正版新书]整合(修订版)—案例点评:郎咸平经典案例作品郎咸平97

总序
前言
部分企业不应该做大做强
章 华润做大做强的理念导致成本失控
华润做大做强的思维及影响
专业化经营和分拆上市解决华润的问题
专业化经营和分拆上市无解决华润的问题
业的困境
啤酒业的困境
石化业的困境

第二章 北京控股做大做强的理念导致成本失控
北控做大做强的思维及影响
北控通过扩张以进行重组
重组的行业在重组前后与行业的比较
未重组的行业在重组前后与行业的比较
北控整体在重组前后与行业的比较
北控困境来自于成本失控
燕京啤酒的困境
王府井百货的困境

第三章 青啤做大做强的理念导致成本失控
青啤做大做强的思维及影响
青啤做大做强的思维变成做强做 青啤针对成本失控的重组
青啤重组后的经营绩效与市场反应
第二部分企业多元化经营战略

第四章 中信泰富的多元化战略有序、稳定进取
中信泰富多元化的战略方针及影响
个策略：有序，生生不息
第二个策略：稳定中不忘进取，进取中寻求稳定
中信泰富参与项目的分析
中信泰富与大型中资企业盈利的对比
中信泰富策略总结

第五章 上海实业的多元化战略集中产业、有限多元化
阶段：上实控股开始进行多元化做大做强的战略
上实控股进入医药业
第二阶段：上实控股采取集中产业、有限多元化的策略
上实控股“多元化中专业化”的策略与行业比较
上实控股整合医药业务
上实控股重新定位基建业务

第六章 和记黄埔多元化互补战略
长的基本结构
策略一：通过业务多元化达到风险分散
业务多元化如何建立互补
业务多元化分散风险的案例：1997年集团内部重组
策略二：通过业务全球化来分散风险
策略三：始终策略地保持稳健的财务状况
策略四：通过“不为”来分散风险
第三部分多元化转成专业化经营的战略

第七章 中远太平洋的垂直整合战略
中远太平洋多元化失误
中远太平洋改采专业化的垂直整合策略
中远太平洋的专业整合策略分析
开发集装箱码头
中远太平洋的码头业务经营情况
中远太平洋码头业务的优势解密——站在巨人的肩膀上
再进入物流业务
收购49％中国远洋物流公司(中远物流)股份的交易详情
中远太平洋专业化整合政策对其财务状况的冲击

第八章 招商局国际中远的专业化策略
招商局国际1997年的业务转型
招商局国际减少公路，加强码头收购
招商局国际收购码头的影响
招商局国际减少深圳码头的竞争
招商局国际加强各码头的协同效应
招商局国际、中远太平洋整合方案的比较
者为何青睐招商局国际

第九章 香港中旅国际专业化／多元化／专业化的转变
中旅国际初期发展以专业化核心业务为主
中旅国际后期业务重新确立以旅游为核心的策略
中旅国际重组前后的比较
中旅国际与行业的比较
第四部分形态的整合战略

第十章 光大控股做大做强造经营效下跌、主营业务衰退的主因
朱小华时代的重组
朱小华重组绩效与红筹公司的对比
刘明康时代的重组
王明权时代的重组
光大控股与红筹公司的对比
光大券业绩不振原因分析
光大控股券的业务不振原因分析

十章 越秀重组战略分析
越秀经营绩效下滑
行业比较
重组策略——精益求精
造纸及制浆、水泥及高科技项目
重组后公司表现(2002～2003年)
越秀企业注入优质资产或是另有内情
越秀企业高位

第十二章 中国三大石油公司专业化的整合
三大石油公司的组成
中石化收购新星石油
贵买贱卖资产并由有关部门向圈钱
三大石油公司上下游业务结构
三大石油公司与外国公司的比较
三大石油公司如何给股东创造财富
后记
……

郎威平，美国沃顿商学院博士。曾任沃顿商学院、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学和芝加哥大学教授。现任香港中文大学教授。被认可为公司治理方面的很好学者。
中文著作有《操纵》、《整合》、《运作》、《思维》、《标本》、《科幻》、《模式》、《突围》、《误区》、《中国式MB0》、《本质I——破解时尚产业战略突围之道》、《本质II——破解娱乐传媒产业以小搏大之谜》、《蓝海大溃败一本质III：本质论VS蓝海战略》、《你想到的都是错的——本质IV：你的想法要符合行业的本质》、《郎咸平说：公司的秘密》、《郎咸平说：热点的背后》、《郎咸平说：金融超限战》、《郎咸平说：谁在谋杀中国经济》、《郎咸平说：谁在拯救中国经济》、《产业链阴谋I——一场没有硝烟的战争》、《产业链阴谋II——一场没有硝烟的战争》等等。
音像作品有《郎咸平说一秘密：公司的常识》、《郎咸平说——热象背后的逻辑：你所知道的是正确的吗？》、《郎咸平说——人间万象：一切都是经济学》等等

业的困境我们首先谈一下业。深圳市万佳百货成立于1991年，万科为主要
股东，控有72%的万佳股权。截至1993年，由于经营欠佳，深圳市万佳百货亏损达3000多万元。1994年可谓万佳百货的转折点，徐刚受命为万佳百货董事长，开办了万佳超市并推行了一系列的新策略。到1996年，万佳百货已建立起“超市中有百货，百货中有超市”的独特经营模式，面对国内业激烈竞争，仍可保持良好的业绩；2000年时，万佳百货销售额已居广东省业的首位。而另一方面，在2000年8月，华润收购万科而成为其大股东，持股15.08%。
2001年8月，华润以4.57亿元买下子公司万科持有万佳72%的股权，并提出四五战略(5年50亿元，到2006年每年销售额500亿元，年利润5亿元，回报率10%的目标)。这种四五战略的思维就是标准做大做强的思维。2002年6月，华创宣布以3.72亿元向母公司收购万佳65%股权，收购价相当于万佳2001年市盈率的1.倍，华创股价受此激励由9元上升到点接近10元的水平。
然而，被华创收购后的万佳百货经营每况愈下，业绩令人失望。在2003年1月，华润万佳百货在全国的经营亏损了1500万元，而2月份亏损接近2000万元，除了深圳万佳外，国内地区的万佳超市百货都出现亏损情况，其中以广州和中山两地的万佳亏损为严重，共亏损1000多万元。
根据我们的分析，被收购后的华润万佳主出了两大问题，分别是盲目扩张及管理层的不稳定。被收购前，万佳百货在6年间仅在深圳开了6家分店(1994-2000年)，但被收购后，在华润做大做强的思维下，华润万佳旗下在全国的总店数已接近400家。扩张期间，管理系统、物流系统和采购系统还很不完善，导致成本失控。另一方面，在华润超市及万佳百货整合的过程中，有不少原来华润超市的“老巨子”被降职，由新上任的华润万佳总经理徐刚管理，在快速整合扩张的过程中，管理层没有足够的时间去解决双方的矛盾，人心不服在所难免。
此外，物流和采购系统也发生了问题。以物流系统问题而言，被收购前，万佳百货仅在深圳设有6家分店，分店位置的集中能确保整个物流系统
正常运作。被收购后，华润万佳在短短一年间开设的分店数目将近400家，而且分布全国各地(包括华东、华南、华北、香港及深圳五大地区)，这种快速扩张使物流系统未时跟上，增加了物流成本。
对采购系统问题而言，中的货供应链是地区的而不是全国的，每件货品在每个地区都有特定的代理。换言之，一个全国的企业要面对的并不是一个供货商，而是不同地方的不同的代理；在采购成本上，并没有买得愈多，采购价愈低的优势。因此，当华润万佳在短期内不断扩大其分店地域的分布时，它的采购成本是没有规模经济的。反之，它的采购成本只会按它进入新市场的速度，以更高比例快速地增加，这种成本上的增加无疑对华润万佳十分不利。
徐刚是前万佳百货的董事，在万佳百货被收购的前后扮演着重要的角色。被华润收购前，在徐刚的带领下，万佳百货于1993至2002年10年间的业绩转亏为盈。为了解决万佳百货缺乏资金的问题，徐刚于2001年接受华润提出的收购议案，意图以华润雄厚的资金背景去支持万佳百货的日后发展。2003年1月14日，华润万佳总经理徐刚提出请辞，消息震动业界。然而，徐刚的请辞并非没有先兆，因为并购后，徐刚与华润管理层在华润万佳的发展观点上存在严重的分歧。华润创业选择了以收购合并的方式，去扩大它在业中的业务。2002年华润创业收购万佳百货后，继续履行其四五战略，不断将前万佳百货的经营模式复制。然而，这种快速超常规的发展是“重量不重质”的，在不断扩张华润万佳业务的同时，华润创业并没有解决管理系统、物流系统以及采购系统的问题。
然而在这些观点上，徐刚认为华润万佳的扩展速度太快，忽略了中国消费者对商场的三个核心需求，包括邻近、价格和产品选择。华润万佳在扩张期间，并没有就这三个核心详细考虑组合商品、选择业态及找好店址
。特别在选择店址方面，徐刚表示华润的管理层只着重数量，却未选择重点市场进入。在短短几个月间，便将前万佳原本只在深圳的业务扩展到华东、华南、华北、香港、广州、中山等地区，这种盲目的扩张使华润万佳大而不强，对整个华润万佳的业务是有害的。有鉴于此，徐刚建议华润万佳的扩展速度应减慢，并在扩张的同时包含一个优化的过程，使华润佳成为一家有质量的企业。简而言之，徐刚的理念就是“精益求精”的理念。
结果，徐刚的观点并未被原华润管理层所接纳，双方的分歧有增无减，加上与原来华润管理层的不和，徐刚于2003年初决定辞职。继徐刚辞职后，华润万佳的管理层亦接连发生大规模的人事变动。2003年3月，华润万佳财务部8人(包括财务副总罗琼、华东财务经理邹进生等)、发展部5人、
采购部6人相继辞职；同年4月，人力资源部总经理李卫东、原采购本部理总经理阎文理、原广州公司副总经理黎晓林正离职；5月，副总裁何志东辞职、采购部约40人被同期解雇等等。频繁大规模的人事变动，进一
步映润收购万佳百货后经营不善，严重打击了者的信心。
值得注意的是，对于徐刚“精益求精”的理念比较支持，因此徐刚等人的辞职消息一公布立刻带动了华创股价的下跌，由8.5元跌至6.5元左右(图1-11)。因此我们可以说，华创做大做强的理念并不被市场所
接受。我认为应该值得我们注意的是，华创的股价不单对徐刚辞职的反应负面，对于员工的离职反应是一样的负面。这和以往(例如美国)股价只对一把手的离职有显著反应的惯例不同，主要原因还是市场对华创未来的前景感到忧虑。
P11-13

《整合(修订版):案例点评》内容简介：近年来，中国经济发展的奇迹全世界有目共睹，在中国企业迅速成长而抢占靠前市场的同时，整个世界突然惊醒了，原来我们（包括中国人本身）对中国企业的了解竟是如此的不足。而我们的商学教育基本上也是失败的，全世界的商学教育包括中靠前地、香港、台湾地区三地的主流高等学府，仍然使用美式的教材来教育和培训企业家。而更为令人不解的是，三地的一些大学竟然以奖金激励方式，要求教授以英语教授美国式的教材。但是，中国商学院的学生和中国的企业家对于管理知识的饥渴已远远超过了美式教材所能给予的。
以我个人的经验而言，2002年以前，从国外请几位商学院教授来给EMBA或M上是当时的时髦事，学生也喜欢听外国教授讨论国外企业的经营管理战略等课题。但是2002年以后，一切都突然变了，我作为很前沿EMBA教学的教授感触很深，而且心理压力也极大，因为靠前商学院学生和企业家们已经不想再学国外的教科书了，也不想听国外的案例了，而几乎是一面倒地要求教授讲授中西合璧的中国企业案例。长江商学院的院长项兵有一句名言：“重量的CEO是资源，而能教授重量CEO的教授更是资源。”我本人相当同意这句话，能教授重量CEO而拥有中西合璧知识的大师，才是中国今天很的资源。

本书将郎咸平教授的这几本案例书集合到一个新系列里，从内容到版式，都做了全面优化，重新修订出版。本书是“郎咸平经典案例作品修订版”之《整合》。希望可以带给大家更多的思考空间和阅读乐趣，并提供经济发展和企业成长的独到思路

　　近年来，中国经济发展的奇迹全世界有目共睹，在中国企业迅速成长而抢占国际市场的同时，整个世界突然惊醒了，原来我们（包括中国人本身）对中国企业的了解竟是如此的不足。而我们的商学教育基本上也是失败的，全世界的商学教育包括中国内地、香港、台湾三地的主流高等学府，仍然使用美式的教材来教育和培训企业家。而更为令人不解的是，三地的一些大学竟然以奖金激励方式，要求教授以英语教授美国式的教材。但是，中国商学院的学生和中国的企业家对于管理知识的饥渴已远远超过了美式教材所能给予的。
以我个人的经验而言，2002年以前，从国外请几位商学院教授来给EMBA或M上是当时的时髦事，学生也喜欢听外国教授讨论国外企业的经营管理战略等课题。但是2002年以后，一切都突然变了，我作为前沿EMBA教学的教授感触深，而且心理压力也极大，因为国内商学院学生和企业家们已经不想再学国外的教科书了，也不想听国外的案例了，而几乎是一面倒地要求教授讲授中西合璧的中国企业案例。长江商学院的院长项兵有一句名言：“*的CEO是资源，而能教授*CEO的教授更是资源。”我本人相当同意这句话，能教授*CEO而拥有中西合璧知识的大师，才是中国今天的资源。