正版新书]基业长青 珍藏版吉姆·柯林斯9787508616803

作者的话
再版导言
序言
译者序

1.翘楚中的翘楚
破除12个迷思
研究项目
让据说话

2.造钟，不是报时
“伟大构想”的迷思
无须“伟大构想”
公司才是的创造
魅力型伟大的迷思
建筑师方式：造钟师的运作
CEO、经理人与创业家重要讯息
插曲：太极生两仪

3.利润的追求
务实的理想主义
核心理念：探索利润神话
有普泛的“正确”理念 CEO、经理人与创业家指南

4.保存核心，刺激进步
追求进步的驱动力
保存核心与刺激进步
CEO、经理人与创业家

5.胆大包天的目标
刺激进步的强大机能
目标，而非
CEO、经理人与创业家借鉴

6.教派般的文化
“弃之如敝屣”
IBM走上伟大之路
迪士尼的魔力
宝洁：全心投入
CEO、经理人与创业家须知
保存核心与刺激进步
控制与自主

7.择强汰弱的进化
企业是逐渐演进的物种
进化论与高瞻远瞩公司
“突变机器”3M如何击败诺顿
CEO、经理人与创业家教训
固守根本？固守核心

8.自家长成的经理人
用内部晋升保存核心
断层，摩托罗拉上下传承
CEO、经理人与创业家借鉴

9.永远不够好
永不满足的机制
为了明天(今天要奋斗)
豪生：一个庞大的美国特许经营店的衰败
CEO、经理人与创业家路标
黑带高手的寓言

10.起点的终点
协调一致的威力：福特、默克和惠普
CEO、经理人与创业家教训
永无止境

11.构建愿景
愿景架构
核心理念
核心价值观
核心使命
核心理念的几个要点
未来前景
生动的描述
未来前景的几个要点
总结

后记 答疑篇
附录1 研究事宜
附录2 高瞻远瞩公司与对照公司的创业基础
附录3 图表

杰里·波勒斯，斯坦福大学商学院教授，此前曾在通用电气等公司任职。 吉姆·柯林斯，著名商业书作家。柯林斯早年在斯坦福大学商学院从事教学与研究工作，并获得杰出教学奖。1996年，他回到家乡科罗拉多州的博尔德市，创办了自己的管理实验室，与各种企业和社会机构的领导人一起开展对商业生活的研究。曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司等世界知名公司任高级经理和CEO。他的另一本书《从到卓越》也是的一部经典商业著作，被《福布斯》评为20世纪20本商业书，盘踞书排行榜数年，不衰。他的著作被《财富》、《经济学人》、《商业周刊》、《今日美国》等杂志广泛报道，引起巨大反响。

破除12个迷思迷思1：伟大的公司靠伟大的构想起家。
事实：靠“伟大的构想”创立公司可能是个馊主意。高瞻远瞩公司创业时，没有几家拥有伟大的构想。事实上，有些公司创立时根本没有特定的构想，有几家一开始就错误连连。此外，不管创业理念如何，高瞻远瞩公司初期所缔造的事业成就远不如本研究中的对照公司。就像龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，却赢得长距离的竞赛。
迷思2：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型。
事实：高瞻远瞩公司需要眼光远大的魅力型领导，事实上，这种领导对公司的长期发展可能有害。高瞻远瞩公司历若干出众的CEO，并不是高姿态魅力型领导的典型——的确如此，有些人刻意避免做这种典型。就像美国制宪会议时的建国先贤一样，他们专心致志地建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。和对照公司的CEO相比，高瞻远瞩公司的CEO更倾向这样。
迷思3：成功的公司以追求利润为首要目的。
事实：这点和商学院的教诲恰恰相反。纵观这些高瞻远瞩公司的历史，“尽量增加股东的财富”或“追求利润”一向不是主要的动力或首要目标。高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是重要的目标。不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引，这种理念括价值和了只知赚钱的使命感。但有趣的是，高瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚钱更多。
迷思4：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观。
事实：就高瞻远瞩公司而言，没有放诸四海皆准的“正确”核心价值
观。的确如此，两家公司可能拥有截然不同的理念，却一样高瞻远瞩。高瞻远瞩公司的核心价值观甚至不见得要能“启迪人心”或“合乎人道精神”，虽然通常如此。此中重要的变数不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值观。高瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么？”只问“我们究竟实际珍视的是什么？”迷思5：不变的是变动。
事实：高瞻远瞩公司几乎都虔诚地维持核心理念，很少改变。高瞻远瞩公司的核心价值观稳如磐石，不会随着时代的风潮改变；某种程度上，核心价值观经历余而一成不变。高瞻远瞩公司的基本目的、生存原因可以作为千的指路明灯，就像地平线上恒久不变的星星一样。但是高瞻远瞩公司在稳固核心理念之余，却也展现出追求进步的强大动力，可以改变和适应但无损于珍视的核心理念。
迷思6：绩优公司事事谨慎。
事实：外人可能觉得高瞻远瞩公司严肃而保守，其实它们勇于投身“胆大包天的目标”。这种目标像攀爬高山，像登陆月球，可能令人畏惧，也许风险很高，但是其中的艰险、刺激和挑战吸引勇士，使他们活力迸，并生发巨大的前进动力。高瞻远瞩公司巧妙地运用胆大包天的目标，激
发进步，在历史的关键时刻奋勇对照公司。
迷思7：高瞻远瞩公司是每一个人的工作地点。
事实：只有切实符合高瞻远瞩公司核心理念和规范准则的人，才会发现那里是他们的工作地点。到这种公司工作，你不是轻松胜任、觉得前途光明、再快乐不过，就是像病毒一样被排除。这是两极化的问题，没有灰色地带。几乎像教派一样，高瞻远瞩公司对自身的主张、希望获致的成就极为明确，根本不容纳那些不愿或不符合它们确切标准的人。
迷思8：成功公司的行动都是来自高明、复杂的战略规划。
事实：高瞻远瞩公司部分行动来自实验、尝试错误和机会主义，说得正确一点，是靠机遇。时过境迁之后，看似高明的远大眼光和事前规划经常都是“我们多方尝试，保留可行项目”。就这点而言，高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。我们发现达尔文《物种起源》中的这些概念，比任何讲公司战略管理的课本都适合说明某些高瞻远瞩公司的成功之道。
迷思9：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。
事实：总结本书所有高瞻远瞩公司的历史后，我们发现，在它们累计长达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司出现过。
高瞻远瞩公司由自行培养的经理经营的比率远远超过对照公司(6倍)。这一
点粉碎了“自己人没有重大变革和新鲜构想”的通常看法。
迷思10：成功的公司注重的是击败竞争对手。
事实：高瞻远瞩公司注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做目标。能够击败竞争对手是他们不断自问“如何自我改进，使明天做得比今天好”的附带结果。它们天天自问，把它当成规律的生活方式，有些公司这样做了150多年。不管它们多有成就，不管它们超前对手多远，它们从来不认为自己已“做得够好了”。
迷思11：鱼与熊掌不可兼得。
事实：高瞻远瞩公司不会用非此即彼的二分法使自己变得残酷无情。
非此即彼是一种纯粹理的看法，认为不是这样就是那样，二者不能兼容并蓄。选择稳定，就不能选择进步；要求教派般的文化就不能有个人的自主；要自行培养的经理，就不会有根本的变革；要采取保守的做法，就不能有胆大包天的目标；要赚钱，就不能根据价值观和目的行事。高瞻远瞩公司并非如此，它们采用“兼容并蓄的融合法”，以一种看似矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。
迷思12：公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。
事实：高瞻远瞩公司获得这种地位，主要不是因为发表了愿景宣言(不过它们通常都有类似的声明)；它们跻身伟大公司之林，也不是因为它们写就了今天在经理人之间流行的某种愿景、价值观、目标、使命或发人深省
的声明(但是它们比对照公司更常写下这种宣言，而且是在蔚为流行之前几十年就写出来了)。在建设高瞻远瞩公司的过程中，拟出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千个步骤里的一步而已。
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