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    • 作者: Lisa著 | Lisa编 | Lisa译 | Lisa绘
    • 出版社: 广西科学技术出版社
    • 出版时间:2017-05-01
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    • 作者: Lisa著| Lisa编| Lisa译| Lisa绘
    • 出版社:广西科学技术出版社
    • 出版时间:2017-05-01
    • 版次:1
    • 印次:1
    • 印刷时间:2017-05-01
    • 字数:139千字
    • 页数:214
    • 开本:16开
    • ISBN:9787555107835
    • 版权提供:广西科学技术出版社
    • 作者:Lisa
    • 著:Lisa
    • 装帧:暂无
    • 印次:1
    • 定价:45
    • ISBN:9787555107835
    • 出版社:广西科学技术出版社
    • 开本:16开
    • 印刷时间:2017-05-01
    • 语种:中文
    • 出版时间:2017-05-01
    • 页数:214
    • 外部编号:党庄113990
    • 版次:1
    • 成品尺寸:暂无

    PART 1 HR不只是个技术活
    创业团队需要什么样的HR
    创业早期,谁来承担HR的职能
    HR一定要懂业务
    自我驱动力必须足够强大
    充电时,HR在学什么
    作为光杆司令,HR如何量化工作
    有百万用户,就要布置有千万用户管理经验的人才
    先有用户画像,再招人
    没有想好,不要轻易空降HRD
    技术与非技术一开始就要共融
    PART 2 选人:破除招人困局
    从创始人这里开始打通
    专业的HR选择斗争
    培养CEO与HR的互动
    做创始人之间的黏合剂
    给不太会沟通的牛老大配对职业经理人
    遇到超级自信又偏执的老板怎么办
    招聘路径:张开嘴、迈开腿
    从老板刷脸开始
    尝试各种招聘渠道和工具
    种子计划:如何用好实习生
    把猎头当作商业伙伴
    招蓝领的特殊渠道
    招聘文案要金光闪闪,激动人心
    相亲式面试
    如何实现跨部门配合
    面试产品、市场人员
    营造轻松氛围,找共鸣
    征服“攻城狮”
    凭什么吸引BAT的大牛们
    背景调查是个过滤器
    PART 3 从心用人
    新员工培训
    快速地融入团队,避免“一日游”
    试用期,要做专业的跟踪
    30人以下扁平,30人以上储备Leader
    如果不常说,企业文化就只是墙上的几个字
    导师渗透,不让“牛宝宝”把公司分裂成几十个“分公司”
    没有持续的关怀,再好的人也不能一个顶仨
    留人心法
    当互联网白领遇到蓝领
    团建就是放松的时候讲文化
    HR搭台,领军人唱戏
    早期要有扎实的利益驱动
    薪酬杠杆怎么用
    股权激励重在绑定核心
    要绩效考核还是OKR
    PART 4 裁人比留人更重要
    哪些员工不应该再保留
    优秀的员工不能和普通员工并肩作战
    过了新鲜窗口期,开始释放负能量
    初始团队中的老好人掉队
    遭遇壮士断腕
    并购或接盘人如何进行人员重组
    裁人的挑战
    用舒服的方式,站在中间立场裁员
    HR与团队负责人如何事先统一立场
    从法律角度,如何提前做准备
    员工违不违规,得有判断标准
    离职能预警的,不要等到最后一分钟
    创业团队HR的分享(文娟)

    Lisa(杨莉),真聘创始人兼CEO、真格基金人力资源顾问。曾任罗德公关人力资源负责人、高朋网中国区人力资源副总裁、真格基金人力资源总监。
    拥有8年外企高管经验,4年创业经验,对搭建公司、人才架构、互联网产品有独到的见解;驻场HR服务,担任真格基金人力资源总监期间,对400多家被投企业提供投后服务的支持,实地考察若干家公司后,驻访过上百家创业企业,为其提供人力资源解决方案。
    2016年,基于成熟的一站式投后HR服务理念和实践,获得真格基金天使轮融资,成立ZhenHR真聘。

    Part1HR不只是个技术活创业团队需要什么样的HR创业早期,谁来承担HR的职能谷歌创始人之一谢尔盖·布林曾说:“对于管理者而言,工作中最重要的事是招聘人才。”这话听起来有点不合常理,一般来说,企业管理者的职责是领导下属,制定战略,但是对于谷歌这种创新型互联网企业来说,确保能够雇佣到优秀的人才,才是最重要
    的事。因此,公司的高管们都会亲自上阵,招聘人才。
    谷歌前高级副总裁乔纳森·罗森伯格就是由谢尔盖·布林亲自面试的。乔纳森刚开始以为这是因为他应征的职位较高的缘故,后来他才知道,无论是招聘高级副总裁还是招聘一位初级软件工程师,谷歌的高管都会认真对待,亲自面试。
    这和传统企业的做法很不一样,在传统招聘模式中,企业的人才招聘是由人事部门全权负责:HR进行筛选(包括看简历、约谈、面试等环节);HRD拍板;最后由企业高管批准;职位越高的管理者越不会插手具体的招聘事宜。
    但是,这种传统模式已经很难适应当下互联网创业生态。我在来真格基金之前,曾经加入一个创业团队担任HRVP(HumanResourceVicePresident,人力资源副总裁),当时团队CEO招聘我时,我很坦诚地问过他:“你确定需要我吗?”之所以这么问,是因为对于互联网创业企业来说,在创业的初创阶段,团队规模很小,通常只需要一
    个小管家或者小专员来负责人事,甚至有些早期的创业团队直接由CEO兼任HR招聘工作。如果他要雇佣我,一是需要考虑必要性的问题;二是成本很高,所以我问他是否确定。
    他说很确定。因为之前我们是同事,他很了解我,他说:“我知道你有潜力,你能够在这个团队里帮我搭一个今后让这个团队成长的结构。”他认为,在创业早期,团队需要一个比较资深、懂全模块的HRhead,能够带着团队从最早的天使一直走到C轮,甚至IPO(InitialPublicOfferings,首次公开
    募股)阶段。
    真格基金经常给投后企业HR进行培训,常常提到类似问题:创立团队的时候,CEO到底要不要招HR?
    如果要,应该招入什么样的HR?
    如果不要,团队是不是必须要有人来承担HR的职能?
    真格基金主做天使投资,我加入之后,大量地接触到处于初创阶段的被投企业,我发现这些创业企业的CEO、创始人或者联合创始人,大致可以分为两类:一类是“海归”。
    在我接触的创业者中,相对来说这一类人比较多,他们通常在出国之前有过一段职业经理人的职场经验,后来希望能够自我提升,于是去海外读MBA或EMBA(ExecutiveMasterofBusinessAdministration,高级管理人员工商管理硕士)课程,在国外受到一些新兴互联网市场的引导,回来再创业。这些人具备职场经验,是从成熟企业和有结构性的团队里面培养出来的,他们经历过正规企业的HR规则。
    另一类是刚刚应届毕业或者刚刚进入职场的年轻创业者。
    他们有很多创新的想法,做事也有魄力,在技术领域里,有自己的专业性和创新性,但是在管理团队
    方面,通常是缺失的。他们中的大多数人都不知道怎么去运营一个团队,也不理解团队里HR的职能应该怎样去梳理:是从自己身上去分解?还是找到一位合拍的HR?
    P3-5

    2017年4月12日,福布斯亚洲推荐的“30岁以下亚洲杰出人物”榜单,其中的三十位“金融与投资领域精英”,有十六位是徐小平老师旗下的“真格系”创业者和管理者,在他们的背后,有这么一位“大姐姐”的存在,也就是真格基金人力资源顾问——Lisa杨。 其实,她是人力资源界的大姐大她是创投圈巨头的专业顾问她是400余家创业公司的HR投后导师她是从滚滚创业战场拼出来的实干派她是LisaYang(杨莉)所有关系到初创公司存活的HR痛点:创业公司需要什么样的HR?如何建立合适的人力资源管理体系?公司在不同阶段如何利用不同的招聘路径?怎么用好“牛宝宝”?早期怎样留住人才?什么样的人不能留?如何用正确的方式辞退员工?……这些都将在《创业请从会用人开始(互联网时代人力资源实战手册)》中找到答案。

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