正版新书]识人用人管人邵明9787511336026

识人篇
选准人
章  识人，应当有自己的战术和策略
别用框架囚禁了自己
不同职位需要不同个性
优秀的人才自己会说话
让员工帮你选到需要的人
细节之中有魔鬼
拟定科学的选人步骤
世上没有两片相同的树叶
选对招聘渠道才能招对人
不以个人好恶为标准
选才要透过现象看本质
性格适合才是真正适合
留意发现潜在的人才
从情绪推断对方的心胸
第二章  同等条件下，优先选用聪明人
你需要找到“潜力股”
优秀的人能使你更优秀
卓越在于使用出色的人
没有人才就没有事业
任人唯亲不如任人唯贤
创业期招聘需要大智慧
用职位留下最能干的人
组织能力很重要
价值观一致才能拧成一股绳
雇用业绩始终出色的人Y
始终将盈利能力强的人排在首位
第三章  区别“解决小问题"和“解决大问题"的人才
以价值创造能力来评价人才
精英人才是发动机
在工作岗位上培养人才
精心培养管理骨干
内部培养+外部引入
排在能力之前的是德商
优秀人才都经得起折腾
品质隐藏在小事当中
培养中层管理者有技巧
不能重用的8类员工
行政主管的选聘
第四章  辨识具有“将帅之能"和“使用之能"的人才
识别人才的技巧
只用他最突出的地方
招聘高管的三个关键
不必计较人才的过错
用餐速度越快越好
培养你的左膀右臂
提拔工作业绩出色的人
察贤识才的三个标准
精英会在竞争中胜出
别让管理队伍断了链条
优秀的人也会犯错
让年轻人扛起重任
千里马是有共性的
招聘时就要考查团队精神
表里如一的人值得信任
科学的将才选拔程序
第五章  为适合的位置选择合适的人
找到最恰当的位置
让他去做他最擅长的事
认准了就大胆使用
需要避免的识人错误
匹配才能创造高效益
合适的人做合适的事
你的最佳身份是伯乐
长平之战全是赵括的错吗
选好副职才能做好正职
人人都有不适合做的事
读懂个性才能正确使用
人才到位才能做成事
职场个性要与领导风格相匹配
第六章  能人不能缺少
能人一定是能力
能力越强的人越宝贵
善于为企业找到“神仙手”
人才需要被发现
奇才会使你出奇制胜
能人也需要有针对性地使用
不要在能人的工资上吝啬
绝对不能让能人离开
招聘专业人才有方法
三种角度选聘销售精英
第七章  过滤一些无用之才
失败从任用庸才开始
好成绩不等于好人才
学历和才干并没有直接关系
企业招聘需当心注水人才
破解帕金森定律的妙方
精准把握招聘需求
忽视墨菲定律会酿成大错
用人篇
用其长，避其短
第八章  人人皆人才，唯大小之分
每个人都能发光
找到你最需要的人才
用人要合乎原则
用人不疑
因势用人的智慧
二流人才也是人才
优选限度地使用人才
善经营人才者赢天下
使用是最好的培养
别让人才觉得你不真诚
办公司就是办人
第九章  举荐贤人，提携成长
贤人首要有好品行
管理人员重于一切
高管开发的关键
赢在管理者培养
风格确定培养方法
谁有本事就用谁
让下属自己去解决问题
给下属表现的机会
做好“空降兵”的“摆渡人”
人才成长需要土壤
为人才提供施展空间
把握有效培训的秘诀
要比对手更重视培训
第十章  合理搭配，力求周密
有效分配最佳机会
选对人才能做对事
权衡优劣以求互补
适合是选才的原则
建立互补型团队
男女搭配，干活不累
建设互动型团队
刘邦的金三角
用心发现下属的兴趣
如何避免“人多力量小”
错位导致人才浪费
建立绩优营销团队
让管理模式趋于完美
第十一章  量才适用，人人各得其所
接纳反对和犯错者
容才比求才更难
赏识各种个性
老员工不是废品
失败者也是稀缺资源
你需要唱反调的人
让平凡的人做出不平凡的事
让不胜任的人回到原来的岗位上
营销人员应具备的素质
给予人才最适宜的评价
外行也能成为好领导
第十二章  人尽其才，注重扬长避短
让每个人都发挥自己的优选潜力
鼓励每一个人争当先进
建立人尽其才的机制
知人善任才能成就大业
用人所长是你的义务
人人都要“为工作狂”
工作考核时要因人而异
满足下属的工作成就感
对员工进行精神奖励
鼓励下属成为团队英雄
第十三章  授权守责，监控把关
授权必须遵守原则
授权三要素
你不可不知的授权类型
管理者需要掌握的授权技巧
授权过程中监控要到位
充分信任是授权的基础
授权是愿不愿而非能不能
你必须放开他们一
放权有利于员工潜能开发
把任务分配给合适的人
适时调整集权与分权的结合点
相信他，就放权给他
要做到授权而不放任
授权就要授给这样的人
管好财务人员比数据更重要
第十四章  庸人伪才，不可妄用
谨慎对待长舌的下属
严厉处置害群之马
骨干犯众怒也得“下课”
违规者一定要重罚
工作态度要纳入考核
末位淘汰激发动力
看懂下属的心很重要
管人篇
管出效能
第十五章  管人――智者善权，宽严得宜
信任你的下属
在要害处只收不放
控权是授权的前提
不要做撒手掌柜
卓越管理源自充分授权
不要使下属反感你
最重要的是解决问题
两条重要的管理途径
留住人才靠让权
显示用人不疑的气度
让大家共同参与讨论
有权威才会有服从
第十六章  管人有方，不同人用不同方法
搞定难缠的下属
对女强人多加肯定
削去员工的“刺”
与狂傲者和谐相处
用事实来堵住牢骚
正确对待攻击型下属
关键时刻拉下属一把
让知识型员工自我管理
巧妙对付谄媚者
让有情绪的人安静下来
撬开被动沟通者的嘴
用恰当的话消解下属的怨气
不要让员工对你产生敌意
说服是最好的领导方式
第十七章  树立权威，让下属坚决服从命令
正直产生约束力
威信使管理变得简单
为下属的过错承担责任
树威的要素就是严
身不正者影必斜
领导应是员工学习的榜样
表率就是领导者的领导力
既要避亲又要避疏
一旦决定惩罚就不要手软
适当显示自己的领导身份
你需要赢得下属爱戴
功劳是属于大家的
心底坦荡天地宽
先严己再严人
坦诚的沟通会赢得尊重
先商量后命令
运用漂亮语言令下属顺从
第十八章  高效管理，创造管人优选效益
实现企业内部和谐
不要让员工对考核恐惧
适时地为企业打强心针
帮助员工树立工作信心
注重员工的精神待遇
如何引出员工的激情
优选成功在于赢人心
让员工保持半兴奋状态
莫因为迁就而导致扼杀
管理的最高境界是不用管理
让能力与待遇相匹配
求下属帮忙的激励效应
尊重时间才能赢得成功
让所有人都参与决策
严于律己缔造非凡影响力
任何管理都需要有效沟通
用好情绪感染下属
第十九章  投资培训，对下属培养很重要
为人才创造成长环境
培训支出是企业投资
搞清员工需要学习哪些知识技能
选择最有效的培训方式
引导员工成长
以培养未来老板为标准
告诉员工你对他的期望
促使员工的能力高于对手
任何时候都需要培养接班人
用特殊方法培训有经验的人
给下属学习的机会
把弱点作为培植的切人点
让每个人都学会学习
升迁不一定全是好事
培训造就优秀营销人员
第二十章  赞美批评，管理中的“褒贬"艺术
挖掘优点并加以赞赏
宽容的力量更强大
求全责备是激励的大忌
批评要有技巧
别让员工如坐针毡
聪明的管理者注重情感投资
温暖和严寒兼用
赞誉方式要富于变化
批评不等于简单斥骂
批评必须要把握要领
批评千万不要出口伤人
解雇是最严厉的批评
直接解释问题比说什么都好
两头扬中间贬的艺术
批评要让对方心悦诚服
斥责前要精心设计
表扬下属要有方法
第二十一章  赏罚分明，刚柔并济管理下属
让制度为公正导航
有赏有罚铸就铁的纪律
关键在于度的把握
以利激励要恰到好处
管理的本质是规则
奖罚都要说明原因
不透明会产生副作用
奖励需要鼓励的行为
惩罚要比奖励更慎重
无情管理的有效运用
使领先者成为学习目标
学会建立权威的脉络
制度建设要与时俱进
充分考虑成员的差异化
学会拒绝员工的某些要求
第二十二章  激励下属，让他们追求高绩效
勇当高效执行的起点
莫让团队成员享受安逸
建立良陛的竞争机制
让千里马成为团队榜样
激励应符合员工的期待
让其感受到“与众不同”
以晋升激励精英人才
制定充满激励性的薪酬机制
信任能够产生无穷动力
善用激将法
步步为营的目标激励
生于忧患的危机激励
强调结果而不是方法
与下属分享劳动成果
及时反馈员工的表现
领导者必须不断雕琢下属
给下属摆一个擂台
拉拉队的神奇作用
肯定员工所做的
第二十三章  有效沟通，畅通与下属的交流
倾听代表你的态度
只有一页的备忘录
使用对方熟悉的语言
按照对方的期望沟通
做好“一对一”面谈
有效利用会议加强沟通
同下属保持经常性接触
要善于向下属推销信息
用生动的演说感染员工
向摩托罗拉那样“Open Door”
有什么意见都可以说出来
看懂下属的一举一动
沟通好才能管理好
有效沟通要因人而异
尽可能采用简便的沟通方法
有效沟通的原则
付出打造良好人际关系
要善于多问问题
巧妙提问获取各种信息
打破团队沟通中的冰点
团队沟通的四大缺陷
主动一脚把门踹开
激发对方讲话的愿望
说服下属前的准备工作
独裁是决策的天敌
向员工推销你的转型计划
第二十四章  关爱下属，做有人情味的管理者
真心实意尊重人才
爱出者爱返
肯定员工的个人尊严
管理和情理从细处着眼
管理从尊重员工开始
以心为本的管理方式
热情是员工情绪的加油站
让员工成为公司的主人
让员工觉得自己很重要
亲情化管理
放下心来，当个快乐的老板
经营人心者得天下
用制度鼓励不同意见
领导者的容人之量
体贴入微收获下属的心
霍桑效应的启示
忘却绝对的理性
满意度带来更好的绩效
企业的根本宗旨是尊重人
第二十五章  管理团队，让内部“有竞争无斗争"
冲突是提升凝聚力的契机
从遏制扯皮开始
为员工创造良好的工作氛围
领导风格影响团队气氛
不添加人为的不和谐
团队才是真正的领袖
提升凝聚力的七大关键
不可缺少的内部流动
卸掉团队脊背上的压力
莫让晋升引发恶性竞争
要让团队懂得坚持
培养集体荣誉感
赋予团队合作精神
提升成员的默契感
掌控下属的心态
化团队冲突为成就感
第二十六章  留人裁人，妥善处理
剔除团队中的“害群之马”
留人的关键在于留心
绝不能搞个人英雄主义
忠诚需要基本保障
高薪留人与诚意放人
有效控制人才流失
与员工利益进行捆绑
使员工成为公司的股东
靠企业文化留住人才
要设法让他感到被重视
用行动留住人才
留住核心人才
优秀下属辞职一定要弄清原因
让员工有归属感

第一章识人，应当有自己的战术和策略别用框架囚禁了自己只要是人才，只要能对事业起积极的推动作用，我们就应当想尽一切办法将他招揽人自己的大营。我们不仅要做到不问出身、不计前嫌，还要做到真诚待人。当然还需要进行多方考核。
英雄不怕出身低。纵观历史，诸多英雄豪杰，大都来自民间。秦末，作为刘邦重臣的韩信，曾建议刘邦“反其道而行之，争夺关中之地不难，进而夺取天下也不难”，为刘邦后来夺取天下作出巨大贡献。可是韩信并非出身于什么豪门大户，也无高贵身份，甚至还受过“胯下之辱”。
同时代的刘敬，曾向刘邦建议定都关中，与匈奴实行“和亲”政策。当时他只是一个赶车的马夫，汉高祖决定召见他时，引见的官员特别为他准备了一套新衣服，而他说：“我本身穿的什么衣服就穿什么衣服去，用不着再换了。”于是穿着破旧衣服去见了刘邦，刘邦欣赏他的才华，就把他收下了。
我们当今的领导者、管理者们，要慧眼识英才，尤其是那些出身贫寒、地位低下的人才。因为这些人一旦有人欣赏他、重用他，他就会加倍珍惜这来之不易的机会。
对待人才要做到不计前嫌。李世民是我国历史上有名的开明君主，“玄武门之变”后，他对太子李建成集团的“同谋太宗数百人”均予留用，并说这些人当时都各为其主，都是“忠义之士”。魏徵本是太子李建成的谋臣，多次为李建成出谋划策，要杀死太宗，后来也
被太宗重用。一个优秀的企业管理者，之所以能宽待、重用曾经与自己作对的人，原因和目的只有一个：爱惜人才，获得人心。
人才是人类之精华，因此，人才是难得的，尤其是在社会人才不足的条件下更是如此。
但是，只有组织者爱人才，以真诚的态度对待人才，才能聚集起一支人才队伍。
中国浙江省有一家由农民创办的公司，该公司下属的塑料厂花了30多万元购进了3台多功能吹塑机。设备进厂后全厂没有一个人能看懂图纸，更没有人能安装试车。总经理几经打听，获知一家塑料厂有一位姓吕的工程师能解决这个问题，于是他亲自去这家工厂拜访聘请，可是一连四五次，都没找到他。后来，总经理又多方打听，弄清了他家的住址，前去登门拜访，但一连几次都被他以身体不好为由而婉言谢绝了。
在一个雪花纷飞的夜晚，总经理再次叩响了吕工程师的家门。当看到满身白雪、不辞辛苦的总经理又一次站在家门口时，工程师被深深地感
动了，终于表示愿意为这家工厂的发展助一臂之力。总经理以诚求贤，10次登门，一时传为佳话。在吕工程师的帮助下，新设备很快投入生产，给公司带来了很大的经济效益。
招聘人才需要多方考核。
小王大学毕业后到一家外资企业应聘，主持面试的是该公司的总经理查理先生。当他走进面试室时，查理先生站了起来，一脸惊喜地握着小王的手，向在座的其他几位面试主考官说道：“来，我先给你们介绍一下，这就是几年前救我儿子的年轻人。”小王觉得奇怪，正要开口说话，查理先生抢着说：“那次车祸，要不是你抢救及时，我早就没儿子了。”小王更觉得莫名其妙，连连说：“可能是您弄错了，我没有救过您的儿子。，’查理先生拉小王到沙发上坐下，说：“你不要不好意思嘛，我还记得你脸上的这颗痣，你当时还不肯留下姓名和地址呢。”小王站起来说道：“查理先生，您肯定搞错了，我确实没有救过您的儿子。”查理先生
也站起来对小王说：“年轻人，我很欣赏你的诚实，我宣布你被录取了。”诚实使小王找到了一份理想的工作。假如小王贪图虚荣，自作聪明，顺杆子爬，那就完蛋了。作为管理者，在聘用前，一定要多方考核人才的德与才，这样，方可保证人才的质量。
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《识人用人管人(精)》由邵明编，本书是一本集知识性、实用性和科学性为一体的经典管理智慧书，书中借鉴和吸收了现代企业和职能部门中许多管理学方面的实践经验。本书适合于从事各类管理工作的领导者和管理者阅读，对于各类企业管理人员、经商管理者、各职能部门的管理人员，以及从事其他管理和领导工作的读者具有十分重要的借鉴意义。