正版新书]决胜领导力:如何让你的下属成为“罗文”易定宏97875051

第一篇 慧眼识罗文，合理用罗文
第一章 识人——用好人，先选好人／002
首先是甄选，而不是训练／003
如果只有一个选人标准，会是什么？／005
选法合理，企业无“弃才”／008
适量储备，打造一支机动部队／012
平衡求内与求外的矛盾／015
第二章 用人——用之有效，要懂其道／019
用人有“格”而不拘“格”／020
选人看长短，用人用其长／023
避免“齐步走”，不搞“一刀切”／026
用人如用药，讲的是搭配／030
绝不用与公司价值观不一的人／032
第三章 破解难题——用人回归管理／036
如何让新员工快速融入团队／037
“空降兵”用起来到底有多难／042
老员工管理——如何变“废”为“宝”／046
如何才能让“二流人才”动起来／050
“吃回头草”的“马”，要还是不要／053
为什么核心人才会离开／056
第二篇 卓有成效驭罗文
第四章 员工的责任心是培养出来的／062
员工责任心缺乏的“根”在哪里／063
拒绝任何借口／067
赋予员工罗文般的使命／070
愿景——给员工一个主动“献身”的理由／073
第五章 制度——超强执行力的引擎／078
一靠理想，二靠制度／078
制度的生命力在于严格执行／081
灵活是对制度最好的运用／084
制定让员工自动执行的管理制度／087
第六章 用特别方法解决执行力难题／090
一个罗文就是一个标杆，用“对齐”解决执行力问题／091
创造一个“对事不对人”的工作氛围／095
员工争当罗文——五个步骤把苦劳变成功劳／098
重燃执行激情，“轮岗”是个好办法／102
第七章 绩效评估——让员工在业绩跑道上接力／107
考核既要重视业绩又要系统考虑／107
量化是一种必要但不是必须门11
绩效管理，不单单是一张考核表／115
按下评估中愚蠢行为的删除键／119
第三篇 多样激励留罗文
第八章 目标——给员工一个努力的方向／124
目标管理：激发员工不断前进的欲望／125
拆解目标，让员工更快地看到实惠／128
目标到位的承诺管理／132
给员工制订“跳起来够得着”的目标／135
领导力就是给员工排序的能力门38
第九章 授权——给员工成长的大空间门42
管理者不要让自己成为“罗文”成长的瓶颈门43
走出授权的误区门46
轻松授权有“技”可循／150
有所保留地授之以权／154
建立一种新型的信任关系／157
第十章 奖励——给员工物质与精神的双重“实惠”／161
多元激励时代到来／162
最佳老板是要让员工感觉到“爽”／167
赞美：效果奇特的零成本激励法门71
用“文化激励”培养高忠诚度的90后／174
五种不落俗套的激励法则门77
第十一章 沟通——下属的干劲是“谈”出来的门81
沟通是刺激员工干劲的法宝门82
建立完善的内部沟通机制门84
与员工顺畅沟通的步骤与细节门88
引导跨部门沟通／192
正确对待并妥善处理抱怨／196
第四篇 修炼自我，炼就决胜领导力
第十二章 管理的起点是“修己”——锤炼自我修养／202
好老板与坏老板／203
值得信赖的领导，更能让员工保持恒久价值／206
认清成功的底线和上线／209
用道德的力量约束自己／212
管理者“帅才格局”的自我培养／215
第十三章 定好位，才能带好兵——领导角色管理／221
从精英到经营的转变／222
解放老板，走出“角色错位”／225
向“教练型”管理者过渡／228
做问题的终结者／232
快速搭建属于自己的支持体系／236
第十四章 团队优化，让管理回归简单——组织管理／240
分而治之——宁有“错误的分”，也不要“不分”／241
从“要我做”到“我要做”——尝试建立倒三角组织架构／244
创建利于企业发展的组织架构／248
经济低迷下，人员如何优化／252
第十五章 用好最有价值的“道具”——效率管理／256
开会开会，越开越会——如何通过会议提高效率／257
高效源于心中有“数”——学会运用“数字管理”／261
有重点，有主题——引入“四化”机制／264
关注流程之“根”，提升整体效率／268
创新重要，复制更重要／271

王志敏：作家，对企业管理有独到的见解。文风清新、语言生动流畅，力求用文字滋润读者、用知识塑造灵魂。曾编著过多部管理类图书。 易定宏：博士，长江商学院EMBA、MBA导师，中南大学兼职教授，广东商学院客座教授，华图宏阳股份总裁、董事长。 作为一位创造华图十年千倍成长行业神话的知识型企业家，教育培训行业的新锐代表，他对领导力有着透彻的感悟。他的观点鲜明、独特而不乏睿智，他的言论直面现实、一针见血而不乏幽默，他提出的建议中肯、实用而不乏创新。

用人有“格”而不拘“格”100多年前，诗人龚自珍发出了“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”的呼唤，今天这一思想对我们做好人才工作仍具有深刻的启迪。
人才在组织工作中的重要性不言而喻。每项工作的开展都离不开人的构思、人的调度、人的执行。如何用好人，力求人尽其才、才尽其用，是企业永恒关心的一个课题。但是说到“人才”，却存在标准不一的问题。到底什
么样的人才算人才？用什么样的标准去衡量人才？管理者只有首先把这个问题解决好，才能真正谈得上选准人、用对人。
由于人才工作的复杂性，以及人和社会的复杂性，要确立科学的人才评价标准，并非易事。很多企业在这个问题上存在着种种偏颇认识和不当做法，最突出的表现就是：很多企业以学历为准，非硕士、博士不用，用人门槛定得很高，结果一些很有能力、业绩很出色的人被挡在企业门外。这和企
业管理者如何看待“格”有直接关系。
企业管理者如何判定“格”，才能改变人才损失的情况？改变这一状况，首先要确立正确的人才评价标准。而正确的人才评价标准，当体现“不拘一格”的精神。
所谓“格”，即是标准。而这个标准，就是要切实做到用人当用最恰当的人，要克服和避免用人中的唯学历、唯资历的倾向，做到重学历而不唯学历，重资历而不唯资历。在这方面，我们可以向一些全球500强公司学习：英特尔公司在高校招聘员工时，更喜欢各科成绩中等但富有创意的学生；日本东芝公司重视文凭却不唯文凭，他们致力推行“适才所用”和“重担子主义”，通过给那些新招来的文凭和能力一般的员工施加压力和动力，使他们的潜在能力得以发挥，个人价值得以实现。
企业在用人时，有“格”是为了保证所招人才的水平和录用过程的公正。
但如果企业在用人中过于重视资历和学历等因素，甚至搞唯学历论和唯资历论，“格”就变成了发现和使用人才的障碍，这样反而会阻碍人才的脱颖而出。
无数人才工作的经验教训告诉我们，要克服这一现象，就必须要改变用人思路，做到有“格”而不拘“格”，确立以能力和业绩而不是以学历和资历为重要依据的人才评价标准，如此才能够确立正确的用人导向，扭转片面追求学历和按资排辈的倾向，从而保证企业能从更加广阔的范围内选拔出业绩突出、能力过硬的人才。那么，在具体工作中，管理者如何才能做到不拘一格用人呢？
首先，要无惧舆论，提拔年轻才干。随着80后、90后进入企业，大批年轻人将走上管理岗位，然而年轻管理者迎来的却是更多的猜疑和挑刺，在不信任中干事创业，难免伸不开手脚。因此，管理者不拘一格用人就必须要有改革的勇气，敢于打破观念束缚，而不是把自己限制在条条框框里。
事实上，年轻干部有更新的知识储备、更灵活的办事手法、更高的工作热情。一些能力突出的年轻人理应得到重用。面对这种现状，上级领导者一
方面要做好公开透明的选拔程序，使其他领导尤其是老领导心服口服；另一
方面也要无惧声浪，通过更科学的选人、用人程序以及严格的考核考评方式，使更多优秀的年轻人才脱颖而出。
其次，管理者要放下资辈论，敢于从基层选用能人。这就要求管理者做到打破用人的论资排辈和平衡照顾一系列陈旧的观念，以实际的工作业绩为衡量标准，使能者上，庸者下。特别是基层条件比较差、任务比较重的一线工作者，事实证明，与其他员工相比他们有更多的工作经验和更实际的工作方法，他们直接和客户打交道，更了解客户的需求，重用这样一批人，更有利于确保企业工作的实际性。
最后，要关心人才，营造一种人才“百花齐放”的环境。不拘一格选拔人才，要求管理者从主流和大节上去对待人才，既不以偏概全，也不求全责备，而是尽量尊重人才的个性和差异，扬其所长，避其所短。
在这个过程中，要允许人才的多样化和个性化，尤其要保护人才的创新能力，鼓励他们用新的眼光和新的视野看待问题，尤其是在疑难问题的处理上，倡导他们发挥自己的才智另辟蹊径，允许各展其才。
同时，要做到关心人才，管理者就要正确看待成功与失败的辩证关系，理性宽容人才的失败，培养人才胜不骄、败不馁的品格。
当然，“不拘一格”绝不等同于没有标准或者不坚持标准。选人无“格”同样会带来问题。如果选人毫无标准，就会使人才评价和选拔工作难以准确把握，甚至被一些能力差的人钻了空子而滋生腐败现象。
要解决这个问题，不是回到单纯以“格”套人的老路上去，而是要具体情况具体分析、具体解决。在这里要提到很重要的一点，就是要改革人才评价的方法方式为重公论、重程序、重业绩、重技术。在不拘一格或破格的情况下，尤其要重视大多数员工的意见，真正做到“不拘一格”，又避免滥竽充数。如此才能不断强化人才评价标准的客观性，确保选人、用人的公正性，减少任人唯亲等不良现象的发生。
管理微提醒很多管理者在用人的时候，喜欢搞“面子工程”，学历不高的不用，经验不够的弃之，年限不够的继续考验……实际上，这对企业非常不利。比如，企业太重年限，就不利于有才能的年轻人脱颖而出。对于管理者而言，不应把“表象”看得太重，只要人才足够合适，就“不拘一格”地用吧！
P20-22

易定宏、王志敏编著的《决胜领导力：如何让你的下属成为罗文》讨论的重点是企业管理者如何激发员工的责任心、执行力以及潜能，激励员工自愿地在组织中作出卓越成绩；如何通过实际的个人行动，激发员工把理念化成行动，把障碍化成动力，把不情愿化成自动自发，把分裂化成团结：讨论的是管理者如何创造出一种氛围，让员工在此氛围下抓住一切富有挑战性的机会，取得非凡的成功，成长为管理者真心期盼的“罗文”。 本书最大的愿望就是能帮助企业管理者强化自身的领导力——从选人、用人、驭人、留人以及提高管理者自身素质五大方面来展现全面的领导力模型，帮助管理者全面提升领导能力。本书受众广泛，不管您是企业的高管还是基层的管理者，也不管您的领导力处于什么层次，我们写这本书就是要帮助您开发、提升自己的领导力。有了卓越的领导力，您才能拥有更多引导和激发员工成长为罗文的“武器”，您才能带领您的员工达到他们从未到过的境界。