正版新书]激个:互联时代的组织管理新范式(珍藏版):互联时代

总序 比使命更重要的是行动
导论 核心：共享时代到来
雇员社会将要消失
个体价值的崛起
管理新范式：创造共享价值
章 组织管理四大命题
四大命题的界定
四大命题的新内涵
第2章 组织新挑战
正在发生的未来
同质化的市场
自主的个体
第3章 组织新属
平台
开放
协同
幸福感
第4章 组织新能力
变革
激活文化
与对的人在一起
结语 走向“水样组织”
后记 成功＝没有成功，只有成功
众创空间辑
众创空间第二辑 “十问海尔”为什么
参考文献

陈春花，北京大学发展研究院教授，华南理工大学工商管理学院教授，博士生导师；新希望六和联席董事长、首席执行官；新华都商院合创始教授；新加坡国立大学商学院组织与管理系客座教授。

在我整个工作的过程中，一直对组织如何创造价值感到兴奋。我所兴奋的，并不是组织本身，而是在其中的每一个人，那些能够让普通的人成就不平凡价值的组织，总是能够让我钦佩和欢喜。当我今天需要
具体承担一个角色，可以为组织打造价值平台的时候，也让我感受到从未有过的快乐，因为这可以让更多的人有机会，发挥出他们本就隐含的天赋才能和因艰苦卓绝后所拥有的才华。
互联网技术的出现，让这一切变得更加容易和不可思议，有时站在年轻的同事之中，他们表现出来的跃跃欲试的，以及边的创新能力，让我惊叹。同时，我也深深地感受到，如果还是以过去100多年的管理理论与知识，来对待今天的成员，可能会有些问题。让我们来看看，到底什么发生了改变。
雇员社会将要消失100多年以来，所有发达都逐步进入以雇员为主的社会。这种体系带来的好处，就是稳定的结构、有效的分工，伴随着流水线的大工业生产带来的高效率和低成本，让早期的工业社会创造力大幅度提升起来，并创造了巨大的财富。在这个时期，组织更关注的是上下级关系、结构稳定以及个体对组织目标实现的贡献；更关注服从、约束以及标准的制定。所以，产业工人和职业经理人，成为为耀眼的角色。
正如德鲁克先生曾经描绘的那样：“20世纪50年代，在大型组织中工作的雇员成为每一个发达主要风景线，如在工厂工作的蓝领工人和管理者；在庞大的机构中任职的公务员；在迅猛发展的医院工作的护士，以及在发展得更快的大学中教书的教师……那时大多数人都认为，到1990年几乎所有参加工作的人都会是组织的雇员，可能还是大型组织的雇员。”但是，这种情况的确在发生着不可思议的变化，而且变化随着技术的深入越来越剧烈，也越来越让人惊讶。我2015年次有一位“90后”硕士生，这个学生，他是直接从由工科学生保送
到管理学读硕士的。在他之前，我所有的硕士生，都会很在意单位的选择，也都会在答辩之前把将要去工作的地方确定下来，但是这位“90后”学生并不是这样去选择。他很好地完成了，但是他并不急于把自己定位在哪个企业或者机构里，他告诉我说，他还要多看看。一开始我还担心他，后来发现需要担心的是我自己。为什么？因为这该是一种趋势和常态，人们不会再轻易地把自己固化在一个组织里，或者一种角色里；会有越来越多的人，期待自由、自主和非雇用关系。
2015年我的公司招收接近800名新入职的员工，他们此时就在青岛基地培训，我花很多心思来设计这个新员工入职的环节，甚至告诉人力资源的同事，要
在新员工入职的时候，和他们谈一场轰轰烈烈的恋爱，恋爱的程度越深，他们理解和爱上公司的概率越大。但是回想起10年前，或者更早之前，像新希望这样的公司，是不需要花费这样的脑筋的，很多年轻人渴望走向社会，走向岗位角色，走向一个好的组织，以让自身能力得以充分发挥。但是今天，组织与成员之间的关系变得微妙，个体本身的能力已经超出组织界线。
在我安排公司战略转型，需要全新能力建设的时候，知道必须借于外力，以及要有拥有新能力的人加盟，才可以实现转型的目标。但是我知道，拥有新能力的人，如果进入现有的组织体系中，会被淹没。
同时，我也理解这些具有新能力的人，更希望是自主与自由的。如果用传统的逻辑来讲，他们不会是公司的人力资源，而是人力资本。理解到这一点，对于这些具备新能力的人，我都未采用原有的雇用合同，而是采用一种灵活的合约，用共同的目标和价值追求来约定彼此的关系，充分信任他们的能力和将要创造的价值，给予足够的空间与自由。当我采用了这样的方式处理时，这些具有新能力的同事，一一走进公司并发挥了巨大的作用。
事实上，大约40年前就出现的组织管理外包，可以说是一种打破雇用关系的方式。很多时候，人们简
单地理解管理外包，认为是一个价值链的价值重组，是为了效率和成本的考量。但是如果仔细分析，外的是组织的部分环节从雇用关系，改为合作关系，这是一个值得注意的价值，因为对于外包环节
的成员而言，对于发包的组织来说，很难用“忠诚度”去界定，更多的视角是合作及契约精神。
人们之所以不再愿意陷入一种雇用关系中，一方面是源于技术带来的更多机会和挑战，另一方面是因为雇用关系本身会伤害到人们创造能力的发挥。尤其是大型组织以及历史悠久的组织，雇用关系导致人们之间的角色固化、层级固化，从而滋生出一个固化的官僚机构；也可能滋生信息的僵化与功能的僵化；特别是下级必须服从上级的心理契约，使得人们无法真
正发挥自己的创造，导致真正有创造力的人，会因为雇员的身份和组织约束，根本无法做出价值创造。
我还很清楚地记得德鲁克先生对于“知识工作者”与“雇员”之间的定义的区别，他说：“在知识社会里，雇员，即知识工作者，还拥有生产工具。这同样重要，而且可能更重要。马克思认识到工厂的工人不拥有，而且也无法拥有生产工具，因此不得不‘处于孤立的地位’。这的确是马克思的远见卓识……现在，真正的体现在知识工作者的知识上。没有知识，无论机器有多么、多么复杂，也不会具有生
产力。”德鲁克先生的这段话，可以让我们很好地理解今天的从业人员，现在绝大多成员都是知识工作者，他们拥有知识并因此拥有了自己的相对自主能力。相反，组织如果仅仅拥有资产，不能够为成员提供其运用知识和发挥知识的机会，这个组织也就丧失了自己的价值。
今天绝大部分人都在一种雇用组织中，所以很多人都可感受到传统组织对于创造力的抑制。很多时候，管理者为了维护流程和自己管理的，会让流
程复杂，信息不透明。层级结构模式中，信息由基层
员工一层一层向上流动直到决策层。我有时心里也很忐忑，因为自己就在这个高层的决策层里，但是也一
样是从内部流动的信息中进行判断，倘若这些信息不准确，甚至可以确定是不准确的，决策的偏差就一定会存在。决策后的信息又是按照这个层级，由上往下传递，传递过程中又难免有信息遗失，这样导致的结果，大家可以想象。
因此在这样的组织里，只有那些谨守流程，不做任何创新，不犯错误的人可以存活下来。但是这样的人多了，待久了，公司的创造力和价值创造也就丧失了。而那些有很多想法，不墨守成规，想打破禁锢的人，也就无法生存下去，要么离开，要么抹掉自己的个。
所以在雇用社会里，大多数人都是在组织中工作或者为组织工作，每个人要发挥作用取决于能够
与组织接触并被组织认可。每个人的生计也是要与组织接触，并获得组织的肯定从而获得收益。因此，导
致组织中“管理者”有了特殊的角色和权力，而“雇员”则失去了他自己本该有的自主与自由。雇员越来越多地依赖组织，因此要求个体必须了解组织的需求，并为此做出贡献。我在写《管理的常识》一书时，也是因为对于管理者这一点的担心，一再强调，管理者决定下属的绩效，一再要求管理者理解并尊重人，一再阐述管理者如何真正理解绩效。这些常识的理解，就是源于传统管理理论和组织管理的局限。
随着个体对于知识和信息的把握，以及个体能力借于技术发挥得更加强大的时候，这种雇用型的管理习惯，是无法胜任并伤害到个的。同时，这也需
要代表组织的管理者，了解到一个根本的改变，组织必须要了解雇员的需求，了解雇员的希望。这个改变，对于管理者提出了挑战。成员不再依赖于组织，而是依赖于自己的知识与能力；成员与组织之间的关系，也不再是层级关系，而是合作关系，甚至是平等的网络关系。这些改变，意味着雇用关系已经开始解除，人们之所以还在一个组织中，是因为组织拥有资源与平台，倘若资源与平台进一步社会化、网络化，个体的自主就会更加地被显现出来，这一刻，已经就在眼前。
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一起来写一本“活书”，开启管理的未来。 《激个(互联时代的组织管理新范式珍藏版)》是一本连接过去、现在和未来的书，它将与时俱进关注变化的环境和组织面临的新挑战。这是一本重新发现管理价值的书，告别了工业时代的管理方式，开启互联网时代管理新范式。这更是一本“活书”，每次印刷都有10%的内容更新，这10%的内容将由你和陈春花老师一起书写！