正版新书]销售之魔之终极篇:决策层的营销课田中道信9787506072

第一章 社长营销的威力 /
1.社长须亲自出马做销售 /
2.【实例】N公司因社长参与营销，危机转化成机遇 /
3.【实例】大型制造商的攻势，通过社长营销打开突破口 /
4.【实例】“销售之神”市村清先生营销手段的高超之处 /
第二章 社长营销的实质 /
1.社长做营销的实践要点 /
2.不要只盯着自己想要的东西 /
3.推销时的开口方式 /
4.【实例】社长营销可为实现出色业绩打下基础 /
5.【实例】我的社长营销实践 /
第三章 左右业绩好坏的社长观念变革 /
1.让社长的营销成果在全公司得以展开的关键 /
2.怎样改变自己 /
3.【实例】员工不断流失的K公司的快速成长 /
第四章 完成销售任务的两大武器 /
1.对外是营销战略，对内是TQC /
2.营销战略的实践要点 /
3.TQC和实战的要点 /
4.【实例】从现实和现场中寻找促进成长的抓手 /
第五章 组建营销精英团队 /
1.营销部门的战力测定和强化要点 /
2.销售网络的战力测定和强化要点 /
3.供应商的战力测定和强化要点 /
4.为完成销售任务的“灵魂注入” /
5.【实例】一位负责接待的女办事员帮助社长实现了愿望 /
第六章 我的“营销十四法则” /
1.第一法则：严格守时 /
2.第二法则：勤于走访 /
3.第三法则：达成二次商谈的“YES，BUT” /
4.第四法则：非效率的效率 /
5.第五法则：谦卑退让赢得客户 /
6.第六法则：恭维竞争对手 /
7.第七法则：莫让对方在一次会面中把所有话说完 /
8.第八法则：注意对方说的每句话 /
9.第九法则：了解说明和说服的区别 /
10.第十法则：不买也可以使用 /
11.第十一法则：坚持“face to face” /
12.第十二法则：投诉是最好的机会 /
13.第十三法则：成为“笔记魔” /
14.第十四法则：最后的3%是成败的关键 /
第七章 我的“经营二十一法则” /
1.第一法则：开朗乐观的性格 /
2.第二法则：积极的思想 /
3.第三法则：有决心 /
4.第四法则：体力充沛 /
5.第五法则：谦虚正直 /
6.第六法则：梦想和算盘 /
7.第七法则：拥有“三只眼” /
8.第八法则：兼具“鬼心”和“佛心” /
9.第九法则：命令和鼓励并行 /
10.第十法则：做好出现问题的思想准备 /
11.第十一法则：替部下收拾残局 /
12.第十二法则：增加时间 /
13.第十三法则：怀疑现状 /
14.第十四法则：先要喜欢对方 /
15.第十五法则：下道工序是客户 /
16.第十六法则：不做检察官做律师 /
17.第十七法则：权力下放和逃避责任 /
18.第十八法则：读懂数字背后的信息 /
19.第十九法则：机会不能存储 /
20.第二十法则：赚钱是有限的，受益是无限的 /
21.第二十一法则：懂得成为有用之人 /
【卷末附录】市村清经营语录（摘录） /
译者的话
后记

作者：（日本）田中道信 译者：陈晓丽

田中道信，1929年出生于日本佐贺县。是日本很负盛名的营销专家之一。被称为”销售之魔”。年仅40岁就担任世界500强企业——理光集团（办公设备及光学机器制造商）很年轻的董事，后任理光集团三爱公司的常务一事、社长等职。接手仅4年，运用很好的营销才能，迅速使三爱公司实现扭亏为盈，并在日本女装专卖店行业中，销售额跃居首位。1996年卸任三爱社长以来，以经营咨询顾问的身份，从事企业经营指导，十几年来，培养出多家上市公司和业界—流企业。

在关西，常听人说“如能卖出，收益几何”的话。
当产品全部售出赚钱后，社会就会对其进行这样的评价：产品具有划时代的新功能、设计新颖、零部件成本大幅降低，所以毛利率就提高了。而在产品尚未售完之前，针对将来收益的各种预测，就是“如能卖出，收益几何”。
问题是第二任、第三任社长往往重理论、轻实践，总是不由自主地关注“如能卖出，收益几何”的问题，在产品还没有售完，就对未来的收益情况进行反复推测。这样的社长不胜枚举。他们不去营销第一线，只是坐在办公桌前研究统计数据，然后大谈营销的战略战术和各种理论，他们认为第一代创业者的“毅力论”和“精神论”没有意义而加以否定。
殊不知，营销团队是一个战斗集体，除了要有正确的战略战术之外，起决定作用的努力拼搏和干劲才是决定最
后胜负的关键所在。
“虽说现在的市场和过去已经完全不一样了，但……”——尽管他们也能像个领导者那样指出一些问题，但是他们的心思更多的都是希望别人来思考“如能卖出，收益几何”的问题。
这些重理论、轻实践的社长们的共同点是不去营销现场。
因为没有吃过苦头，所以懒得做那些鞠躬施礼、替客户着想的事情，而只想依靠桌上的理论推进工作。对于这种类型的社长，我能说的就是：首先抛弃理论，然后出去走访客户。
即使这样，还是会有人说：“我这么说好像是在反驳您，但像我们公司这样，年销售额达到100亿日元的企业，如果社长不在公司待着，跑去销售现场巡视的话，就无法把握全局，出现处理不当怎么办?”我的回答是：正是为了把握全局，社长才要深入到客户中去。这与企业的规模没有关系。
以前，理光集团在年销售额达到300亿日元、员工人数达到三千人的时候，也出现过因销售不振而亏损的情况。当时，市村社长是怎么做的呢?他说：“是我太大意了，真是对不起大家。我将再次回到一线指挥营销工作。”然后亲自出任营业本部长，针对大客户和全国的代理店开展销售活动。市村社长的具体做法，我将在其他章节讲述。在这里我只告诉大家一个结果——那就是仅仅用了两年的时间，理光就实现了扭亏为盈。
几乎是与市村社长亲临一线指挥“商战”同期，松下电器的松下幸之助先生也重新回到了营销第一线。那时正赶上经济不景气，日本全国松下电器系列产品的销售店、经销商抱怨不断，销售萎缩呈现出越来越严重的态势。
当时早已名满天下的著名企业家松下先生，没有盲听盲信营销干部们的汇报，而是亲自去现场调查研究，很快发现了事情的严重性。他把全国170家松下代理店的老板请到热海，召开了一个座谈会。在当时的会场上，他让身处末席的松下电器全体干部跪在地上，自己作为干部代表发表了这样的讲话：“过去，我沿街边推销灯泡时，曾对诸位说‘别看我的产品现在只是个二流力士，但将来一定能做到横纲，请买一个灯泡吧!’诸位都说，看你这么有志气，就买一个吧!结果我的灯泡销量很好。松下电器能有今天，完全得益于诸位的关爱。
今后，我将转变思路，重新开始。”这是一段非常有名的致谢发言，想必大家都知道。
松下先生从那时开始，就作为营业本部长深人到营销第一
线，直接指挥销售运作。仅仅用了一年时间，就创造了辉煌的营销业绩。
另外，在朝日啤酒深陷长期亏损的困境时，您知道来自住友银行、致力于该企业重建的槌口广太郎社长做了什
么吗?栖口先生虽然是个银行家，但他接手朝日啤酒后，并未立即着手改革企业虚弱的财务状况或者发起降低成本运动，而是首先面向日本全国的酒店做起了营销。不仅如此，他还亲自访问客户，听取意见，调查朝日啤酒滞销的原因。调查结果让栖口先生大吃一惊，很多客户反映朝日啤酒之所以卖不动，是因为味道太差。
P8-10

为什么说只要社长去走访客户，销售业绩就能迅速回升呢?田中道信编著的《决策层的营销课(销售之魔之终极篇)》汇集了作者通过亲身体验总结出的“社长营销秘诀”的全部内容。 既然称为“秘诀”，自然适用于一切企业，既包括制造业、商社和零售店，也包括大企业和中小企业。不仅擅于销售的经营者可以运用它，而且擅于制造或者财务管理的经营者无一例外也可以运用。要让自己的公司在短时间内变成具有营销优势的企业，作为企业的领导者就必须掌握这些“秘诀”，并把它当成一个紧急的、最重要的课题去全力解决。