正版新书]《华为的企业战略(全新白金版)李正道9787807478959

前言 向华为学习什么
第1章 战略定位
第一节 专业化战略
第二节 战略新定位
专题1：迈克尔·波特：战略定位的三个出发点
专题2：亨利·明茨伯格：制定战略要向手艺人学习
案例链接：万科：专注住宅开发
第2章 国际化战略
第一节“农村包围城市”
第二节 在电信业的冬天崛起
第三节 屡败屡战的坚持
第四节 快速响应客户需求
附录：日本企业国际化的经验
案例链接1：索尼国际化带给中国企业的启示
案例链接2：韩国公司的国际化道路
第3章 客户战略
第一节 不卖最贵，只卖最好
第二节 客户需要什么就做什么
第三节 为客户融资
第四节 迅速回应客户需求
附录：海尔张瑞敏客户战略语录
案例链接：阿里巴巴：教“客户”钓鱼
第4章 创新战略(上)
第一节 创新反幼稚
第二节 研发体系改革
第三节 从追随到创新
专题1：迈克尔·波特：创新可以化劣势为优势
专题2：彼得·德鲁克：创新机遇的来源
案例链接：爱立信的创新战略
第5章 创新战略(下)
第一节 扭转开发观念上的误区
第二节 站在巨人的肩膀上
第三节 内部共享资源的创新
第四节 专利交叉许可
第五节 直接购买技术
第六节 合作开发
专题：向杰克·韦尔奇学战略创新思维
案例链接1：创新型的美国3M公司
案例链接2：中兴侯为贵：应对金融危机牢牢抓住“创新”这个主题
第6章 技术战略
第一节 持之以恒的战略研发投入
第二节 要走技术独立的路
第三节 反驳“唯技术论”
第7章 融资战略(上)
第一节 向大企业拆借
第二节 与邮电部门成立合资公司
第三节 海外回款问题
延伸阅读：企业投融资管理
第8章 融资战略(下)
第一节 融资渠道
第二节 内部职工银行
第三节 参股合作是大势所趋
第四节 砍掉非强项业务
第五节 不差钱，不上市
第9章 竞争战略
第一节 华为VS中兴
第二节 华为VS思科
第三节 华为VS港湾
附录：李一男离开华为时所作的“内部创业宣言”
专题1：迈克尔·波特：竞争战略的本质
专题2：迈克尔·波特：企业成功的三种基本战略
案例链接：中兴：企业战略转型实施要点
第10章 启示篇
第一节 与友商共同发展
第二节 重视现金流
附录：战略思维与管理理念有着根本的区别
专题1：杰克·韦尔奇：制定战略的三个步骤
专题2：联想集团董事局主席柳传志：企业战略的制定和执行
参考文献
后记

“二战”后，日本企业的国际化之路是以廉价取胜的出口模式获得成功
的，缔造了如丰田、索尼等开疆辟土、驰骋国际市场的神话。纽约市前副市
长PeterJ.Powers接受《IT时代周刊》采访时说，日本汽车制造商成功地进入了美国市场，而且实实在在地将自身融入美国主流经济，可谁会想到当时很多美国人对日本汽车深怀敌意呢？日本成功地进入美国市场，最显而易见
和突出的因素是他们对美国经济的庞大投资和潜心发展千丝万缕的经济联系，而这种努力也来自于精心策划的长期战略。中国企业在进入国际市场时，也需要对各个方面精心谋划，以便更加深入国际市场。
第一节“农村包围城市”2007年，国内曾经出现过一次“国际化路径”之争。有人认为，中国企
业的国际化应该学海尔，走“先难后易”道路，认为只要把美国这块最难啃的骨头啃下来，其他市场则迎刃而解。有人则认为，中国企业国际化应该学TCL，走“先易后难”道路，从发展中国家做起，积累经验再进入发达国家。现在回过头来看，这个争论实际上毫无意义。因为，如果企业不建立属于自己的核心竞争力，从什么样的市场做起都难保成功。
在华为的国际市场战略中，有很多都是借鉴其在国内市场的成功经验而制定的。因为中国是世界上最大的通信市场，也是竞争最激烈的国际市场。
1995年，中国通信市场竞争格局发生剧变，国内、国际市场的竞争空前激烈。一方面，国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下加大了在中国市场上的攻势，给华为等国内企业造成很大的竞争压力。
当时，世界上所有的通信巨头都活跃在中国市场，而且还垄断着中国市
场，也就是业内所说的“七国八制”。“中国的电信市场规模巨大，而且一
开始就面对的是强大的国际竞争对手，可以说竞争非常激烈。所以，中国市
场摸爬滚打的经验可以给华为走向国际市场提供难得的经验。”1996年就开
始在俄罗斯拓展市场的华为常务副总裁费敏回忆说。国际化的竞争就在家门口展开。华为的国际化成了“逼上梁山”的选择。华为的决策者清醒地看到，国际化正是华为度过“冬天”的唯一出路。
华为开拓国际市场，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略。华为凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼
”价格。
世界如此之大，东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞，我先迂回侧翼。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。这和当时华为的技术水平是相吻合的。这些新兴市场电话普及率低，进入门槛低，同时也是许多大公司忽略的地方。这些市场同中国初期发展的电信市场有相似之处，这使得华为在中国市场积累的丰富经验有了用武之地。
对于当时走出国门时的艰难，任正非曾这样描述：当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数优秀的华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。
谈到在非洲市场的拓展经历，当时负责开拓非洲市场的邓涛感受颇多：“刚到非洲，面对25个国家、4.5亿人口、地盘差不多是中国两倍的一个陌生市场，没有人知道华为公司，甚至都不太了解中国，一切都要从零开始。
非洲地区和印度、巴西、俄罗斯这些大国不同，国家分散，你不出差就死定了。1998年我基本上都是一个人频繁跨国出差，那年在肯尼亚，居然两个月没讲过汉语。几年下来，飞机坐了不知道多少趟，从波音到蜻蜓飞机，光护照就用掉了3本。”2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智慧网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
在发展中国家的连战告捷，使华为信心倍增。进入1999年后，华为全线产品都得到了很大的提升，就不再满足于仅仅在第三世界国家发展。
然而当华为在发展中国家有所发展的时候，原来根本不把华为看在眼里的跨国巨头们，这时慢慢地感觉到华为将给它们带来威胁，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的遏制，来压制华为公司在各国市场的发展。不过，对于华为来说，这样的打压根本无法阻止它的前进。2001年，任正非说道：我们在应该出击时出击，一切优秀的儿女，都要英勇奋斗，决不屈服去争取胜利。
2003年，华为决定进军欧洲市场。华为进军欧洲是有一定历史背景的。
2003年思科通过一场知识产权官司将华为逐出了美国市场。正所谓“失之东隅，收之桑榆”，华为转而集中精力主攻欧洲市场，并在随后两年先后突破了BT、沃达丰、法国电信等欧洲“大T”，将欧洲变成了自己的“产粮区”。
华为与西门子于2003年12月签署合作协议，在全球企业网市场，华为将只通过西门子销售华为的QuIDWAY路由器和交换机等网络基础产品。作为回报，西门子将逐年扩大华为数据通信产品在欧洲市场的销量。
2004年，华为在英国设立欧洲地区总部，此举标志着华为海外拓展的重点逐渐从亚非拉发展中国家转向梦寐以求的欧美主流高端市场。
2005年，在每年一度的由伦敦出口协会及48集团俱乐部(前身：英中贸易48家集团)联合举办的庆祝中国新年晚会上，华为作为中国电信市场最大的电信设备供应商及全球电信市场快速增长的供应商，获得了最佳中国投资者年度大奖。该活动是英国的一大年度盛事，目的是庆祝中国农历新年及继续加强发展中英两国的关系。
2009年，华为全球扩张更进一步：华为与全球最大移动通信运营商沃达丰签署加深双方战略合作伙伴关系的协议。根据协议，在今后沃达丰的全球3G采购中，华为将为其提供完整的产品解决方案，并获得优先级的供应权。
2009年12月，北欧市场研究公司Redeye分析师格雷格·乔纳森(GregerJohansson)表示：“华为此前一直在中国市场占据明显优势，但却难以进入其他市场。不过，在过去2～3年，华为表现得非常强势和积极，他们已经成为了爱立信最大的竞争对手。”P20-24

18年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；18年后的今天，华为年销售额达到453亿元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所，44000名员工中的48%从事研发工作，截至2006年6月已累计申请专利超过14000件，一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信市场上独占鳌头的思科，都将其列为最具威胁的竞争对手……华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本，它那一系列具有开创性的经营策略令国内外众多企业、媒体和大众无不侧目。它以一个个典型案例生动地说明了：进攻是最好的防守，创新是中国民族企业由弱变强的根本途径，且至关重要、刻不容缓。