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正版新书]运用精益思想的医疗流程再造(患者流动和医疗质量安全
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绪篇
章 偶然的流程再造者
一、初识流程图
二、参访现代化机构
三、为什么选择再造
四、学习精益思想
五、十年精益
上篇背景与方法
第2章 手工艺、工业流水线与大规模生产
一、英国制造业:手工艺系统的延伸
二、美生方式
三、亨利·福特和高地公园的生产线
四、底特律河工业区和积压的商品
五、阿尔弗雷德·斯隆的数字化管理模式
六、新型客机的生产是美梦还是噩梦
第3章 大野耐一与精益思想的诞生
一、丰田和大野耐一
二、消除浪费和流程再造
三、价值和浪费
四、看板管理
五、超市
六、推和拉
七、工人成为问题解决者:管理者的挑战
第4章 精益思想的原则
、程视角:精益思想的黄金线
二、精益原则
第5章 医疗服务不是制造业
一、订单不同:客户和原材料
二、恶化的结果不同
三、流程再造中“流动”的双重视角
四、医疗服务的复杂
第6章 知识型工作
一、知识型工作的本质
二、被监督但不是从属关系
三、知识型工作者拥有自己的知识技能
四、机器可以扩展知识型工作,但无法取代它
五、设计和再造
第7章 医疗再造:授权、许可、组队和管理
一、授权
二、许可
三、组建再造团队
四、管理
第8章 流程再造的良循环与医疗服务A3表
第9章 识别问题
一、核心目标、问题和困扰
二、问题是什么类型的,从哪里开始的
三、据
四、保持z简原则,准备好大吃一惊
0章 定义范围
一、从定义范围开始的好处
二、影响范围
三、范围和持续审视:一个不断发展的任务
1章 诊断之一:绘图
、全程图及其绘制
二、全流程图的制作过程:职场阶层的互动
三、建立和实施全流程图
四、会议结束
2章 诊断之二:直接观察
一、外部还是内部的再造能力
二、学习观察阶段的结构
三、讨论
3章 识别真正的问题
根原因分析、五个为什么及因果分析
4章 测量
、为程再造所进行的测量——测量的分类
二、分析设计的三个基本因素
三、绘制图表
四、测量的重点:时间、费用和结果
五、总结
5章 目标、科学方法和未来价值
一、实验与计划—执行—学习—反应循环
二、目标
6章 策略一:价值流、批量流程及持续流动
一、使全流程可视化
二、切分成价值流
三、流程
四、批量流程
五、改善流程:去除、合并、减少和简化
7章 策略二:有针对的干预——5S,可视化管理和可视化系统
一、5S
二、把门拆掉,支持流程,尽可能标准化
三、可视化管理
四、理想的可视化管理系统
8章 策略之三:排队、优先处理、容量和需求
一、Erlang的呼叫员理论
二、排队规则
三、长时排队队列管理
四、排队和优先级——Little法则的应用
五、容量和需求分析
六、85%以上的使用率:指数递减
9章 融入和保持
一、测量、监测和评估
二、一线管理者
三、明确的目标
下篇经典案例研究
第20章 急诊科流程再造:案例研究
一、存在的问题
二、定义范围
三、诊断
四、真正的问题
五、干预
六、流
七、融入与保持
八、评估
九、小结
2章 班后医疗项目:案例研究
一、问题
二、定义范围
三、诊断
四、四个主要工作流
五、真正的问题
六、干预
七、真正的问题
八、融入和保持
九、信息的连续
第22章 可视化管理:案例研究
一、患者动线板
二、问题所在
三、工作范畴
四、追踪
五、真正的问题
六、干预
七、评估
八、加入一种新的可视语言
九、交通信号灯与蓝点系统的产生
十、诊断
十一、实施
十二、评估
十三、相互依赖和相互作用
第章 足部医疗的流程再造:案例研究
一、问题
二、据
三、诊断
四、现实问题
五、干预
六、评估
七、总结
第24章 运用精益思想的医疗流程再造
后记
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