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  • 正版新书]联想并购以后李国刚9787301173084
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    • 作者: 李国刚著 | 李国刚编 | 李国刚译 | 李国刚绘
    • 出版社: 北京大学出版社
    • 出版时间:2010-07-01
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    • 作者: 李国刚著| 李国刚编| 李国刚译| 李国刚绘
    • 出版社:北京大学出版社
    • 出版时间:2010-07-01
    • 印刷时间:2010-08-01
    • 字数:0.00千字
    • 开本:16开
    • ISBN:9787301173084
    • 版权提供:北京大学出版社
    • 作者:李国刚
    • 著:李国刚
    • 装帧:平装
    • 印次:暂无
    • 定价:36
    • ISBN:9787301173084
    • 出版社:北京大学出版社
    • 开本:16开
    • 印刷时间:2010-08-01
    • 语种:中英双语
    • 出版时间:2010-07-01
    • 页数:暂无
    • 外部编号:党庄74751
    • 版次:暂无
    • 成品尺寸:暂无


    推荐序 蛇吞象:寓言还是样本?
    前言 写给“中国蛇”

        李国刚、许明华 作为两名曾经的“联想人”,作者能够零距离接触联想的核心人物,能够触摸到联想并购与整合中很关键的部分。
        作为咨询师,作者能够从管理学的角度审视联想的并购与整合,为管理学提供珍贵稀缺的案例资料。
    李国刚,现任中国软实力研究中心董事合伙人;清华大学、北京大学EMBA签约讲师,北京信息科技大学客座教授。曾任联想集团人力资源战略规划不错经理、企业文化建设中心经理、《联想》杂志与《联想人》报主编,兼任联想集团不错培训师,参与了联想并购IBM PC业务以及两个公司整合的部分过程。
        许明华,现任职于强生大宝公司,负责公司人才发展。曾就职于联想集团人力资源部,负责企业文化、培训、组织与人才发展等工作。在联想整合IBM个人电脑的过程中,负责文化审计、联想新文化融合、联想靠前化人才选拔和培养等工作。 


    本书卖点:
    1. 本书内容的**性。联想跨国并购之后的情况不为外界所知,本书填补了此项空白,披露了大量不为人知的细节,是公众了解联想整合过程的**选择。
    2. 作者亲身经历过联想并购,了解内部信息,并且以个人身份采访了诸多联想高层,获得了珍贵的一手资料。更难能可贵的是,作者能从管理学的角度将复杂的整合过程梳理出清晰的脉络,参考性极强。
    3. 联想是高关注度的企业。高调收购,低调整合,联想的一动一静更能吸引公众的目光。
    4. 这本书有极大的实用价值。联想的跨国并购整合是在“前无古人”的情况下“摸着石头过河”的,联想的得失成败对于其他的跨国并购有指导作用,对于中国大中型企业之间频繁发生的互相并购也有重要意义。

    联想并购之后,到底发生了什么?
    联想在“蛇吞象”的过程中消化系统有哪些不适,又如何调整?
    从CEO到董事长再到CEO,杨元庆的角色变化有何深意?
    柳传志重出江湖是否情势所迫?他又如何力挽狂澜?
    两任外方CEO在联想的功过是非
    *后一任外方CEO因何落马?
    联想人在并购后的失落和光荣,边缘与主流
    原本铁板一块的联想高管方阵缘何渐渐散去?其中谁主沉浮?
    中方员工的不安与委屈;外籍员工的骄傲和茫然
    联想如何面对人才的涌入和流失?
    ……
    本书是北大出版社自《蒙牛内幕》后推出的又一个企业纪实的重磅作品。
    自从2005年联想并购IBM PC业务之后,联想就渐渐远离了公众的视线。整合的过程与结果如何,人们不得而知。而本书正是把目光聚焦于此,可以说,本书为公众了解国际化的联想打开了另一个窗口。
    联想并购IBM PC业务后,并非像童话故事的结尾,“从此过上了幸福的生活”。实际上,联想表面平静,暗中激流涌动。整合从来不会温和地进行,人们所能看到的联想股价的波动也只是折射出冰山的一角。虽说联想的跨国并购是“蛇吞象”,然而作为“蛇”的联想也是个庞然大物,二者的融合,需要摆平多少人多少事,有多少困难与冲突,是常人无法想象的。就连当事者联想也是摸着石头过河,兵来将挡,水来土掩。在整个过程中,虽然不断地遭遇失败与挫折,联想却越挫越勇,并逐渐找回自信和当家作主的感觉。
    联想的前车之鉴,对其他企业来说,是不可多得的财富,为其他企业的并购指明了一条可行的路径,也为管理学上的案例研究增加了浓重的一笔。

    【前言】


    事实上,国际化带给联想的,除品牌、技术与市场外,还有一点不可忽视,那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后,联想先后导入了IBM、DELL文化,文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程,其间,联想不可避免地经历了阵痛和煎熬。
    ——联想董事局主席 柳传志
    联想是个不甘寂寞的企业,2005年之前,它在公众面前几近透明,在并购IBM 的PC业务之后,联想刻意淡出公众的视野,独自承受并购的喜悦与痛苦。
    有人形容联想并购IBM的PC业务,是“中国蛇”吞掉“外国象”。“蛇吞象”的壮烈,不在于以弱对强的冲击和融合,而在于消化大象实现脱胎换骨的升华。作为蛇的联想,并购一开始就决定了她无法处于强势,她也并没有什么成功的前例可循,在高管变动、组织结构调整和文化融合中,她不可避免地走了一些弯路,用柳传志的话说,“经历了阵痛与煎熬”,但联想保持了足够的耐心和智慧,步步为营,逐渐形成了一套自己的战法,逐步消化了大象。
    两位作者作为联想并购整合的参与者,也采访了大量的联想内部人士,能近距离看清联想并购后内部发生的重要事件,披露了大量不为外界所知的并购和整合内情,但作者并非事无巨细地记录,而是从管理学的角度对纷繁复杂的整合过程进行了梳理,呈现出每一个影响联想命运的关键细节。从这个角度说,这更是一部独一无二的中国企业跨国并购的专业案例分析。
    历经五年的吸纳和消化,联想已经不是并购前的联想。她摸着石头过河,无论是成功的经验还是失误的教训,对中国企业的其他跨国并购行为,包括国内企业之间的投资和并购,都具有重要的参考价值。这本书也是公众了解并购之后联想的*,对管理学界的并购案例研究具有不容忽视的价值。

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