正版新书]创新者的解答(全新修订版)克里斯坦森9787508642079

第一章 被迫成长
第二章 怎样不错的竞争对手？
第三章 客户想购买什么样的产品？
第四章 谁是很好客户？
第五章 选择正确的业务范围
第六章 如何避免商品化
第七章 你的公司有破坏性创新的能力吗？
第八章 是管理战略发展流程
第九章 好的收入和坏的收入
第十章 高管在领航新成长时应该扮演的角色
尾声 传递接力棒

克莱顿·克里斯坦森（ClaytonChristensen）哈佛商学院教授，因其在企业创新方面的深入研究和独到见解，被尊称为“创新大师”。克莱顿·克里斯坦森是畅销管理经典《创新者的窘境》一书作者，此书被《福布斯》评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一，并获得多项其他图书奖项。 迈克尔·雷纳（MichaelE.Raynor）工商管理学博士。德勤研究院的主管之一，该研究院是德勤会计师事务所和德勤咨询公司的智囊领袖团队。常与来自不同产业的重要客户共事。雷诺的研究、著作与顾问咨询重心是创新与企业策略，探索如何应付透过创新手段不断维持成功的挑战，同时寻找帮助经理人应对不确定竞争环境带来的持续变动的挑战。

本书探究了企业共同的挑战：如何让组织不断向上成长。作者并未陷入化繁为简的陷阱；相反，他们带令读者进入结构严谨的理论架构，指出让组织成长受限的因素以及切实可行的解决方案。
——安迪？格鲁夫 英特尔公司创始人
新加坡，作为一个小国家，相较其他国家来说更需要创新，并时刻对破坏性创新保持高度敏感。克里斯坦森和雷纳为减少创新过程的随机性提供了非常杰出的研究框架。这一框架对于那些致力于创新的企业培育了一个非常有前景的环境。
——张铭坚 新加坡经济发展局主席
对于无法保持持续增长的大企业来说，创新者的解答直指内心。克里斯坦森和雷纳对于创新型企业面临的挑战有很深的洞见，他们为应对创新的困境提出了现实的解决方案。这本书对于致力于通过创新保持增长的企业家来说大有裨益。
——比尔？乔治 美敦力前主席和CEO
在互联网里创业必须要创新，创新可能会失败，但不创新肯定会失败。但怎样创新？我的答案是：破坏性创新。就是一定要有与行业巨头不同的打法，玩不同的游戏规则。这既是我多年来的实践中总结的教训，也是反复读《创新者的窘境》和《创新者的解答》的真实感悟。你经历的越多，对这两本书的体会就越深。
——周鸿祎 奇虎360董事长

本书的内容围绕如何在企业内创造新的增长而展开。对于任何一家企业来说，增长都是至关重要的，因为每家企业都要靠利润的增长来为股东创造价值。但是，也有大量的有力证据表明，一旦一家企
业的核心业务成熟了，随着企业的成长也势必诞生对新的平台的追求，而随之而来的就是这种追求
可能导致的巨大风险。每十家企业中，大约只有一家能够维持良好的增长势头，从而能在之后的很多年里一直回馈高于平均增长水平的股东回报率。但更常见的情况是，太多的企业为了发展而付出诸多努力反而拖垮了整个企业。
因此，大多数企业高管都处在一个两头不讨好的位置：公平的市场竞争要求
他们推动企业发展，但是却没有告诉他们应该如何发展，而盲目追求进步的结果甚至比原地踏步更糟糕。
让我们来看看AT&T公司(美国电话电报公司)的案例吧。1984年，在按照政府规定分拆了其本地电话业务之后，AT＆T公司转型成为一家长途通信服务提供商。分割协议签订后，AT&T公司便可以开
始投资新的业务，因此，几乎整个管理层都立即开始寻求增加收入的途径，以期从新的增长中获取更大的股东价值。
第一次的类似尝试起源于当时对于计算机系统和电话网络日趋集中的普遍认知。AT&T公司开始首次尝试建立自己的计算机部门，以求在这两大领域的交界点谋得一席之地，但这个尝试却使AT＆T公司承担了每年亏损2亿美元的后果。AT&T公司在一项业务上反复攻坚却被证
明无从下手，然而其不但没有及时退场，反而在1991年决定投入更大的赌注：以74亿美元的价格收购NCR公司(安讯资讯)——当时的世界第五大计算机制造商。而之后的事实证明，这笔钱不过是首付而已：AT&T公司为了完成收购行动，又支付了20亿美元。1996年，AT&T公司最终放弃了这一
增长愿景，以34亿美元的价格出售了NCR公司(全球领先的技术公司)，仅收回了1／3的投资本金。
然而，公司的成长不能就此止步不前。即使在遭遇了收购NcR公司的惨败之后，AT&T公司仍在寻找更接近其核心技术的发展机会。在看到其名下拆分出来的几家本地电话公司在无线电话服务方面取得成功之后，AT&T公司在1994年以116亿美元的价格购买了麦考蜂窝通信公司(McCawCellular)。
该公司当时是美国最大的移动运营商，这一次AT&T公司砸下了150亿美元，建立起了其自身的无线业务。但随之而来的是华尔街分析师的抱怨，他们不知道该如何为高速成长的无线业务和增长率低下的有线通信公司进行捆绑估值。AT&T公司由此决定在2000年单独将无线业务包装上市。当时该项业务市值为106亿美元，仅为AT&T公司在这一轮冒险投资中所付出资金成本的2／3。
尽管这次行动使AT＆T公司回到了原点，公司仍然不得不继续前行。于是在1998年AT&T公司又开始了一项新的战略行动，全面进军并改造本地电话业务，使之与宽带技术相结合。在这次行动中，AT&T公司还以1120亿美元的总价收购了TCI公司和Media(3ne公司，AT&T公司从此成为美国最大的有线电视运营商。然而接下来的悲剧来得比任何人预见的都要早，事实证
明，该计划的实施和相应的集成工作遇到了无法克服的技术困难。2000年，AT&T公司忍痛以720亿美元的价格将有线电视资产出售给了美国最大的有线系统公司康卡斯特(comcast)。
在短短十年多的时间里，AT&T公司浪费了大约500亿美元，同时付出了更为惨重的代价——股东价值受损，而造成这一后果的原因却是因为公司想要通过成长来提升股东价值。
令人叹息的是，AT&T公司并不是唯一的个案。让我们来看看卡博特公司(cabot)的经历吧。卡博特公司是世界上最大的炭黑制造商，炭黑这种化合物被应用于各种产品的生产中，其中主要是用于轮胎的生产。这项业务长期以来非常强大，但是其核心市场并没有显著扩张。
为了创造增长，提升股东价值，在20世纪80年代早期，卡博特公司的领导层
针对高级材料领域开
展了几次野心勃勃的增长计划，他们收购了一系列看上去很有潜力的特种金属和高科技制陶企业。这一系列收购行动帮卡博特公司打造了一个运营平台，公司将为该平台注入新的加工程序和材料技术，这些新技术均来自于公司研究所以及麻省理工学院赞助项目。
华尔街对此表现出了高涨的热情，认为这些投资能提升卡博特公司的增长轨迹，公司股价一改实施增长计划之前的疲软状态
，一度飙升达3倍之高。
但是，当卡博特公司在这次投资中遭受的损失开始拖其整体收益的后腿时，华尔街也开始纷纷抛售股票。1988～1991年，在美国股市整体健康稳定成长的大环境下，卡博特公司的股价下跌了一大半。20世纪90年代早期，在促进收入增长的压力之下，卡博特公司的董事会决定采取新的管理模式，叫停新业务，使公司重新聚焦在核心业务上。结果公司利润率开始回升，这引起了华尔街的新一轮热潮，股价直接翻番。当然，新的管理团队又遇到了老问题，这一次的巨大转变给他们带来的麻烦丝毫不逊于他们的前任：他们必须在前景不妙的情况下为成熟的业务绝望地寻找增长机会。
P3-5

《创新者的解答》世界知名管理大师克莱顿·克里斯坦森管理经典全新修订版，经典概念破坏性创新的集中阐释。哈佛商学院经典书目，《商业周刊》年度十大财经管理好书。360董事长周鸿祎大力推荐。

《创新者的解答(全新修订版)(精)》由克莱顿·克里斯坦森、迈克尔·雷纳所著，如何破解企业创新成长的魔咒？为什么追求新增长的努力反倒会导致企业的解体？如何化解被管理大师克里斯·祖克所说的这一“亚历山大难题”？ 如果你怀疑成长终究会碰到极限，如果你不确定新的投资布局，到底会是机遇还是陷阱，你将在这本书中找到解答。