正版新书]华为文化手册黄继伟9787505747944

章：华为获得成功的秘密
华为比企业强在哪里
思想和文化管理是企业管理的核心
任正非是一个文化领航者
从《华为基本法》开始
华为企业文化走向世界
第二章：华为公司所具备的强大的精神内核
批判与反省，构建了华为优选的自省文化
好的企业需要保持静水潜流的发展状态
自信使得华为变得更加强独立自强，赢得更多的尊重
超强的耐力是华为公司发展的重要支持
乐观是华为保持强大抗压力的关键
将生活作为工作的强大后盾
第三章：无与伦比的团队合作文化
相互监督，相互信任的工作氛围
同甘共苦下的虚拟受限股
矩阵结构下的信息共享
把个人主义和英雄主义扼杀在摇篮中
不独占市场，打造一个更完整的发展生态链
保持开放，吸纳更多的合作者
保持诚信，寻找优质的合作伙伴
第四章：强化执行文化，才能让华为走得更远
创新文化是执行文化中重要的一部分
精益求精是赢得成功的关键
实践是检验真理的标准
只专注于进攻一个城墙口
不在非战略的机会上消耗战略竞争力量
保持强大的使命感，主动采取行动
第五章：华为的危机文化与竞争文化
确保华为成长为一个具有新陈代谢功能的可持续发展企业
残酷的淘汰文化和危机文化
艰苦奋斗是成长必需的营养品
实现布局，不要轻易让出潜在的市场
廉洁务实，防止堡垒从内部攻破
华为要成为的那一家公司
华为人是一群拥有狼的奋斗者
第六章：华为的管理方式与内部的管理文化
打造一个强大的自由王国
锻造灰色的包容的文化特质和思维特质
均衡是一个的协调方案
企业的发展应该是循序渐进的
敢于拥抱失败
理思维与严谨的管理模式
坚决做好成本控制
第七章：真正的成长是从知识的获取开始的
从到知本主义
吸引人才，尊重人才
向伟大的对手学习
让的人培养更的人
打造独特的华为式学习氛围
挖掘每一个员工的优势，加大培训力度
打好基础，让华为真正成长为技术型的企业
第八章：华为公司首先是一个市场服务机构
一切以客户为中心
让更多的决策回归到一线
华为的零缺陷文化与质量守则
了解并清晰地定位自己的市场位置
伟大的企业应该懂得“沿途下蛋”
后记：未来的华为将会有什么样的文化变革

黄继伟，高管培训师、组织开发与人才培养咨询师，深谙世界五百强企业的工作理念和企业文化。近年来，黄继伟先生致力于研究华为内部创新和工作机制，他希望自己的研究成果能让更多的企业学习到华为核心的工作方法，促进企业效率和效益的双增长。著有《华为工作法》《华为内训》《华为管理法》《华为经营法》等书。

\\\"在谈到一家强大的跨国公司的时候，通常人们会谈到技术输出、利益共享，还有一点就是文化输出和价值观输出，这些在过去几十年已经被明了是全球化过程中不可或缺的一部分，显而易见，在华为不断发展和扩张的过程中，也免不了会传播自己的文化。那么华为的文化究竟会对和市场产生什么样的影响呢？
严格来说，华为或者说中国企业文化在一定程度上和西方有很大不同，尽管华为也曾向西方学习，并且重点学习了日本重视企业文化的管理模式，但是在具体实施的过程中，华为的企业文化还是具有一些本土的烙印。正因为如此，华为的全球化扩张之路与西方企业扩张是不同的，双方对于全球化模式的理解并不一样。
西方企业在扩张时，往往会强调民主文化的传播，如果尤其是发展中想要在全球化中获得发展，那么就需要满足一些先决条件，比如接受民主观念的洗礼，需要在很多方面西化。与西方企业的民主观念相比，华为更加强调发展实用主义，华为从来不会干涉和地区的文化状态，它不会要求被迫接受什么条件，不会想办法去强制要求对方做出什么改变，利益上的共享成了的影响力。如今这种实用主义正在获得更大的市场影响力，正在改变过去的那种扩张模式。与之相对应的是，华为的一些企业文化也在实用主义的影响下不断传播开来。
西方企业经常谈论的民主，但事实上，真理往往掌握在少数人手中，如果让每一人都参与那些至关重要的决策，那么整个企业的办事效率就会被摧毁，所以为了正常的运转，民主由于制造混乱而成为一句空话。如果对那些伟大的西方企业进行分析，就会发现民主观念在整个管理中并不经常提起。无论是Facebook公司的扎克伯格，甲骨文公司的拉里·埃里森，微软创始人比尔·盖茨，英特尔创始人之一安迪·格鲁夫，梦想家埃隆·马斯克或者是苹果创始人的乔布斯以及的创始人贝索斯，他们都无一例外地展示出了独裁者的本。在很多时候，他们的话就是，就能决定团队的走向，而任何人都没有能力去影响这些走向。
如果每一个企业家都讲究民主，那么企业是难以发展壮大的，更不可能在全球化扩张的道路上越走越远，在核心的权力上永远都应该是内向的、集合的。看看苹果公司在赶走乔布斯的那几年，就知道整个公司差点因为民主而走向破产，正是由于乔布斯的铁腕和独裁，才使得这家公司一跃成为具竞争力的企业。在全球化方面，也是如此，如果西方企业始终坚持民主观念的灌输，实际上更容易因为文化上的隔阂而导致市场脱节。已经有越来越多的发展中市场在反映这样的问题了，他们无法忍受西方企业在一些虚伪民主观念上对自己指手画脚了。
华为并不存在这样的问题，入乡随俗是他们做的的一件事，无论是进入欧洲、进入美洲，还是进入非洲，华为的文化都不会和这些市场上的客户产生，里面不含有任何意识形态的成分，不含有任何过分的民主要求，更没有那种颐指气使、居高临下的优越感。华为文化中强调合作，“伙伴”或者“利益共同体”的概念令人印象深刻，也容易被不同类型的客户接受。
比如明显的就是奋斗文化，在谈到华为的发展时，任正非以自嘲的方式曾经回顾了自己当初的选择：“华为茫然中选择了通信领域是不幸的。这种不幸在于，所有行业中实业是难做的，而所有实业中，信息产业是艰险的；这种不幸还在于，面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源，因此，华为人尤其是其将注定要为此操劳终生，要比他人付出更多的汗水和泪水。”成为狼群已经是发展的一种必然，而这一点在发展中往往很容易引起共鸣，由于自身实力的弱小，发展中更容易受到华为狼文化的影响。
不仅仅是发展中，就连欧美也开始对华为的经营模式产生了兴趣，尤其是当欧债危机不断地爆发，当欧洲经济体开始停滞不前，当越来越多的欧洲被高福利的社会机制压得喘不过气时，人们普遍认为他们过得太安逸了，有很多甚至推行了半天工作制，而这样的工作时间以及工作质量显然不能让经济度过危机。很多客户和竞争对手都欣赏华为的奋斗文化，他们认为这种文化理念虽然看上去有些粗糙，却是的一种激发动力的方法。
一些竞争对手开始意识到了华为强大的竞争力，它们将华为人比作狼群：“他们的营销能力很难被。人们刚开始会觉得华为人的素质很高，但对手们换了一批素质同样很的，发现还是很难战胜。大家明白过来，与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后有一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来支援。”2003年的一次记者招待会上，有记者问世界通信巨头思科公司的总裁钱伯斯怎么看待华为这家公司，这位通信大佬神情严肃，顿了顿说道：“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，它就是华为。”要知道，思科此前一年正好被《财富》杂志选为2002年度公司名，更加了不起的是，从1990年起，思科已成功击败了三个时代的竞争对手，的竞争对手大都销声匿迹，或者濒临崩溃，加上当时的华为还打算将自己出售给摩托罗拉公司，能够给予华为这样高的评价，足以明钱伯斯对华为的恐惧，或者说对华为狼文化的恐惧。从某种程度上来说，钱伯斯羡慕华为的奋斗文化，羡慕华为的合作体制，事实也明了他的担忧，在之后的十几年时间里，华为顺利地成了通信设备领域内的。
很多欧洲的管理者都在渐渐将目光从华为产品的上，转移到对华为企业文化的认知上，他们都认为华为是一家了不起的企业，注定会成为通信市场上出引导者。日本职场也是以奋斗和加班出名的，但是在见识到华为的工作态度之后，他们佩服得五体投地，认为华为人的专注度和奉献精神比企业要高出一个档次，尤其是当海啸事件发生之后，华为人仍旧坚持在原岗位上工作，没有像外企公司一样撤离，这样的企业文化让人心生敬佩。
很显然，当华为走向世界的时候，华为文化也受到越来越多人的追捧，而这本身就形成了华为对外扩张的一个品牌符号。\\\"

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