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正版新书]软件项目管理原理与实践秦航 编9787302395584
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第1章 引言1.1 项目和软件项目1.1.1 软件难做1.1.2 什么是项目1.1.3 软件项目及其产品特征1.1.4 软件工程层状模型和与时间相关的概念1.2 软件团队和项目目标1.2.1 软件开发中的各类问题1.2.2 设定目标1.3 管理和管理思想1.3.1 项目管理及其特点1.3.2 管理思想的发展1.4 项目管理的核心方法体系1.4.1 PMBOK1.4.2 PRINCE21.5 项目经理和管理原则1.5.1 软件项目经理扮演的角色1.5.2 软件项目管理的原则1.5.3 21世纪的管理者需要做什么小结思考题第2章 软件项目需求工程2.1 概述2.1.1 需求定义2.1.2 需求类型2.2 需求开发和管理过程2.2.1 需求获取2.2.2 需求分析2.2.3 需求规格说明2.2.4 需求验证2.2.5 需求变更管理2.2.6 可测试性需求2.3 需求获取方法2.3.1 访谈和调研2.3.2 专题讨论会2.3.3 头脑风暴2.3.4 场景串联2.4 需求分析建模方法2.4.1 用例分析方法2.4.2 原型分析方法2.4.3 结构化分析方法2.5 需求管理工具2.5.1 需求管理工具的功能2.5.2 常用需求管理工具介绍2.5.3 需求管理工具的发展趋势小结思考题第3章 软件项目成本估算3.1 项目估算的挑战3.2 项目估算的基本内容3.3 规模估算3.3.1 德尔菲方法3.3.2 类比估算法3.4 工作量估算3.4.1 普特纳姆模型3.4.2 经验估算模型3.4.3 功能点分析的要素3.4.4 功能点计算3.4.5 开发阶段工作量估算3.4.6 实施阶段工作量估算3.4.7 维护阶段工作量估算3.5 开发工期估算3.6 成本估算方法3.6.1 咨询费3.6.2 建设费3.6.3 服务费小结思考题第4章 软件项目进度计划第5章 软件项目风险管理第6章 软件项目配置管理第7章 软件项目合同管理第8章 软件项目人力资源管理第9章 Rational统一过程第10章 敏捷项目管理第11章 软件项目管理软件参考文献
《软件项目管理原理与实践》: 1.5.2软件项目管理的原则 软件产业是一个基于不断实践的行业,更像是下棋,永远无法有一种确切的方法告诉你怎么样一定能赢。 软件开发残酷的现实告诉我们:没有规则的软件开发过程带来的是无法预料的结果。如何改善我们的软件开发管理?一条便捷之道便是“尊重常识,尊重历史经验教训”。在其中,有许多的原则和经验可以供我们借鉴。 1.计划原则 没有计划,就无从知道什么时候控制和变更。 制定一个详尽的计划,以详细到开发人员可以理解程度为宜。计划能够告诉你什么时候应该做什么。没有计划,你无从知道自己需要做什么。 不少项目经理告诉组员需要做什么东西后扬长而去,丝毫没有一个相关任务(活动)之间的说明。由于没有计划或是计划太粗糙、不切实际,很多项目1/3甚至1/2的时间花在返工上面。因为计划中遗漏了某一项关键任务,项目就有可能宣告失败。试想一下,制订一个周密合理的计划需要耗费这么多的时间吗?需要付出项目失败的代价吗?还有很多项目管理人员常常错误地认为“变化比计划快”,但实际的情况是,由于没有计划,无法预测、估量变化给项目所带来影响,所面临的将会是难以理清、混沌的状态。 此外,对于开发人员来说,“目标导向”是充分调动其工作积极性的最佳方法,每个任务阶段成果能够将员工的工作效率维持在一个较高的水平。因为近期目标总是比远期目标更容易看到和达到。为此,需要制订一个计划,来符合目标导向。 2.Brooks原则 Brooks原则,是《人月神话》的作者FredBrooks提出的经典理论,即向一个已经滞后降低。同时,工作成本却不断向上攀升。不过就目前来说,项目管理人员丝毫不会理会这一点,“人多力量大”,也许更能引人人胜。不少项目管理人员抱怨时间的急迫性,须知,很多项目内时间的急迫性,来自于项目管理人员不假思索和不基于常理的邀功表现,是没有充分考虑开发人员能力的多样性所致。为此,正规的企业不得不耗费大量加班费用于加班人员的津贴,同时,也要承担违反劳动法的潜在法律危险。现在,一种万不得已的做法,是假设项目开发人员之间的任务的关联性不是太大的情况下,采取两班倒、三班倒的方法,来保证时间的延续性和相关开发人员的工作高效性。 3.验收标准原则 在进行某项任务时,人们往往会为以何种结果为宜而感到困惑。不求质量的开发人员,往往凭据经验草草了事,追求完美的开发人员,则在该项任务上耗费太多的精力,但此番耗费未必针对该项任务,因而常常吃力不讨好。 这是由于没有验收标准而导致的情景。 因为没有验收标准,无法知道要进行的任务需要一个什么样的结果,需要达到什么样的质量标准。很多情况下,活动与期望结果背道而驰,而此时,你还在沉醉于自己的辛勤耕耘之中。作为项目经理,只有制定好每个任务的验收标准,才能够严格把好每一个质量关.同时了解项目的进度情况。 4.默认无效原则 项目成员理解和赞成项目的范围、目标和所制定的项目策略吗?不少项目管理人员认为“沉默意味着同意”。实际上,我们或多或少都会陷入这样的一个思维误区。 试想一下,你作为职员或项目开发人员时的沉默,完全代表你赞成你的领导的意见吗?答案是不见得。这一点在项目沟通中极为重要,项目管理者切不可将沉默认为是同意。沉默,在很大的程度上说明项目开发人员还尚未弄清楚项目的范围、任务、目标。为此,项目管理者还需要同开发人员进行充分沟通,了解开发人员的想法。在对项目没有一个共同的一致的理解的前提下,一个团队是不可能成功的。的项目添加人员,可能会使项目更加滞后。 作为新加入的员工来说,相关培训、环境熟悉和人员之间的沟通增加,迫使项目的工作效率急剧下跌。工作效率下降需要加班来进行弥补,但加班造成的疲劳,会再次使工作效率 ……
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