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  • 正版新书]将才(Ⅱ让主管成长走直线)杜书伍9787510058950
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    • 作者: 杜书伍著 | 杜书伍编 | 杜书伍译 | 杜书伍绘
    • 出版社: 世界图书出版公司
    • 出版时间:2013-04-01
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    • 作者: 杜书伍著| 杜书伍编| 杜书伍译| 杜书伍绘
    • 出版社:世界图书出版公司
    • 出版时间:2013-04-01
    • 版次:1
    • 印次:1
    • 印刷时间:2013-04-01
    • 字数:200千字
    • 页数:225
    • 开本:16开
    • ISBN:9787510058950
    • 版权提供:世界图书出版公司
    • 作者:杜书伍
    • 著:杜书伍
    • 装帧:暂无
    • 印次:1
    • 定价:29.8
    • ISBN:9787510058950
    • 出版社:世界图书出版公司
    • 开本:16开
    • 印刷时间:2013-04-01
    • 语种:暂无
    • 出版时间:2013-04-01
    • 页数:225
    • 外部编号:党庄A57743
    • 版次:1
    • 成品尺寸:暂无

    第一部 主管意识
    善用“意识”,适时改变
    公司可以给一个人职位,但不能给他来自同仁的尊敬
    主管要管大事与管小事,不能只管“中事”
    “积极主动负责”才是真正有责任感
    将帅无能,累死三军
    见词生义
    管理的艺术

    第二部 分工与组织建构
    主管的部门运作管理
    突破“自然律限制”的思维
    矩阵管理与矩阵组织
    功能集中,建立专业化运作模式
    增胖前,先瘦身
    知识的产出与管理

    第三部 部门管理与政策落实
    构想、政策落实的技巧
    形成“自我管理机制”的制度设计
    电子邮件,让主管慢性失职及失能
    不是制度僵硬,而是人僵硬
    屋漏偏逢连夜雨?
    形期无形
    追求完美?!

    第四部 组织行为与组织气候
    孟母为何三迁?环境也!
    组织气候的培养
    基本价值的落实与深化
    双方拍拍肩,双方打屁股
    不要把“意见反映”浇熄了

    第五部 如何提升组织沟通效能
    沟通能力的基础
    三角传球,越级报告、指挥
    组织沟通——Z形沟通
    善用外部反映,减少内部管理盲点

    第六部 选才观念
    基层主管的主修课——对人的了解
    选才,重IQ更要重人格特质
    选才的观念和技巧
    独立人格背后的问题
    由预算目标的执行,来读人识人

    第七部 训练与引导
    会议的训练与共识功能
    “月报制度”的精神与目的
    “月报制度”的执行要领
    别把“手段”当“目的”
    误把“手段”当“目的”的成因
    善性循环,启动主动学习机制
    第八部 培养干部与潜力人才
    如何培育部属“带人”与“管事”
    授权与受权
    利用组织安排,培养基层主管
    主管要养成“导引思考、宏观阐述”的习惯
    让“联强EMBA”成为我们的共同语言
    到底是“将”,还是“士”?

    第一部主观意识主管(manager)的价值在于整合与领导,发挥一加一大于二的效益。
    所以升任主管首先要换脑袋:不再是一人饱全家饱,行事与决策要习惯由“组织”的角度思考;否则,将帅无能累死三军,甚至形成组织的死穴。
    善用“意识”,适时改变了解一个观念、理论并不难,但了解与应用之间,往往存有不小的差距。观念、理论不是被拿来谈论的,而是应该被应用。知而不行,可以说一点用处都没有。既然要用,就必须内化而成为习惯,如此才能产生持续的效果。
    在组织当中,经常会谈论到“主管意识”。这里的“意识”是个名词,但有时也可以从动词来理解,亦即“感知”。例如,一个人意识到危险的存在,因而心生注意,借以避开,这是一种本能与习惯使然。事实上,每个人每天都会从外界接收许多信息,感知到许多迹象,但往往是看过、听过就算了,这样的感知无法产生任何效果。
    人生的历程中,在每一阶段的结束与开始,通常都会有一个仪式。例如
    毕业典礼、成人礼、婚礼等。仪式的目的,在于提供一个明确而强烈的信息,强化人对于周遭环境改变、角色扮演改变的感知。当改变产生时,意识到改变的程度有多强?是否仔细思考其意义?在影响此人能否因应变局,或是能否扮演好新的角色。比方说,成人礼象征一个人脱离了少年时期,进入成人阶段,其最大的意义在于必须对自己的行为负起完全的责任;同样的道理,毕业典礼标志着学生身份的结束,成为完全的社会公民,开始要对社会有所付出,负起家庭的经济责任等,不再如同学生时代,只是单纯地接受教育。
    一个强烈的信息传来,告诉我们变局已经发生,如果此时不能清楚地了解到改变的内涵与意义是什么,并随之自我调整,则即使意识到改变,同样也会没有效果。相反地,一个人若能在接收到外界传来的信息时,有更深刻的体认,并加以正确应对,则其在新的角色扮演上,将比其他人做得好。
    回头来谈“主管意识”。升任主管之后,在组织中扮演的角色有了改变,理想的状态是一升任主管,便能立即进入状态,扮演称职的主管(如后页图之曲线A),不过实际状态通常与理想有段落差,正如一个人感知到危险发生,到实际反映之间,存有一段前置时间一般。不同的人因应改变而调整的脚步并不相同,大多数的情形是,升任主管之后,开始感受到职责的不同,因而做出调整,一段时间之后才真正成为称职的主管,这属于后知后觉型(如后页图之曲线B)。而这段时间的长短因人而异,持续愈久,组织付出的代价也愈大。
    除了意识到改变而随之调整外,由于原先的角色扮演久了,自然会产生
    思考、处事上的习惯,这些习惯在原本的工作上,用来相当顺手,但是当不同角色转换之际,必须针对既有的习惯加以改变,这却是一件不顺手的事。
    因此,还需要毅力来承受改变习惯的过程。
    相反地,如果只是感知到表面上的改变,却未能深切体认到变化的内涵,那么,便如同不知不觉一般。在这种情形下,即使担任了主管,但本身的修为却很难提升(如曲线C)。
    意识到改变,并且仔细思考改变前后的差异而随之调整,养成这样的习惯之后,感知周遭的敏锐度也会跟着提高,进而连细微的变化都能察觉出来,而能够更适切地掌握脚步的调整。那么,主管如何帮助部属正确地因应改变呢?以组织内的升迁制度来讲,“升等规划”便是在帮助部属做“先知先觉”的动作(如曲线D)。让部属在升职之前,预先准备,待正式升任主管之后,能够立即进入状态,除了帮助个人的提升之外,也相对减低新手上路的调适期间组织所需付出的代价。
    对大部分的人而言,通常都能感知到改变的发生,也大多会随着角色的转换而自我调整,但调整的程度往往不完全,此时,主管的功能便在于协助,借由主管的辅导,使其对新角色的内涵有更深入的了解,而能够尽快升任新的职位。组织的功能在于互补,在这件事情上,便是由主管来补同仁的不足。
    个人在组织内部面临的改变是如此,组织面对外在大环境的变化亦然。
    企业若能随时感知到环境的改变,即使是最细微之处,亦能敏锐地察觉,同时亦步亦趋地跟着调整本身的步伐,则企业的生存机会便相对提高许多。
    P01-05

    很多主管经常是在摸索、试错的状态下,匍匐前行、跌跌撞撞甚至遍体鳞伤。主管之路,注定总是如此颠簸煎熬?杜书伍先生认为,主管能力绝非天赋异禀或个人造化,只要有完整的框架、正确的认知,在经过系统化的自我修炼后,便能“运筹帷幄,决胜千里”。
      有志走上公司管理岗位的上班族,也可通过本书,提前建构完整的管理框架,待到晋升之时,便可谈笑用兵!

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