正版新书]入职管理日记(第2季)3+1主创团9787113210588

序一从二十七岁到三十七岁3
序二把合适的人放在合适的地方比其他任何战略都重要9
序三精彩HR，我为你狂11
序四坚持人力资源管理的核心逻辑13
“3+1”主创团（联合作者简介）15
本书人物简介25
第一章任性的招聘广告和面试1
第一节招聘广告太任性2
第二节无处不在的招聘歧视7
第三节这样的面试伤不起12
第四节十万个不放心，也不能收一分钱16
第五节招聘试工需谨慎21
第六节先体检，还是先Offer26
第七节招聘广告与Offer不一致怎么处理33
附：术语解释与法规链接37
第二章Offer管理学问大42
第一节Offer是否具有法律约束力43
第二节设计Offer宜简不宜繁49
第三节Offer能否约定违约金57
附：术语解释与法规链接61
第三章设计一份完善的劳动合同63
第一节法律条文需要写进劳动合同吗64
第二节劳动合同期限VS岗位期限71
第三节工作内容可以这样约定76
第四节工作地点：中国境内81
第五节工作时间约定有讲究85
第六节劳动报酬条款，不单是工资数额90
第七节社会保险费用约定折算成补贴要不得96
第八节工作交接条款少不得100
第九节约定劳动争议管辖条款无效104
第十节万能条款知多少108
附：术语解释与法规链接112
第四章签订劳动合同的学问117
第一节就业协议不能替代劳动合同118
第二节录用通知书VS劳动合同123
第三节集体合同VS劳动合同127
第四节签字潦草是非多131
第五节他人代签合同需谨慎136
第六节不签订劳动合同，不单是双倍工资141
第七节劳动合同的保管147
附：术语解释与法规链接151
第五章试用期里的那些事155
第一节口头约定试用期的法律效力156
第二节违法约定试用期代价高160
第三节转岗不能再试用165
第四节延长试用期的难题169
第五节试用期内是否可以不缴纳社会保险费172
第六节当试用期遇到医疗期179
第七节试用期内辞退培训费用怎么处理186
第八节试用期内辞退员工理由选择很重要189
附：术语解释与法规链接192
第六章特殊群体的用工196
第一节实习？劳动关系197
第二节保安打人，公司担责201
第三节退休返聘？劳动关系207
第四节雇佣外籍员工需要谨慎214
第五节“临时工”变成了“正式工”219
附：术语解释与法规链接225
附录“经历3+1丛书”联合发起人230

从二十七岁到三十七岁
文 / 魏浩征
劳达Laboroot创始人、总裁，“3+1主创团”发起人
1
在我二十七岁时，大学毕业五年，硕士毕业两年，也就是2005年那年，我决
定创业，于是有了劳达Laboroot的**家公司“上海劳达企业管理咨询公司”。
2005年5月刚成立劳达时，算上我共有两位合伙人与两位员工，口袋里总共不到
一万元；借了套一室一厅一厨一卫的商住两用房：“室”作为合伙人办公室，“厅”
作为员工办公室兼客户接待室，“厨”本想用作自己的卧室以节省费用，后发现实
在不方便而作罢。小伙伴们拿着我设计的培训课程大纲（《跳槽管理中的11个法律误
区》）与电信黄页，一天几百个电话。卖出一天的课程，房租、办公费用有了；再卖
出一天的课程，大家的工资有了；温馨、愉快的创业之路从此开始……
2005年时我根本不知道劳达将发展成为一家什么样的公司，不过那倒也并不
碍事；因为我坚信当机会从身边闪过时，我是不会放过的；而且，当时我也没什
么可以失去的。离职创业前的月薪为人民币3 000多元（当时上海普通地段的房
价每平方米已经超过10 000元）；更为重要的是，在前东家，看不到自己的发展
前途在哪里。所以现如今每每遇到年龄“奔四”或“奔五”、百万元年薪以上的
HR高管欲抛弃高额年薪及光鲜亮丽的职位而离职创业，征求我的建议时，我总
是油然而生、发自肺腑地对他们投以十二万分的敬意！

2005年年底，公司经营毫无进展，加之另有光明的发展机会，另一位合伙人退
出；公司账上也没什么现金流。那倒并不碍事，我依然觉得自己力量无穷，而且没
来由地自信满满；我的口袋空空如也，但脑中满是想法，心中充满斗志。我正值二
十七岁，一副“牛哄哄”的样子，感觉还等得起我自己及公司的成长……
2006年3月，突然冒出来一部伟大的《中华人民共和国劳动合同法》草案。
从草案的一审稿到二审稿、三审稿，直至2007年*后终稿，恰如追星一族从
iPhone1到iPhone6s，我们一路“追杀”到2008年年底——那是一段令人倍觉怀
念、热血沸腾的岁月！印象*深的一次活动是在上海新梅华东大酒店，原先300
人的场子，每人收费1 280元/天，临时增加报名100多人，加座，*后坐了近500
人。我意气风发地在台上“解读”与出谋划策；老板与HR高管们全神贯注地听
讲与提问，笔记记了满满一整本；小伙伴们在休息室里清点当天收的会务费现
金；那天所有人都累趴下了，晚上集体泡脚……
从2005年到2015年的十年间，劳达不断地步入了快速发展的征程：成立劳达律
师事务所、劳达人力资源公司；在北、上、广、深等一线城市设立近10家直营分支
机构；团队从创业之初的4人逐步发展到如今的130多人；形成从劳动法与员工关系
培训、出版、项目咨询、劳动法律顾问、劳动争议代理到员工关系管理外包的一站
式、专业化产品服务体系；合作客户囊括了各大行业的标杆性企业，包括超过100
家**500强企业；出版劳动法与员工关系专著近50部；主办超过600场次、团队主
讲超过3 000天次的劳动法与员工关系论坛、研讨会、公开课、内训；微信公众号
运营一年积累超过1万名粉丝，开发、试水“离职宝(www.lizhibao.net)”及“例库网
（www.likuwang.com）”的互联网新产品……其间，也经历了外地公司合伙人的分
崩离析，也看到了劳动法律师及人力资源服务业同行们的起起伏伏、进进出出，也
感受到了公司发展从瓶颈到突破、又回瓶颈、再酝酿突破的整个历程。
自2011年开始，劳达的定位与发展战略从未有过的清晰！新的十年，征程
继续！
2
十七岁时，还在山清水秀的小县城里，班长、文学社社长、学霸、足球明
星、女粉丝的贺卡……美好的事务一大箩筐，颇有些无知无畏（这孩子居然梦想在职管理日记·
要拯救全人类）；那是一个浪漫的、意气风发的、美好的年龄。
二十七岁时开始思考并选择人生，时有迷茫，时有孤独，时有艰辛，但大
多时候是激情的！即便是在*困难的时刻，亦从未想过放弃，对前途始终充满信
心；那是一个奋斗的、美好的年龄。
三十七岁时回看二十七岁以来的十年光景，正如站在月球看地球，漂亮！暗自庆
幸的是，我仍然没有丢掉二十七岁时的激情与十七岁时的梦想，中年人的妥协离我尚
远，而年老的耻辱更是远在天边；这仍然是一个意气风发、充满激情、美好的年龄。
再到未来的四十七岁，会提前退休吗？回看三十七岁时，又会是怎样的
一番光景呢？
无论如何，现在得抓紧时间，接着干点不一样的事情。
在劳达成立十周年之际重磅推出的这套《3+1丛书》即是其中的一例：
它是国内**套按“众筹”方式出版的人力资源与劳动法领域的图书；尚未
出版，它已通过时下流行的互联网思维中“众筹”的方式完成预订超过2万册图
书的成绩！
它以日记的形式、通俗易懂的全新笔法来分析、诠释人力资源法规与管理的
专业问题，这在国内也是个创新。这种创新，已经让劳达在2008年出版的《入职
管理日记》、《在职管理日记》、《离职管理日记》（**季）收获了当当、京
东等网上97%的好评率以及数万名读者。如今，**季的作者团队伴随读者一起
又成长了七年，加上新加入的这群人力资源管理经验至少超过十五年的杰出HR
高管作为新的联合作者，必将给**季的粉丝们带来新的精彩！在职管理日记·第二季 9
把合适的人放在合适的地方
比其他任何战略都重要
文 / 程杰（Jay Cheng）
汉拿伟世通空调集团*国区总裁
Regional President of Visteon Climate Control Group (Halla Visteon Climate Control Co.)
When we buy our house in US, the professionals told us that the 3 most important
factors are: Location, Location and Location. When comes to the success of an organization,
a global company or a local one, the 3 most important factors are: People, People and People.
This is even more true in China.
This set of books collected the actual practices, findings and comprehensions from a
list of good companies and some of the outstanding HR leaders. What being shared here are
not just for HR professionals. It is also for the General Managers. It is my believe that every
good leaders must be his/her own HR manager. The team under any leader is a reflection of
the leader himself.
The“Onboarding”and the“Ongoing”management of the team is critical. Of all
the things said by Jack Welsh Of GE, I like this one the most:“To place the right people in
the right places is more important than any strategy.” In addition, the books also covered
another often overlooked aspect, the Employee Exit Process Management. Please keep in
mind that how and what a company does to the exiting employees are not for those who are
leaving, it is for the the team members still there.
PREFACE序二
文前.indd 9 2015-11-4 14:16:53
接下来必须是致谢！
感谢十年来一直伴随劳达的粉丝与各路合作伙伴们；正是你们的支持，让我
们始终充满激情，勇往直前！
感谢劳达的伙伴们以及新加入“3+1主创团”的各位HR大咖、联合发起人
们，正是你们的付出，为本套丛书注入了智慧、资金与品牌影响力！
感谢所有的亲友，正是你们在背后默默的付出，让我们没有后顾之忧，可以
全身心地投入于这项有巨大价值的工作之中！
感谢*国铁道出版社的各位同人，正是你们的大力支持，使得本书能够顺
利出版！

把合适的人放在合适的地方
比其他任何战略都重要
文 / 程杰（Jay Cheng）
汉拿伟世通空调集团*国区总裁
Regional President of Visteon Climate Control Group (Halla Visteon Climate Control Co.)
When we buy our house in US, the professionals told us that the 3 most important
factors are: Location, Location and Location. When comes to the success of an organization,
a global company or a local one, the 3 most important factors are: People, People and People.
This is even more true in China.
This set of books collected the actual practices, findings and comprehensions from a
list of good companies and some of the outstanding HR leaders. What being shared here are
not just for HR professionals. It is also for the General Managers. It is my believe that every
good leaders must be his/her own HR manager. The team under any leader is a reflection of
the leader himself.
The“Onboarding”and the“Ongoing”management of the team is critical. Of all
the things said by Jack Welsh Of GE, I like this one the most:“To place the right people in
the right places is more important than any strategy.” In addition, the books also covered
another often overlooked aspect, the Employee Exit Process Management. Please keep in
mind that how and what a company does to the exiting employees are not for those who are
leaving, it is for the the team members still there.

In the past few years, company and other organization are riding the trends of building
an organization's HR Brand. HR has migrated from Human Affair to Human Resources to
Human Capital. Capital would need investment, this set of books would be a token of such
investment for HR professionals and Business leaders alike.
当我们在美国购买房子时，专家告诉我们，*重要的考量因素是位置。当谈
及一个组织，**的或当地的，是否能成功，其*重要的因素是人。在*国更
是如此。
这套丛书荟萃了一批*秀公司和人力资源领袖的管理实践、研究成果与心得
体会。这里分享的不仅仅只针对人力资源专业人员，它们也同样适用于总经理。
我相信，每一个*秀的领导人必须成为他/她自己的人力资源经理。一个领导人所
管理的团队即为其内在自我的反映。
团队的入职和在职管理是至关重要的。我*常喜欢通用电气前CEO杰克？韦
尔奇曾说过的一句话，“把合适的人放在合适的地方比其他任何战略都重要”。
此外，该套丛书还介绍了另一个通常容易被忽视的方面，那就是员工离职流程管
理。请记住，一个公司对待离职员工的方式和细节不是为了要离开的员工，而是
为了那些现有的团队成员们。
在过去的几年里，公司和其他组织都在顺应潮流，构建人力资源品牌。人力
资源相继从人事到人力资源再到人力资本。资本是需要投资的，而这套丛书将会
成为人力资源专业人士和商界领袖等一个代表性的投资。
2015年8月于上海

精彩HR，我为你狂
文 / 钱国新
智领荟(VHR)会长，私董顾问，原立邦*国人事总监
我常常有所感叹，在一家企业里，没有哪个部门、哪个职位像HR那样这么具
有挑战性。这个挑战性在于，即便你做了一辈子的HR，也没有什么可以满意的，
而且还有可能仍然被责备。
比如说，不少企业会把“以人为本”挂在嘴上，按理说，“本”就是“根
本”，企业的任何事情都应该围绕“人”进行，因为“人”的工作做好了，大部
分事情就解决了。问题就在于，这么重要的事，不少企业却将“人”的管理归集
于“人力资源部”，用人部门招不到人怪HR；用人部门人员流失怪HR；人员没有
积极性怪HR；人员技能培训不到位也怪HR。可想而知，HR的压力有多大。
对一些中小企业HR而言，更具挑战的是他们常被老板要求尽量走“灰色”路
线，甚至违法的“黑色”路线。比如说，社会保险、个人所得税等能不缴、少缴
的，尽量不缴、少缴；裁员、辞退员工也是一样，能不补偿的就不给。这些中小
企业的HR，常常需要“斗智斗勇”，一方面要面对员工据理力争的挑战，另一方
面还要顶着上司、老板的压力。坦白说，做这样的事真是“辛苦”，但确实不少
HR没有办法，打这份工，拿这份工资，就要替老板“消灾”。为此，像劳达管理
咨询公司&劳达律师事务所这样的专业机构常常需要受一些HR的委托来处理“消
灾”的事。
当然，上述事情不是主流。对大部分HR而言，*具挑战的事是他们

要“背”业绩不好的压力。比如说，我有一次就碰到这样的情况，有一次公司
开销售会议，领导有安排一些业绩好的和业绩不好的人员轮流分享、发言。业
绩好的单位，慷慨激昂，侃侃而谈，他们怎么做渠道精耕，怎么分销等，好像都
跟HR没太大关系；而业绩不好的却说，我们业绩不好主要是缺人，招不到人；
我们的薪酬没有竞争力，导致人才流失；我们的培训也跟不上，这些事都跟HR
有关。所以我们会发现，企业里大大小小的事多多少少都跟HR有关，特别是业
绩，这是企业*重要的，而业绩是“人”的业绩。人员没有积极性、没有能力当
然不会有好的业绩。为此HR就需要创造方法去激励员工，调动员工的积极性，
还要不断地培训、再培训。
做HR虽然“辛苦”，但也很“好玩”，“好玩”在于人力资源管理这门
“艺术”博大精深，永远没有终点。作为一名长期从事人力资源管理的工作者，
我会永远为在各行各业默默耕耘的HR工作者点赞，永远为精彩的HR喝彩！
2015年8月于上海

坚持人力资源管理的核心逻辑
文 /凌震文（Tony Ling）
顺丰控股集团副总裁、首席人力资源官，原大众点评网人力资源副总裁、
IBM大中华区人力资源总监、阿斯利康*国人力资源副总裁
*近，国内“分拆人力资源部”事件在人力资源管理界被炒得沸沸扬扬，大
家都在纷纷议论两位**的管理大师提出的两种截然不同的观点。
拉姆？查兰（Ram Charam）说要“分拆人力资源部”，即“撤销所谓的人力资
源部，将这些划分到单独的业务部门中去”。
反对者戴夫？尤里奇（Dave Ulrich）则主张“不要分拆人力资源部”，理
由是“首先，靠简单的结构调整并不能解决人力资源管理为业务创造价值的
根本挑战；其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然有失
偏颇”。
其实这样的讨论应该基于一个前提，就是企业希望以怎样的方式去开拓市
场，发展业务，并进行日常管理。
业务模式决定了每家企业对于它的员工抑或是合作伙伴如何进行干预，互动
和共赢。
今天的人力资源管理或许已经没有一个固定的模式，例如对于Uber还是
Airbnb这样的公司，它的员工到底是怎样的结构，他们的业务伙伴又如何去管理？
这些都是崭新的话题。
无论如何，对于任何一家企业而言，人力资源管理的核心逻辑是永远不变

的，那就是以直接有效的方法去挖掘、保留和激励你认为匹配的公司价值观和长
期发展的人才。
很高兴能与众多*秀的伙伴们一起联合参与本套书的写作，衷心地希望每位
读者在打开本套图书阅读时，都能找到您所要的答案！
2015年8月于深圳

3+1主创团编著的《入职管理日记(第2季)》从体例上分章、节两部分，每章讲述一个劳动法专题，每节讲述每个劳动法专题下的知识点，并在每章后附以相关的术语解释和法规链接，在书后附以实用管理工具范本。通过形象的举例、生动的故事以及身临其境的场景设计，希望读者在阅读故事的同时，能够潜移默化的吸收有关劳动法的知识。本书主要包括招聘广告和面试、Offer管理、劳动合同签订、试用期管理以及特殊群体用工管理需要规避的各种法务纠纷等。