正版新书]赢的答案(尊享版)[美]杰克·韦尔奇苏茜·韦尔奇978750

前言 《赢》之后的新问题
关于全球竞争
积极进取的新世界
1 创新无止境
2 开辟中国市场
3 去中国还是俄罗斯？
4 创造有意义的就业机会
5 相信欧洲
6 外包不是问题所在
7 抢占先机，走出国门
8 任用本地人才，发挥主场优势
关于领导力
当一个好上司
9 优秀的领导者是天降英才还是靠后天培养？
10 领导者的思维方式
11 上司“苛刻”是好事
12 维护公司的价值标准
13 让破坏价值观的人走开
14 勇敢地做一个变革推动者
15 与变革抵制者较量
16 从上至下打造诚信
17 危险的升迁陷阱
18 激励下属的方法
19 让下属认可你的升职
20 打破权利文化
21 新工作不一定要用旧班底
22 怎样应对比你能干的下属
关于管理的原则与实践
怎样带领企业走向成功
23 网罗最优秀的人才
24 杜绝虚伪
25 坦率直言
26 当差别化管理遭遇“水土不服”
27 战略无关公司大小
28 聘用咨询师有用吗？
29 勇于放弃
30 你的公司稳健性如何？
31 人力资源部的真正职责
32 IT部门应向谁汇报工作？
33 如何避免员工对企业裁员的不满
34 摆脱“扯皮式”预算
35 不要闭门造车
36 解读矩阵式管理
37 你是否在滥用直觉？
38 销售人员最应具备的素质是什么?
39 要向员工公开账簿吗？
40 防止公司飓风
41 是什么让女性远离高管职位？
42 高昂的离职金
关于事业
前言 《赢》之后的新问题
关于全球竞争
积极进取的新世界
1 创新无止境
2 开辟中国市场
3 去中国还是俄罗斯？
4 创造有意义的就业机会
5 相信欧洲
6 外包不是问题所在
7 抢占先机，走出国门
8 任用本地人才，发挥主场优势
关于领导力
当一个好上司
9 优秀的领导者是天降英才还是靠后天培养？
10 领导者的思维方式
11 上司“苛刻”是好事
12 维护公司的价值标准
13 让破坏价值观的人走开
14 勇敢地做一个变革推动者
15 与变革抵制者较量
16 从上至下打造诚信
17 危险的升迁陷阱
18 激励下属的方法
19 让下属认可你的升职
20 打破权利文化
21 新工作不一定要用旧班底
22 怎样应对比你能干的下属
关于管理的原则与实践
怎样带领企业走向成功
23 网罗最优秀的人才
24 杜绝虚伪
25 坦率直言
26 当差别化管理遭遇“水土不服”
27 战略无关公司大小
28 聘用咨询师有用吗？
29 勇于放弃
30 你的公司稳健性如何？
31 人力资源部的真正职责
32 IT部门应向谁汇报工作？
33 如何避免员工对企业裁员的不满
34 摆脱“扯皮式”预算
35 不要闭门造车
36 解读矩阵式管理
37 你是否在滥用直觉？
38 销售人员最应具备的素质是什么?
39 要向员工公开账簿吗？
40 防止公司飓风
41 是什么让女性远离高管职位？
42 高昂的离职金
关于事业
生活、自由以及对事业有成的渴望
43 我的前途在哪里？
44 选择一条正确的路
45 坦诚是你最大的卖点
46 MBA学历真的管用吗？
47 给毕业生的忠告
48 毕业后选择大公司还是自己创业？
49 成功从自信开始
50 导师，近在咫尺
51 选择好公司还是好上司？
52 被并购后，要接受现实
53 你是真的怀才不遇吗？
54 你适合自己创业吗？
55 绩效高了，奖金为何少了？
56 为什么没人聘用我？
57 是去是留，当机立断
58 政界的潜规则
59 审时度势，早作打算
60 你讨厌上司吗？
61 重拾旧业从拿浮动薪水开始
62 经理人培训有用吗？
关于私营企业
怎样为家族企业工作
63 家族企业是否需要接班人计划？
64 如何应对家族企业的任人唯亲？
65 如何实现收购后的平稳过渡？
66 从外面请帮手突破困局
关于输与赢
为什么说企业是向善的
67 SOX的效应
68 办公室政治
69 该给孩子提些什么建议？
70 商场不是战场，非得你死我活
71 只有认输，你才会输
72 有关沃尔玛的争论
73 大多数企业不该成为安然事件的受害者
74 赢的真谛

"杰克？韦尔奇
1960年加入GE（通用电气）公司，1981年至2001年担任该公司的董事长兼首席执行官，是GE历目前很年轻的董事长。在任期间，GE公司的市值从130亿美元增长到超过4000亿美元，高居世界。2000年，韦尔奇被《财富》杂志评为“世纪经理人”。他撰写的《杰克？韦尔奇自传》《赢》《赢的答案》《商业的本质》畅销优选。

苏茜？韦尔奇
曾就读于哈佛大学商学院，毕业后供职于贝恩管理咨询公司，后来担任《哈佛商业评论》的编辑，发表过许多关于领导力、创新、变革与组织行为等方面的文章，与杰克？韦尔奇合著了《赢》《赢的答案》《商业的本质》。
"

14勇敢地做一个变革推动者我没有多少管理经验。8个月之前，我被提升为一个学习和开发部门的领导。这个部门里一共有7个人，他们的年龄都比我大，在这个公司的工作年限都比我长。对了，这是一个全球性的自然资源公司。他们的责任心很差，经常因为一些个人的小事请假，工作效率很低。但公司里实行的是弹性工作制，在这种情况下，我怎么能拒绝他们没完没了的请假？
——南非开普敦读者我有一个问题要问你：你有多大勇气？因为你必须在部门里进行一场艰难的变革活动。之所以艰难，是因为你必须对部门进行彻底改造，并且，即使部门完成了改造工作，你也必须让个别人离开。
虽然你没有提到，但是我能想得到，你的组织里缺少三个极其重要的组织要素：一个能够激励士气的使命、一套鲜明的价值观、一套严格的评估体系。
使命是为了清楚地阐明之所以成立这个部门的首要目的，可以让你的下属有一种自豪感和紧迫感；价值观描述的是人们必须怎样做才能实现上述使命。（顺便说一句，价值观的另外一个表述方式就是“行为”。）比如，在你所在的学习和开发部门，部门的价值观就应该包括“将所有的日常工作与市场的变化联系起来”，或“向公司的每一个角落传播最佳实践的方法”。不管价值观的内容是什么，它都必须具体、
真实。最后，公正、严格的评估体系（开始的时候至少每两年进行一次评估）可以让人们了解自己的绩效情况和价值观的遵循情况。顺便说一句，评估体系必须能够把评估对象的绩效拉开档次，否则没有任何意义。换句话说，它必须能够作为一个依据，以此对那些落实新的使命和价值观的员工进行表扬、加薪和提升，对于达不到要求的员工，则采取相反的措施。
我们上面描述的变革活动可以给一个组织带来天翻地覆的变化，但是，它需要时间和钢铁般的意志才能获得成功，对于像你们那么小的部门也是如此。但是，一旦你确定了使命、价值观和评估体系，并不懈地进行宣传，下属就会清楚怎样才能获得成功。这样，下属就不会因为自己的私事频繁地向你请假了。为什么？只要让他们清楚，请假是可以的——只要你的绩效和价值观为你“做主”。最后，你就会看到，下属的责任心和工作效率将大幅提高。但是，往往有个别人不愿意改变原来的行事方法，即使你百般鼓励、
悉心指导也无济于事。对于这样的下属，不要再作无谓的等待，告诉他们，让他们离开这个组织，去找一
个能够接受他们的价值观的地方。他们不属于你这个组织。
现在，我们明白了，你所供职的组织是一个拥有自己的文化和惯例的大公司。我们经常收到人们的来信，向我们描述同样的苦恼——“我什么也改变不了，因为这里不欢迎新事物”，或者说，“上司不支持
我”。
14勇敢地做一个变革推动者我没有多少管理经验。8个月之前，我被提升为一个学习和开发部门的领导。这个部门里一共有7个人，他们的年龄都比我大，在这个公司的工作年限都比我长。对了，这是一个全球性的自然资源公司。他们的责任心很差，经常因为一些个人的小事请假，工作效率很低。但公司里实行的是弹性工作制，在这种情况下，我怎么能拒绝他们没完没了的请假？
——南非开普敦读者我有一个问题要问你：你有多大勇气？因为你必须在部门里进行一场艰难的变革活动。之所以艰难，是因为你必须对部门进行彻底改造，并且，即使部门完成了改造工作，你也必须让个别人离开。
虽然你没有提到，但是我能想得到，你的组织里缺少三个极其重要的组织要素：一个能够激励士气的使命、一套鲜明的价值观、一套严格的评估体系。
使命是为了清楚地阐明之所以成立这个部门的首要目的，可以让你的下属有一种自豪感和紧迫感；价值观描述的是人们必须怎样做才能实现上述使命。（顺便说一句，价值观的另外一个表述方式就是“行为”。）比如，在你所在的学习和开发部门，部门的价值观就应该包括“将所有的日常工作与市场的变化联系起来”，或“向公司的每一个角落传播最佳实践的方法”。不管价值观的内容是什么，它都必须具体、
真实。最后，公正、严格的评估体系（开始的时候至少每两年进行一次评估）可以让人们了解自己的绩效情况和价值观的遵循情况。顺便说一句，评估体系必须能够把评估对象的绩效拉开档次，否则没有任何意义。换句话说，它必须能够作为一个依据，以此对那些落实新的使命和价值观的员工进行表扬、加薪和提升，对于达不到要求的员工，则采取相反的措施。
我们上面描述的变革活动可以给一个组织带来天翻地覆的变化，但是，它需要时间和钢铁般的意志才能获得成功，对于像你们那么小的部门也是如此。但是，一旦你确定了使命、价值观和评估体系，并不懈地进行宣传，下属就会清楚怎样才能获得成功。这样，下属就不会因为自己的私事频繁地向你请假了。为什么？只要让他们清楚，请假是可以的——只要你的绩效和价值观为你“做主”。最后，你就会看到，下属的责任心和工作效率将大幅提高。但是，往往有个别人不愿意改变原来的行事方法，即使你百般鼓励、
悉心指导也无济于事。对于这样的下属，不要再作无谓的等待，告诉他们，让他们离开这个组织，去找一
个能够接受他们的价值观的地方。他们不属于你这个组织。
现在，我们明白了，你所供职的组织是一个拥有自己的文化和惯例的大公司。我们经常收到人们的来信，向我们描述同样的苦恼——“我什么也改变不了，因为这里不欢迎新事物”，或者说，“上司不支持
我”。
我们同情他们，但不同意他们的看法。是的，你可能是受到了众人的排挤，但是根据我们的经验，对于一个组织，尤其是对于这个组织的老板来说，他们很少会拒绝一个能够提高绩效和工作效率的方案。很少有人会开除一个公司指标完成得很好的团队成员，他们可能会忌妒，但是，他们并不傻。
不过，即使公司认为你的方案“不合常规”，也
不要放弃。要审时度势地处理这个问题，让所有人都清楚实施这一变革方案的利害关系。让上司知道你的想法，同时，更要让你的下属清楚你的想法。最后，一定要坚持不懈。总有个别人要抵制变革，这很正常——他们经常如此。但是，随着变革的成效逐步显现，新方案的科学性将不言自明。要知道，事实胜于雄辩。
P59-62我们同情他们，但不同意他们的看法。是的，你可能是受到了众人的排挤，但是根据我们的经验，对于一个组织，尤其是对于这个组织的老板来说，他们很少会拒绝一个能够提高绩效和工作效率的方案。很少有人会开除一个公司指标完成得很好的团队成员，他们可能会忌妒，但是，他们并不傻。
不过，即使公司认为你的方案“不合常规”，也
不要放弃。要审时度势地处理这个问题，让所有人都清楚实施这一变革方案的利害关系。让上司知道你的想法，同时，更要让你的下属清楚你的想法。最后，一定要坚持不懈。总有个别人要抵制变革，这很正常——他们经常如此。但是，随着变革的成效逐步显现，新方案的科学性将不言自明。要知道，事实胜于雄辩。
P59-62

在今天读到《赢的答案》之前，我们也许会问：当工业时代走向终结，互联网浪潮强势来袭，我们为何还要读杰克？韦尔奇？当一切都被颠覆，一切都被重新定义，究竟哪些东西是我们依然需要坚持的？如何才能在这个时代，始终处于“赢”者的地位？
而这位管理巨匠一针见血地指出：“尽管科技革命给市场带来了诸多杂音，然而你不能迷失商业中*核心的东西。这一点在1960年是真理，在今天是真理，等到2060年仍然会是真理。”
是的，在当今的新商业环境下，要想“赢”，就必须遵从商业的规则，回归商业的本质。增长依然是王道，如何选拔人才、做好营销、应对危机也依然是管理者们关心的问题。如今将杰克？韦尔奇的经典图书重装再版，不仅是因为这些书依然能够为今天的管理实践提供参考和借鉴，也是希望通过这位商业领军人物的经历，及其在所处时代中发挥的影响与推动作用，为中国的企业家和创业者提供更多关于市场变革、经济大背景与企业成长等层面的启发。