正版新书]互联网时代企业应该这样做:让传统企业在网上牛起来吴

第一章 互联网时代传统企业的痛点
1．雷军与董明珠的赌局
2．用户去哪儿了
3．海尔转型的内幕
4．转型怕死，不转型等死
5．传统企业“触网”应该避免的误区
第二章 触网原则：传统企业向互联网转型的六大原则
1．专注：毕其功于一役，做到极致
2．无界：专业与人文、理性与感性的交汇
3．精益：迭代推进，臻于完备
4．传播：有爱就有传播
5．协作：传统组织的变形与再造
6．快速：想到就去做
第三章 运营思路：传统企业向互联网转型的六个运营思路
1．互动：注重互动，而不是单向传播
2．免费：推崇免费，而不是收费
3．平等：强调平等，而不是层级理念
4．跨界：寻求跨界，而不是单打独斗
5．开放：彼此共生，而不是墨守成规
6．整合：懂得整合，而不是分散资源
第四章 运营模式：传统企业向互联网转型的七种运营模式
1．产品关联：让你的产品能“说话”
2．营销组合：多种方式组合营销
3．全员互动：把用户拉到运营团队中来
4．数据决策：让数据代替你决策
5．移动互联：紧盯互联网产业的变化
6．硬件逆袭：硬件也可能华丽逆袭
7．平台支撑：大平台才能带来大发展
第五章 粉丝经济：传统企业转型需要重建的七种用户观
1．得“草根”者得天下
2．直接和用户沟通才能了解用户的真实想法
3．用超值的价值吸引客户的眼球
4．和用户谈一场不分手的恋爱
5．只有美好的体验，才有美好的业绩
6．关注你的用户，而不是你的账户
7．要把用户变成你的粉丝
第六章 产品为王：传统企业转型需要更新的七种产品观
1．持续创新产品才能留住粉丝
2．给用户参与产品设计的权利
3．有“性格”的产品就有灵魂
4．别把产品核心优势藏起来
5．产品设计要做减法
6．要做就做到极致
7．小步快跑，而不是十年磨一剑
第七章 打造品牌：传统企业转型需要树立的七种品牌观
1．让用户口口相传
2．创建自己的专属标签
3．用户说好才是真的好
4．借用社会化媒体广为传播
5．卖“产品”还是卖“服务”
6．看重长尾，不追求短期效应
7．用户评价也是一种宣传
第八章 营销变革：传统企业转型需要具备的七种营销观
1．哪里有尖叫，哪里就有营销
2．解决痛点，让用户买账
3．永远在饥饿，永远在营销
4．制造爆点，引爆社会化营销
5．流量意味着体量，体量意味着分量
6．线上线下，组合营销
7．先有圈子，再做活动
第九章 触网案例：传统企业向互联网转型的十个经典案例
1．餐饮：雕爷牛腩的互联网营销
2．地产：万科从“卖住宅”转型为“卖服务”
3．旅游：发现旅行的互联网之路
4．金融：余额宝背后的互联网金融思维
5．农业：“我家农场”的鱼菜共生
6．家电：格力的坚持与改变
7．酒业：戎子酒庄，打造葡萄酒“第三极”
8．通信：互联网思维下的移动智能通信
9．零售：以互联网思维改变传统品牌零售
10．美容：蕾蕾美颜的互联网美容之路

吴宝峰，资历互联网专家，互联网转型研究中心研究员，和君集团业务合伙人，管理咨询专家，管理心理学应用导师，不错咨询师，创新*国商业模式研究院副院长，北京大学首席营销官实战班特聘讲师，EAP企业心理咨询师，NLP不错执行师，PTT不错培训师。5年互联网从业经验，10年管理咨询培训背景。自2000年起深度研究战略规划、组织再造、商业模式设计、互联网营销、营销心理、用户体验打造、组织管理等方面的课题，在电商运营、O2O改造升级、新媒体营销等方面兼容并蓄，海纳百川，多元并存，自成一体，创建了“传统企业互联网转型”系列课程。
所授课程有：互联网思维与传统企业互联网转型升级，传统企业互联网转型落地与实施策略，传统企业的O2O互联网改造，互联网平台化合伙人机制，互联网金融，社会化媒体营销等。

1．雷军与董明珠的赌局
“中国经济年度人物”是中央电视台每年都会举办的一个人物评选活动，每一届都聚集了无数的商界大腕，也有许多商界的风云人物领走无数个大大小小的奖项。似乎每一年的颁奖都是这么过的，但是在2013年的颁奖礼上，却发生了一件引起极大争议的事件。
小米手机创始人雷军向格力掌门人董明珠表示：在5年之内，如果小米的销售额超过了格力，董明珠就要向自己支付1元作为奖励。而董明珠则表示，要
赌就赌大的，将赌金提高到10亿元，天价赌局由此诞生。此事一出，就引起了媒体的极大关注，如图1-1所示。
其实雷军敢提出这个赌局，也说明对自己的实力有充分的信心。确实，按照小米的年收入增长额来看，大有在3年内超过格力的趋势。小米2012年的销售额达到了126亿元，2013年超过310亿元，2014年达到743亿元。照此速度，小米在2015年的销售额突破1000亿元根本不是问题。这快速增长的数据就是雷军的底气。
面对雷军如此赤裸裸的挑衅，董明珠当然不服气，所以在一气之下才将赌金提高到10亿元。与雷军一
样，她既然敢这么做，自然有其实力。细看格力电器这三年的发展，每年的销售增长都达到了200亿元。
2012年总营收为1001．1亿元，同比增长19．9％；2013年为1200．43亿元，同比增长19．91％。如此惊人的增长速度，难怪董明珠敢将赌金提高到10亿元。
男神与白富美的赌局在传统行业与互联网行业里激起了不小的浪花，每个人都期待这场赌局的结果。
是董明珠赢，还是雷军赢?其实这赌局的输赢不只代表了他们个人，也代表了互联网企业与传统企业的比拼。每个人都想知道在互联网的大环境下，以董明珠为代表的传统企业如何守住阵地并让业绩节节高升，而以小米为代表的互联网企业又将怎样撼动传统行业这块大石。
然而在2014年12月14日的“中国企业领袖”年会上，董明珠“揭晓”了赌约的最终结果。她称：“小米不是什么伟大的公司，小米不是有品质的产品，小米已与美的联手，已违背当初赌约的内容。所以拿格
力和小米比根本没有什么意义。同时拿空调与手机比也是不公平的，格力单是凭专利就赢了，小米要比应该找华为。”短短几句话，掀起巨浪的天价赌约就这么草草地结束了。 高高抬起，轻轻放下，过程曲折，结果平淡。这一场赌局为过去一年的中国经济界添加了不少的看头，也几乎完美地阐释了互联网行业与传统实业之间的碰撞。无论结果如何，其背后都是对互联网产业与传统产业发展的思考。
小米公司是互联网服务型企业，其最大的优势就是跟用户贴近，注重用户体验和口碑。同时小米公司进行了两大创新：一是利用互联网直接面对终端消费者进行销售，跳过了经销商；二是开创了预付款的生
产模式。这两种创新让小米的手机价格比其他同类手机低了许多，再加上极致的服务体验，使小米手机迅速打开了市场。但小米的核心竞争力并不在此，而是其懂得利用互联网与用户进行深度互动，在互动的过程中了解用户的需求，从而解决痛点，满足用户的需
求。
小米的盈利模式可以说是互联网盈利模式的代表，其关键点就是“轻资产”。第一，小米没有设立工厂，所以它可以找世界上最好的工厂进行生产。第二，小米没有设立销售渠道，所以它可以无所顾忌地采用互联网电商直销模式。这样就将传统企业中所需要
的渠道成本、店面成本、销售成本节省了下来，从而产生更高的效率。第三，因为没有工厂和销售渠道，所以它的重心都放在了产品研发和与用户沟通上。小米公司有4000多名员工，其中2500名员工在做与用户沟通的事情，剩下的人在做研发。
小米的种种方面都体现出互联网精神——注重极
致的产品体验、注重产品的迭代更新、注重同用户的沟通互动。而这些正是传统企业所缺乏的。
格力电器是典型的传统制造业企业，它选择了“产业链垂直整合”的商业模式，包括压缩机、电机、
漆包线等核心部件的制造，也包括空调设计、品牌影响、组装制造等方面。这样的商业模式，不仅自己的核心技术不受供应商影响，而且在最大限度上确保了企业的自主性和品牌创造力，同时还能对全产业链做到有效把控，实现成本最小化、利润最大化的目标。
这不单是格力的优点，也是传统企业的优点。但传统
企业的缺点也很明显：第一，层层的渠道将用户隔得越来越远；第二，渠道太长，库存全部在路上，风险较小米的预付生产模式大许多；第三，做的事情太多，无法专心一致地做好自己擅长的领域。
通过以上的分析，就可以知道以小米为代表的互联网企业和以格力为代表的传统企业身上所体现的优缺点各是什么。在互联网的大趋势之下，传统企业要
想突破困境，要想赢得赌局，就要学习对方身上的优点，或是与互联网企业相结合。就像是董明珠，即使对互联网颇有微词，但依然选择了触网，除了销售渠道的电商变革，也与阿里共同合作大家电的O2O项目，渐渐迈上了智能家居之路。
其实，在这场赌局中，双方都是赢家。比起许多没有醒悟的企业，董明珠与雷军的这种打赌反而是种大悟。以小米为代表的互联网企业率先看到了传统企
业的机遇和优势，通过它与美的的合作就可知。而以格力为代表的传统企业则率先看到了互联网的优点，所以格力才开始谋划020之路。 但无论如何，如果传统企业要想有大发展，变革是必不可少的，而往互联网方向发展，或是开拓互联网业务，则是这场变革的重中之重。(p002-005)

随着互联网以及移动互联网技术的迅猛发展，电子商务高速增长，零售、金融等传统行业的市场份额不断被侵蚀、商业模式不断被颠覆。

麦肯锡调查数据显示，中国网络零售市场在2003年至2011年保持着120%的复合增长，达到1.85万亿的规模，而仅仅在2014年，天猫购物狂欢节成交额达到571亿，超过香港每月零售额100多亿元。

与高速发展的互联网电子商务相对应的是不断下滑的传统零售业：2012年，上海淮海百货关闭，上海四川路春天百货倒闭，开创了“007模式”的纯本百货关闭。传统的线下商场正在沦为消费者的试衣间，而线上平台凭借更便捷个性的购物体验、更具竞争优势的互联网模式吸引着越来越多的主流消费人群。

不仅仅是零售行业，餐饮、娱乐、服装、美容、酒店、快消品、医疗、传媒、金融、旅游、汽车、房地产、公共服务等行业正在不断受到互联网模式的冲击，市场份额、营业利润不断下滑。可以说，传统企业向互联网转型迫在眉睫，但是怎么转型、转型升级对传统企业来说，是永恒的主题，也是永恒的难题。

本书是传统企业向互联网转型的读物，也是企业转型的行动指南。

这几年，传统企业在互联网企业的冲击下，营销优势渐渐丧失，产品滞销，用户越来越少。在互联网的大环境下，传统企业唯有主动应对，才能获得生机。转型不是做不做的问题，而是怎么做好的问题。在“互联网＋”时代的前提下，餐饮、地产、旅游、金融、农业、家电、酒业、通信、零。售、美容……任何一个行业都可以转型，没有成功的企业，只有时代的企业。 6大触网原则，6个运营思路，7种运营模式，7种用户观，7种产品观，7种营销观，10个经典案例，吴宝峰著的《互联网时代企业应该这样做》直击互联网＋时代企业触网转型的痛点与难点，是传统行业颠覆与重构的行为指南，也是传统企业互联网化落地实用指南。

没有一劳永逸的成功企业，只有顺应时代的求变企业，传统企业转型互联网是大势所趋。传统企业如何转换经营思路？如何改进运营模式？如何黏住互联网上庞大的用户群？如何设计符合用户的产品？如何打造口口相传的品牌？如何变革符合时代需求的营销方式？

本书通过对互联网的全面解读，从触网原则、运营思路、运营模式、用户观、产品观、品牌观、营销观七个方面阐述了企业转型必须更新的理念和做法，并列举了餐饮、旅游、金融、农业、家电、酒业、零售、美容等多个行业的案例供读者参考借鉴，有理念、有方法，更务实、更落地，让传统企业在网上牛起来，制造非一般的网络影响力。