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    • 作者: 冯邦彦著 | 冯邦彦编 | 冯邦彦译 | 冯邦彦绘
    • 出版社: 中国人民大学出版社
    • 出版时间:2016-10-01
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    • 作者: 冯邦彦著| 冯邦彦编| 冯邦彦译| 冯邦彦绘
    • 出版社:中国人民大学出版社
    • 出版时间:2016-10-01
    • 版次:1
    • 印次:1
    • 印刷时间:2016-10-01
    • 字数:128千字
    • 页数:181
    • 开本:32开
    • ISBN:9787300233055
    • 版权提供:中国人民大学出版社
    • 作者:冯邦彦
    • 著:冯邦彦
    • 装帧:精装
    • 印次:1
    • 定价:56
    • ISBN:9787300233055
    • 出版社:中国人民大学出版社
    • 开本:32开
    • 印刷时间:2016-10-01
    • 语种:中文
    • 出版时间:2016-10-01
    • 页数:181
    • 外部编号:党庄149981
    • 版次:1
    • 成品尺寸:暂无

    一、早期发展:利丰的“海上丝绸之路”
    二、现代化与专业化
    三、冯汉柱与黑猫牌烟花
    四、走向世界:利丰的全球供应链管理
    五、冯氏集团授权品牌营运业务
    六、从利丰到冯氏:转型与拓展
    七、冯氏在中国内地的发展
    八、企业责任与可持续发展
    九、发展愿景
    大事年表

    冯邦彦,暨南大学经济学院教授、博士生导师,曾先后担任暨南大学特区港澳经济研究所所长(2000-2007年)、暨南大学经济学院院长(2005-2008年),并曾先后担任广东省政协委员、广东省人民政府参事、广州市人民政府决策咨询专家、广东经济学会副会长等社会职务。1987-1994年间曾应聘赴港,任香港东南经济信息中心经济分析员,长期从事香港经济、香港金融、香港资本与财团等方面的研究。主要著作有:《香港英资财团(1841-1996)》《香港华资财团(1841-1997)》《香港地产业百年》《香港金融业百年》《百年利丰:从传统商号到现代跨国集团》《厚生利群:香港保险史》《香港:打造成优选性金融中心——兼论构建大珠三角金融中心圈》《香港企业并购经典》《香港产业结构转型》和《香港金融与货币制度》等。

    战后至70年代,曾在香港经济中占有重要地位的洋行,经历了深刻的变化。在转口贸易时期,洋行的地位极其崇高,几乎操纵了香港的整个转口贸易。然而,50年代以后,随着朝鲜战争爆发,联合国对中国实施贸易禁运,香港的转口贸易骤然萎缩、一落千丈,洋行的地位开始动摇,大批实力薄弱的洋行遭到淘汰。幸而50一60年代,香港工业化起步,洋行开始将业务重心从转口贸易转到进出口贸易上。当时,从事制造业的华人企业家,一方面因为资本有限,另一方面因为对国际市场的认识和联系有限,只有向洋行接人订单、购人原材料,并将产品委托洋行转销海外,故洋行的地位仍然得以维持。到了70年代以后,香港的工业家实力逐渐壮大,成立本身的出口部,直接向外国买家报价,以免中介人抽佣,洋行的地位至此迅速下降。①在激烈的竞争中,许多在香港有近百年及百年以上悠久历史的洋行和大公司,由于不能适应形势的转变而被收购兼并,包括著名的仁记洋行、太平洋行、天祥洋行、惠得宝洋行、连卡佛、屈臣氏、均益仓、黄埔船坞等。在激烈的收购兼并中,数家实力雄厚的洋行脱颖而出,逐渐发展成为垄断香港经济命脉的综合性企业集团,其中最著名的就是号称“英资四大洋行”的怡和、太古、和记黄埔和会德丰。
    面对洋行和贸易公司中介地位的衰落,利丰急谋对策。在冯栢燎和冯汉柱时代,利丰基本扮演贸易中间商的角色,但是,随着作为买方的客户和作为供货商的厂商的影响力迅速扩大,公司的生存空间日益缩小,所收取的佣金也从早期的15%逐渐减少到10%、
    5%,甚至3%。冯国经回忆说:“1976年,当我结束
    在哈佛商学院的教书生涯回到香港时,我的朋友曾警告我说,像利丰这样的采购代理商将会在十年内消失,他们都认为‘采购代理是夕阳产业’。”这一时期
    ,利丰亦经历了类似的危机。1975年,利丰失去美国最大一家客户C&A,导致当年营业额大幅下跌。
    为应对行业危机,利丰开始转型,从单纯的中间商逐步转型为“生产计划的管理者和实施者”,其经营业务亦从单纯的采购代理向供应链的上、下游服务延伸。冯国经解释说:“在原有模式操作中,客户会说:‘这是我们需要的商品,请到最好的地方帮我购买.’而新的模式则是这样运作的:我们四大客户之一的TheLimited公司对我们说:‘在下一季度,我们所想要的就是这种外形、颜色和质量的产品,你能提供一个生产计划吗?”“根据客户设计师的草图,我们会进行市场调查,寻找合适的纱并对样品布料进行染色,以达到与客户要求的颜色相一致。然后,我们会根据产品构思生产出样品。买家看过样品后会说:‘我不太喜欢那种样品,我喜欢这种,你能生产多些这种样品吗?’接下来,我们会为整季产品制定完整的生产计划,具体说明产品结构和生产时间表,我们会和所有原材料供货商和工厂签订合约,然后,我们会策划和监督工厂的生产,以确保质量和准时交付。”①为配合转型,1989年,利丰重组了公司的组织架构,将出口贸易业务按产品组别分别管理,这些产品
    组别包括纺织品(美国)、纺织品(美国以外)、时尚配饰、塑料品、运动用品及手工艺品。除运动用品组别设于台湾外,其他所有产品组别都设于香港。各产品
    组别均管辖多个部门,每个产品组别及部门分别由产品组别经理及部门经理管理。利丰还将出口贸易业务,包括购货、采购、航运及质量控制等,全部下放由各产品组别辖下的各个部门负责执行,只将诸如财务、会计、管理信息系统以及人事管理等工作,集中在公司总部进行。在这种制度下,各个产品组别均以独立的盈利中心方式运作,产品组别及部门经理均享有高度自主权。③这样,利丰确立了“顾客主导”(CustomerOriented)的公司营运架构,围绕着主要客户建立产品销售小组,并致力于拓展采购贸易的上下游业务。
    每一个产品小组都针对特定客户提供全面的顾问服务,为这些客户寻找适合的厂家,并担当这些厂家的咨询顾问角色,包括向厂家提供更多的市场信息、新的生产程序和新的产品线,甚至为厂家提供新的产品理念、进行产品质量控制、提供资金援助等等。正如冯国经所说,利丰开始“介入整个生产过程的前端和后端”。在前端,“我们做市场、设计和管理”;在后端,“我们做检测、包装和运输”。
    P34-36

    利丰集团是华人冯氏创办的老字号商行,经过百余年的历史变迁,香港商行一批又一批地更新换代,而利丰始终屹立不倒,度过了一次又一次政治和经济上的危机。冯邦彦著的《承先启后--利丰冯氏迈向110周年(一个跨国商贸企业的创新与超越1906-2016)(精)》通过深入刻画利丰在各个特殊历史时期,尤其是近些年的发展轨迹,展现给读者精彩纷呈的公司发展图景和香港经济发展的画卷。

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