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正版新书]高情商管理南勇 著 著9787505740303
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引子 被忽视的“常识”
第一章 绝不能忽视的管理细节——顾客信息
第一节 套路没用对,肯定掉链子:做不到是因为不想做到
第二节 捡到篮里都是菜:大小生意,一视同仁
第三节 巧用人情作文章:销售就是“欠人情”
第四节 “自我设障”就是拦路虎:敢想,就能行
第五节 公司一盘棋:“每个人”都代表“公司”
第六节 不只做生意,才能做大生意:学会和客户做朋友
第二章 解开团队困局的死结——提升谈判力
第一节 别让“面子”困住你:面子既是兴奋剂,也是绊脚石
第二节 谈判的艺术:学会和自己较劲
第三章 团队训练的救命稻草——“角色扮演”
第一节 领导主动多“烦恼”,团队才能干得好
第二节 心急吃不了热豆腐:专业是磨出来的
第三节 全员大对决:从“单枪匹马”到“团体作战”的蜕变
第四章 战略对,战术才能行——把握常识、客户和价值
第一节 “伪常识”让人寸步难行:不被怀疑的“常识”是“伪常识”
第二节 要想找到“生意”,首先要找到“价值”
第三节 跳出自我:这个问题还能怎么想?
第五章 下好项目的第一步棋——项目开局强调“一见钟情”
第一节 不可不学的软技巧:开局就能赢得好分数
第二节 如何避免一开始就“自树敌人”
第六章 优秀的团队往往“有迹可循”——把握程序
第一节 程序即正义:“先苦后甜”才能“一马平川”
第二节 把握加分题:为顾客做“多余”的事
第三节 不变之变:适时调整才能海阔天空
第七章 高效的团队都这样搞定项目
第一节 激活耳朵,管住嘴:革新你的“沟通力”!
第二节 如何做一个“有用之才”:“战友”和“客户”都是自己人
第三节 执行力!执行力!——“眼高手低”是个伪命题
第八章 领导力构建之法
第一节 好员工未必当得了好上司:学习“老牛拉破车”
第二节 善用领导力,引爆团队执行力
后记 躲进小楼成一统
南勇:中国本土有名管理学专家,资历经理人,管理类畅销书作家,著有《给你一个团队,看你怎么管》系列图书,畅销50余万册。南勇早年留学日本,获得东京早稻田大学商学硕士学位。回国后,先后在润滑油、汽车销售等行业从事管理工作。多年管理学研究及一线管理经验相辅相成,南勇得以在中国本土化管理现实中将德鲁管理精髓完美融合,在《给你一个公司,看你怎么管》系列、《草民经济学》等畅销图书中,南勇用独特的视角、诙谐的表达,为我们揭示MBA课程里避而不谈的实战技巧。
某日,和一群汽车圈儿的朋友聊天,聊到了员工薪酬的话题。
期间,我和朋友们发生了一点小争执,针对“一
线销售人员”和“前台接待员”这两个工作岗位,到底哪一个薪酬标准应该设得更高一些引起了分歧。
一般来说,在汽车销售行业,这两个岗位的收入水准是不可同日而语的,前者的收入往往是后者的几倍甚至十几倍。
并且没有人对这一惊人的差别感到有什么不妥。
在朋友们的眼里,“前台”是一个无足轻重的角色,每天的工作无非就是接接电话,做做记录而已,绝对堪称清闲,甚至有点“鸡肋”的感觉。这样的岗位其实可有可无,能领一点基本工资已经算不错,把这些人的价值和为公司冲锋陷阵、创造收益的销售人员相提并论,本身就是一个错误的命题。
所以,他们的一致结论是:“销售”一个月挣一
万都不多;“前台”一个月拿两千都不少。
我却有不同的看法:如果我自己有一家店,我愿意付一万元月薪去聘请一位“前台”,当然,是一个“称职”的前台。
这其实是一个特别简单的数学问题。
这里面有两个关键词:一日“顾客信息”,一日“成交率”。
“前台”的工作内容,不只是接电话、做记录这么简单。他们还有一项极为重要的使命——收集顾客信息。
全面、彻底地掌握顾客信息到底有多重要?
让我们算一笔账。
我们假设一家店的平均成交率是10%(这就意味着平均每接待十个顾客,就有可能成交一台车),那么,这就意味着如果这家店平均每天漏掉十个顾客信息,就等于每天少卖了一台车。这样算下来,一个月就会少卖三十台,一年就会少卖三百多台。三百多台!这是个什么概念?几千万的营业额,上百万的利润啊!
用这些钱去聘请几个高薪“前台”,会是一项亏本的买卖吗?
答案显而易见。
虽然,现实世界中的情况不会这么单纯,但大体上的逻辑是一样的。
遗感的是,我没能说服,至少是完全说服我的那几位朋友。他们脑子里的固有观念实在是太强大了。
我实在很难在短时间内扭转他们的想法。 所谓“窥一斑而知全豹”。这几位朋友的观点,在当今中国服务业具有极大的普遍性。
既然如此,这第一章的内容,就让我们开门见山,聊聊那些和“顾客信息”有关的事儿。
第一节 套路没用对,肯定掉链子:做不到是因为不想做到“顾客信息”是所有服务行业的起点,无比重要
。
那是八年前的事儿了。
那个时候,我还在一家三线城市的汽车销售集团任管理总监,专职负责集团整体的管理工作。
那家集团公司下辖十数个品牌,高中低各个档次都有,几乎每年都会有新店开业。
故事,要从一家开业还不到一年的品牌销售店说起。
这个品牌算是畅销品牌,在这座城市的销量一直不错,而且迄今为止只有一家竞争对手,所以老板认为是个好机会,费尽心思干掉无数竞争者才从厂家那里争取到另一家新店开业的资格;满以为能共享红利,结结实实地分一杯羹,没想到除了开业头几个月生
意还算凑合之外,其后的几个月生意一直不咸不淡、
不温不火,让老板分外头疼。
一个周一的下午,在这家店二楼的总经理办公室,老板、我还有这家店的总经理汪海,三个人开了个小型业务会。
“不应该这样啊!”老板忿忿地道,“现在日系车销量这么好,就算多了一家店,也应该‘雨露均沾’才对啊!市场蛋糕变大了嘛,应该大家都有得赚呀
!这么大的市场潜力没道理养不活两家店啊!”P6-7
为什么上司需要成为共进退的“场上队长”而不是旁观的“场边教练”? 为什么看似儿戏的“角色扮演”,能成为团队增值的制胜宝典? 为什么操练了无数遍的套路,关键时刻还是会掉链子? 为什么“各司其职”不算“尽本分”,高效团队到底应该怎样带? 为什么说“面子”是把双刃剑,更是导致团队困局的死结? 为什么执行力只与感性有关、与理性无关,哪个才是告别“眼高手低”的法典为什么你的团队“一抓就死、一放就乱”,在阙值内引导队员更划算? 为什么好员工当不了好领导,员工可以“掌舵”,但只有领导才能“制定航线”? 请看由南勇著的《高情商管理(带团队就是抓细节)》。
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