正版新书]成为最强工厂(日)御沓佳美,(日)柿内幸夫 著;玲玲 译9

前言
第1章 比中国及其他亚洲 快速、廉价地制造 好的产品
1 转变成获利体质
T社长的决心
T社长的话
打破常识
提高收益的原点
目标是“一气贯通”
社长不做谁做
虽然改善很难，但能盈利
2 《生产制造的革新》的3个重要关键词
①靠 商品盈利的体制
企业本身就是商品
由从2家公司采购变为集中从1家公司
②速度——一前置时间为零
“数据”“信息”“现实”
开发周期
适合制造的组织
③灵活性（F1exibilitv）
从“管理”到“不管理”
第2章 制造的“7个革新”
【制造的革新1】从产品导向到市场导向成本和售价
【制造的革新2】将负责人说“库存不能再减少”时的数量再减少50%
生产率和库存
间接部门的效率化
【制造的革新3】以多品种小批生产的方式进一步产出利润
从备货型生产到订货型生产
【制造的革新4】不要为了扩大规模而进行设备投资
将设备归为变动费用
【制造的革新5】小型化（战略性规模缩小）
将营业和工厂直接关联
“是外部订货还是自主制造”“是海外生产还是 生产”的判断标准
……
第3章 社长的视觉化管理
第4章 阶段0 至今仍很常见的“大批生产”
第5章 阶段1 创建工程内的流程
第6章 阶段2 创建工程建设的流程
第7章 阶段3 创建工厂内的流程
第8章 阶段4 创建工厂问的流程
第9章 阶段5 创建与消费者相连的流程
O章 阶段6 创建一气贯通的流程
参考文献

御沓佳美，1950年生于大分县。毕业于工学院大学，之后进入Olympic股份公司工作。1988年成立了改善Consultants股份公司，并任董事长。他作为帮助工厂重建的专家，深入面临破产危机的企业现场，以对社长、管理人员进行严厉指导，对现场进行有效改善，短时间内让企业转亏为盈著称。指导过化妆品、精密器械、食品、重工业、建筑、贸易公司、汽车、半导体等数十家各种业态的企业。每年有250天活跃在日本及其他国家的企业现场，进行改善指导。著有《JIT工厂革命》《JIT改善教程》等。
柿内幸夫，现任株式会社柿内幸夫技术士事务所董事长，多摩大学商学院客座教授、工学博士、工程师（经营工学）。
1974年东京工业大学工学部经营工学专业毕业；1982年斯坦福大学研究生院IE专业结业；2006年庆应义塾大学工学部博士课程结业。曾就职于日产汽车生产管理部门，在生产现场从事提高生产率的活动和教育培训工作。曾任吉原工厂IE担当课课长，1992年辞职。作为改善顾问，从事与现场改善及企业整体的经营改善相关的顾问、咨询工作。在汽车、电力、食品、铸造、建筑、IT产业等广泛领域中深入生产一线，进行实践指导。
其著作《现场改善》《工厂改善的101个要点》已由东方出版社出版。

日本东北地区的T公司是一家拥有300名从业人员的半导体生产厂家。大约17年前，我（作者御沓）曾在日本东北担任某研讨会的讲师，T公司的一名职员碰巧参加了研讨会，他向T社长汇报了我讲述的“比中国及其他亚洲快速、廉价地制造好的产品”的内容，由此我开始为T公司提供咨询服务。研讨会后不久我就接到了T公司让我视察工厂车间的委托。但是，出于个人原因考虑，大约有1年的时间我一直在推拒T公司的委托。原因是这并非T社长本人的委托。也即，我不确定T社长是否真心想要改变公司。企业的改善工作虽是一时的，但却会给所有员工带来巨大痛苦。因此，如果不是社长自身率先努力认真改善的话，是不可能达成目标的。所以，我在接受改善工作委托时，重视的是社长对于企业改善的态度。
1年后，我接到了T社长本人“真心想要改变企业，所以拜托了”的请求。于是，我开始对T公司进行真正的改善。当时，T公司是个年销售额50亿日元的赤字企业。T社长虽说是该公司社长，其实是由总公司派来的调任人员。所有赤字企业的情况都是一样的，以T社长为首的部长、课长等领导层几乎都不前往工作现场，不了解生产工厂的实际状态。当我问及厂长“如何管理工厂”时，他的回答是“通过数据来掌握情况”。但是，他所说的工厂状态与我之前见到的大相径庭。这种情况并不是T公司的。一般而言，无论哪家公司，随着规模的扩大，以社长为首的管理层都几乎不再前往生产现场。工厂负责人也成了事务性的职位。
此外，T公司的问题堆积如山，如“人员冗余”“持有7个月的库存”“细分化的各工程间各自为政、互相隔离”等。作为改善的步，我决定首先从“5S”和“流程化”开始做起。
“流程化”的方法之一是作业人员的“多能工化”。所谓“多能工化”，是指一位作业人员做多项工作。当时，T公司的所有员工都是坐着工作的。当然，坐着是不可能实现“多能工化”的。因此，我首先提出了“站立作业”的要求。T社长立即同意了，但在这一阶段却遭到了公司内的强烈抵制。当时的企业领导干部们一再谴责：“站着有什么意义？站也罢、坐也罢，结果是一样的。”“老师的指导只会让现场混乱。”“老师让我们去现场、站着工作。但是现场情况可由数据把握，前往现场只会浪费时间。而且站着真能提高生产效率吗？”被要求站立作业的现场人员还提出了“工作是用手做的，而不是脚，这样只会令人疲惫”“以前一直是坐着工作的，这是加重劳动负担”等反对意见。企业改革始于5月末，而“由坐着工作改为站立作业”的改善举措旋即遭遇失败，T公司的特质改善可谓多灾多难。然后，在当年的8月，我发现T社长在这种氛围中突然站起来了。并不是开玩笑，而是他真的开始在社长室站立工作了。T社长还自己垫高了办公桌的桌脚，以使社长室的桌子适合站立工作。这件事很快传遍了整个公司。这体现了T社长对于改善工作的认真态度，之后工厂的作业人员就开始效仿T社长。设计部门等事务性职员也意识到公司并非只要求作业人员站立工作，所以他们也全都开始站立工作。当时，劳动工会也
没有反对这种做法。按我以往的经验来看，如果让现场人员站立工作的改革失败，之后的工作会很难进行。站立作业的改革，要么是让各工作场所逐一站起来，要么是让大家一起站起来。T公司是一起站起来的，而且是社长身先士卒。这样的案例我还是次碰到。之后我遇见T社长时，向他询问了当时的想法。
如今，供应链管理（SCM）、业务流程重组（BPR）或订货生产系统（BTO）等，作为经营的革新手法受到追捧。但这些并不是什么新的方法，其根源也已存在于日本。而且，我可以断言，即便让中小企业引入这些方法，也 不会有什么好的发展。越是经营不善、没有实力的企业，就越想“依靠信息系统逃避责任”“自己做不到的让别人去做”“让计算机代替人为管理”。也即，比起磨炼、提高自己，想坐享其成。这样是不可能让企业变得强大的。事实上，想将目前得不出结论的课题交由计算机处理并得到答案，是根本不可能的。曾经有位社长对我说过，“我公司零件的缺货问题一直得不到解决，所以我想引入计算机管理系统”。我随即反问道：“计算机系统能替我们买零件吗？”直截了当地说，对于不前往工作现场、只想抓住计算机不放的人而言，即便给了他计算机，进行了信息化改造，公司现状也不可能有任何改变。而且，即便是社长，也仍有一部分人未能理解“信息”和“数据”的差别（关于“信息”和“数据”的差别，将在后面解说）。这样的企业即便购买了价格高昂的计算机，也根本不可能变强。社长首先需要 理解制造业的原理原则。因为，如果不以原理原则为基础，再怎么改变，也不可能盈利。从结论来讲，体质改善的终目标是，人、物、信息无停滞、快速流通的“一气贯通”经营。其目的是去除库存等浪费，在无法增加数量的时代也能将利润大化，贯彻“去除浪费”这一原理原则。具体的方法论将在第3章之后详述。如果能做到“一气贯通”经营，就可同时实现不增加借款和库存、提高销售额的现金流经营。
例如，在本书开头介绍的T社长，只要销售负责人取得订单，就能立即向工厂的生产线发出生产指示。其间不需要任何中介手段。一旦下单，就能立即生产，生产线的终端工作人员进行包装、贴上上门送货标签、装入运往各发货地点的货车。也即，负责组装的工作人员同时负责物流的工作。这样就不需要专门的物流人员了。根据顾客的不同需求，上门送货的物流公司也有大和运输、日通、佐川急便等不同选择。因此，根据各运输公司的取件时间，由被称为“编组”的人员推着货车前往各工序部门汇总货品，然后统一运到发件地点。所以，只要在规定的发货时间前准备好货品就能不断发货。这样就消除了以下浪费。即，先大批生产同一商品，再将成品放入仓库，然后按照顾客所需的数量——50个、80个、200个分开包装、发送。因此T公司的交货期是立即交纳。如果顾客想要明日送达，就可明日送到。以汽车行业为例，事实上几乎没有客户会要求明日前送达1000个零件。不仅是汽车，无论哪种商品，一般都不可能有一次数十万个的交货需求。多品种小批量的短期交货要求是有的，而大批量的短期交货则很少。因此，公司若能做到“一气贯通”，那么就可无库存，地实现客户期望的交货期。换言之，所谓“一气贯通”是指营业现场、设计现场、工厂现场、销售现场等各部门之间没有其他阻碍介入，各部门之间直接联系的机制。