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正版新书]领导力18项修炼张振学9787510828065
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3.2.4 动态考察
3.2.5 试用考察
3.2.6 综合选拔
3.3 选拔人才的程序
3.3.1 分析岗位职缺
3.3.2 制定选人标准
3.3.3 拟定选拔方案
3.3.4 确定选拔对象
3.3.5 组织进行考察
3.3.6 做出任用决策
3.4 领导者用人的原则
3.4.1 量才而用,人尽其能
3.4.2 克服所短,用人所长
3.4.3 用人不疑,疑人不用
3.4.4 不分亲疏,任人唯贤
3.4.5 容才纳贤,高风亮节
3.4.6 德才兼备,保证质量
3.5 领导用人能力的培养
3.5.1 用人要容人
3.5.2 用人要信人
3.5.3 智能职级要相称
3.5.4 组合搭配要合理
3.6 使用人才的基本方法
3.6.1 用人要用当其时
3.6.2 用人要用当其位
3.6.3 用人要用当其长
3.6.4 用人要用当其愿
四、管人能力修炼
4.1 领导管人的原则
4.1.1 充分调动下属的积极性
4.1.2 全面发挥下属的能动性
4.2 领导管人的方法
4.2.1 运用表扬的力量
4.2.2 把握批评的分寸
4.2.3 处理冲突的技巧
4.2.4 激发潜能的良方
4.2.5 理顺情绪的艺术
4.3 管理不同下属的手段
4.3.1 怎样管理老资格下属
4.3.2 怎样管理原来是你上级的下属
4.3.3 怎样管理傲气十足的下属
4.3.4 怎样管理自私自利的下属
4.3.5 怎样管理封闭型的下属
4.3.6 怎样管理社会经验不足的下属
4.3.7 怎样管理犯错误的下属
4.3.8 如何管理知识型下属
4.3.9 怎样管理不服从领导的下属
五、说服能力修炼
5.1 说服的原则和方法
5.1.1 说服的原则
使观念具体化,让思想语言与事实更为接近,是不容忽略的大事。
1.2.3赢得别人衷心的支持
有一种说法:成为一个成功的组织者,30%是得自于天赋、地位与权限,其余的70%,则是由该组织成员的支持程度所决定。
相较之下,在构成领导能力的要素中,群体成员的支持及信赖显然比天赋、地位和权限重要得多。
支持和信赖究竟是什么呢?从伦理道德的观点来看,我们可以将其认为是人性,是属于人格方面的事。若从更现实的方面去思考,就是身为一个代表人的说服力。
领导者即组织代表人,代表人的工作肩负着所有成员的共同意见,为成员争取利益,并与组织外的人交涉谈判。因此,领导者的交涉力、说服力的优异与否就成为成员对领导者信赖及支持的关键因素。领导
者代表组织对外、对上、对有关人士不卑不亢地说该说的话,争取该争取的利益,这种交涉能力就能得到成员的绝对支持与信赖。若交涉不成功时,领导者不但要自咎其责,还应承担所有失败的责任。这种不逃避、不推卸的勇气与风范,将会令所有成员折服,自然产生支持及信赖的感情。
反之,若领导者每次交涉都失败,并不断地推卸失败的责任,将使成员离心离德,产生拒绝合作的倦怠感。或者说,领导者一旦交涉成功,即理直气壮地独占功劳,也会引起成员的反感与排斥。
总之,不论是多么小的单位,身为领导者都必须有领导者的意识力,诚心诚意地努力,尽量为成员谋求福利,自然会使成员由衷感动,从而赢得支持与信赖。
此外,必须在以下四个方面进行努力。
(1)诚恳而不虚伪心理学家曾对500余人进行过测试,居前几位的优良品质是正直、坦率、忠诚、真实等等,而不良品
质主要是没有诚信、欺骗、奸诈等几种。
诚恳是人际交往中如金子一般的品质,诚恳的人对待竞争是公开的。竞争时是对手,而等到竞争的胜负确定以后仍然是朋友,这是应该大力提倡的现代人的优良品质。与同事相处时,无论你是否与他存在事实上的竞争关系,一定都要做到坦诚相见、以诚相待。
有些人认为,要想得到同事的好评与赞美,只有阿谀奉承、曲意逢迎、委曲求全等才能做到。实际上,这是极为错误的,结果只能是事与愿违。
培根有句名言:“成功与美德是衡量人生事业的两把尺子,同时具备这两者的人,是幸福的。”(2)随和而不固执人们爱将随和理解为讨好别人,将固执孤傲看作不同流合污,其实,这不是固执的体现。
随和与固执,是两个完全相反的概念和态度,所
张振学著的《领导力18项修炼》就领导者所应具备的18项能力进行了全面、细致的研究和论述,指出领导不是个别天才人物的专利,而是人人都能从事的职务,并在高度认识和深入研究的基础上,总结出具体详细的领导能力、素质培养方案,给在领导岗位和欲从事领导者以切实有效的帮助,使其领导水平获得实质性的提高。
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