正版新书]薪规则—开启薪酬管理的4.0时代[中国]李兆富978711321

第1章 知薪——开启薪酬管理4.0时代
1.1 薪酬管理1.0：按劳分配，多劳多得
1.1.1 直接计件工资制
1.1.2 标准工时工资制与贝多计划
1.1.3 薪酬1.0时代的特点
1.2 薪酬管理2.0：绩效分配，关注公平
1.2.1 哈尔西50∶40∶10计划
1.2.2 罗万奖金提成计划
1.2.3 差别计件工资制与多重计件工资制
1.2.4 薪酬2.0时代的特点
1.3 薪酬管理3.0：价值分配，重在人性
1.3.1 甘特计划
1.3.2 收益分享计划
1.3.3 利润分享计划
1.3.4 风险分享计划
1.3.5 薪酬3.0时代的特点
1.4 薪酬管理4.0：劳资矛盾，全员持股
1.4.1 虚拟股票
1.4.2 限制性股票
1.4.3 股票期权
1.4.4 薪酬4.0时代的特点
第2章 知人——行为科学三阶段
2.1 工作满意度与内容激励理论
2.1.1 工作满意度
2.1.2 马斯洛的层次需求理论
2.2 组织承诺与过程激励理论
2.2.1 组织承诺
2.2.2 弗鲁姆的期望理论
2.2.3 亚当斯的公平理论
2.2.4 组织承诺阶段的特点
2.3 员工敬业与动因激励理论
2.3.1 员工敬业度
2.3.2 洛克的目标设置理论
2.3.3 德西的认知评价理论
2.3.4 员工敬业阶段的特点
2.4 服务利润链理论
第3章 知由——薪酬效用三要素
3.1 拆分还是改良人力资源部
3.2 我们了解我们的老板吗
3.3 我们了解互联网时代的员工吗
3.3.1 不要用金钱来侮辱我
3.3.2 迟到的风波
3.3.3 说出来的都是理由
3.3.4 互联网时代的来临
3.4 我们具备管理的基本逻辑吗
第4章 知法——薪酬管理方法论
4.1 战略意图与薪酬管理
4.1.1 绩效不是薪酬
4.1.2 基于价值贡献的薪酬分配
4.1.3 斯奈尔的战略一薪酬模型
4.2 薪酬管理的目标与五大公平
4.2.1 薪酬管理的效率目标
4.2.2 薪酬管理的五大公平
4.2.3 薪酬管理的合法目标
4.3 薪酬管理的方法
4.3.1 系统化、一体化思考薪酬管理
4.3.2 薪酬设计的四大基础前提
4.3.3 薪酬设计的五大方案
第5章 薪酬设计的四大基础前提
5.1 岗位管理
5.1.1 横向分类：序列
5.1.2 纵向分类：职等
5.1.3 岗位称谓
5.1.4 岗位图谱
5.2 工作分析
5.2.1 工作分析简介
5.2.2 工作分析的方法
5.2.3 工作分析问卷填写规范
5.2.4 工作分析应该注意的问题
5.3 岗位评估
5.3.1 岗位评估简介
5.3.2 岗位评估的方法
5.3.3 28因素岗位评估定义与分级
5.3.4 岗位评估方案
5.3.5 岗位价值评估计划
5.3.6 岗位评估应该注意的问题
5.4 薪酬调查
第6章 薪酬管理的五大设计方案
6.1 薪酬总额设计方案
6.1.1 薪酬总额的影响因素
6.1.2 薪酬总额设计的方法
6.1.3 总额设计相关指标介绍
6.1.4 某集团薪酬总额审计方案
6.2 薪酬水平设计方案
6.2.1 薪酬调查数据处理
6.2.2 制定薪酬水平策略
6.2.3 绘制散点图并进行回归
6.2.4 确定职等中点薪酬水平
6.2.5 薪酬水平方案确定
6.2.6 水平体系约束判断
6.2.7 总额匡算与符合性检验
6.3 薪酬发放设计方案
6.3.1 确定发放模式
6.3.2 选择薪酬模块
6.3.3 某企业职能管理人员薪酬发放设计方案
6.3.4 某企业装配工计件工资方案
6.4 薪酬调整设计方案
6.4.1 基于个体的调整
6.4.2 基于整体的调整
6.4.3 薪酬体系的调整
6.5 薪酬管理制度实例
6.6 股权激励设计方案
6.6.1 受益人
6.6.2 股票来源与数量
6.6.3 行杈价格与行权时间
6.6.4 资金来源
6.7 股权激励方案实例
第7章 特殊情形与特殊群体的薪酬
7.1 特殊情形下的薪酬
7.1.1 加班工资
7.1.2 培训期间工资
7.1.3 试用期工资
7.1.4 病假期间工资
7.1.5 带薪年休假工资
7.1.6 生育期工资
7.1.7 停工、停产期工资
7.1.8 停工留薪期间工资
7.1.9 劳动关系终结时的工资支付
7.2 特殊群体的薪酬
7.2.1 董事监事薪酬
7.2.2 高层管理人员（经营者）的薪酬
7.2.3 科研与研发人员的薪酬
7.2.4 营销人员的薪酬
7.2.5 一线管理者的薪酬
第8章 薪酬杂谈
8.1 入职前如何谈薪酬
8.2 薪酬保密与薪酬公开
8.3 如何降低员工的薪酬
8.4 如何解决新员工比老员工薪酬高的问题
后记

李兆富，中国科学技术大学MBA，资深管理咨询顾问，十多年的管理咨询经验，曾帮助数百家企业进行内部管理的改善与提升，获得了良好的项目成果。主要从业经历：用友网络科技股份有限公司特聘HR专家、华夏基石管理咨询公司合伙人、九略管理顾问有限公司项目经理、江苏新科电子集团山东公司办事处经理等。长期担任天保控股、宇虹新颜料、德铭阳光等公司外部顾问/独立董事。主要专注的职能领域：薪酬管理、组织管理、流程管理。 

1．3．5薪酬3．0时代的特点甘特计划、收益分享计划、利润分享计划和风险分享计划，在北美的应用时间跨度从1916年至今，而国内相对来讲，应用并不广泛。
薪酬3．0时代的各种薪酬模式，为我们提供了非常多的应用，而且其应用效果也非常好。主要表现在：(1)对组织绩效和个人绩效每年产生5％～10％的积极影响。
(2)比个体激励更加容易开发绩效指标和指标的标准。
(3)不论在团队内部，还是在组织内部，都构建了合作共赢的组织氛围。
(4)团队工作获得了大多数员工的热情支持。
(5)可以增加员工对决策过程的支持。
同样，薪酬3．0时代的薪酬模式，也可能导致诸多不良的后果，主要表现在：(1)以往高绩效的员工可能会流失，因为必须与低绩效的员工分享收入，积极性受挫。
(2)收入的稳定性降低，增加了员工的薪酬风险，风险规避型的员工(一般学历越高越趋于风险规避)不愿意在企业里任职。
(3)工资线可能会变窄，员工也难以看到个体如
何影响公司的业绩以及个人的激励报酬。
总体看来，薪酬3．0时代的薪酬模式，一般适用于“求发展”阶段的企业，这也是对薪酬1．0时代、
薪酬2．0时代的纠偏模式。“求发展”阶段的企业，生存下去已经不是问题，但面临着变革与创新诉求，国内大部分企业还没有达到这种境界，所以管理的变革与创新就好像在“沼泽地”中前行。
在“求发展”阶段的企业，一定要清晰地明确以下几个方面：①不能将企业的持续经营寄托在少量的“精英”人物身上，团队合作才会形成更大的战斗力。②不怕犯错误，因为“犯错误”是企业经验的积累，是变革与创新的必由阶段，薪酬与个人绩效的关联性太大，将丧失这种“犯错误”的冲动。③大胆提拔年轻人，提拔与使用年轻人，是有一定风险的，但是这种风险所获取的收益可能更高，薪酬与个人绩效关联性太大，同样也会让企业管理者失去“提拔与使用”的动力。
此外，薪酬管理3．0时代的“价值分配，重在人性”，有利于我们向员工提供如下薪酬信号：企业的薪酬发放是基于价值的，一个员工的价值越高，其薪酬收入就越高。同时，HR管理人员也必须了解我们的员工(详见第2章)，提供与员工期望一致的提供物。
1．4薪酬管理4．0：劳资矛盾，全员持股“劳资矛盾，全员持股”。自1952年菲泽尔公司的股票期权开始，股权激励在全球范围内流行开来。
全员持股或者股权激励，使企业管理者在薪酬问题的认知境界上有了非常大的提升。其核心在于将薪酬管理问题视作解决劳资双方矛盾问题。从哲学的角度来看，解决劳资双方的矛盾，就是消灭劳方、资方中的一方。改革开放之前的中国，我们一直在尝试着
消灭“资方”，但其后果有点儿惨不忍睹，西方行为科学阶段管理学的兴起，为我们提供了一种可资借鉴的路径或模式。
在“劳资矛盾，全员持股”的薪酬4．0时代，主要有三大操作模式：虚拟股票、限制性股票和股票期
权。
P12-13

薪酬管理，是企业管理中最艰巨的任务。李兆富著的《薪规则（开启薪酬管理的4.0时代）》重点解决薪酬管理的两个问题——“知”与“行”，这也是本书的整体逻辑结构。关于“知”由知薪、知人、知由、知法四章的内容组成。关于“行”，由前提、方案、例外和杂谈四章的内容组成。