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  • 正版新书]人事:我是如何在世界500强做HR的赵洪臣9787301725
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    • 作者: 赵洪臣著 | 赵洪臣编 | 赵洪臣译 | 赵洪臣绘
    • 出版社: 清华大学出版社
    • 出版时间:2014-05-01
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    • 作者: 赵洪臣著| 赵洪臣编| 赵洪臣译| 赵洪臣绘
    • 出版社:清华大学出版社
    • 出版时间:2014-05-01
    • 版次:1
    • 印次:1
    • 印刷时间:2014-05-01
    • 字数:320.00千字
    • 页数:302
    • 开本:16开
    • ISBN:9787302361725
    • 版权提供:清华大学出版社
    • 作者:赵洪臣
    • 著:赵洪臣
    • 装帧:暂无
    • 印次:1
    • 定价:39.8
    • ISBN:9787302361725
    • 出版社:清华大学出版社
    • 开本:16开
    • 印刷时间:2014-05-01
    • 语种:中文
    • 出版时间:2014-05-01
    • 页数:302
    • 外部编号:涿仝西I54012
    • 版次:1
    • 成品尺寸:暂无

    章 打铁还须自身硬 人力资源部的管理
    节 我的角色是什么——二传手还是积极主动者
    第二节 我的职责是什么——一枚硬币的两面
    第三节 工作的核心是什么——找准工作的指挥棒
    第四节 工作的起点是什么——诊断而不是下药
    第二章 战前的“兵马庙算”人力资源规划
    节 我们现在有多少兵马——人力资源盘点
    第二节 未来需要多少兵马——人员需求预测
    第三节 差距怎么解决——拟定人力资源规划
    第三章 一场相亲活动的 招募与甄选
    节 相亲前的两门基础课——工作分析与任职资格标准设计
    第二节 相亲成功的法宝——招聘系统建设
    第三节 对未来的另一半有什么要求——招聘需求确定
    第四节 从哪里找到另一半——招聘渠道选择
    第五节 炼就一双火眼金睛——四位一体的人员甄选方法
    第四章 组装一部战斗机器 培训体系建设
    节 瓦尔德内尔输给了谁——培训体系建设
    第二节 土壤好才能种出好粮食——学习型文化建设
    第三节 寻找“洪七公”们——讲师队伍建设
    第五章 从请客吃饭谈起 培训运作流程
    节 点菜之前先问客人想吃什么——培训需求分析
    第二节 做好请客前的准备——培训计划制定
    第三节 学而能用是真学——培训成果转化
    第四节 事后也要“三省吾身”——培训评估
    第六章 调整座位的学问 人员配置管理
    节 乘车秩序很重要——人员配置机制
    第二节 哪些人该得到座位——人员晋升管理
    第三节 哪些人需要调换位子——轮岗和交流管理
    第四节 祭出“四有”之法——降职处理
    第七章 分蛋糕的艺术 薪酬管理
    节 分蛋糕也需要策略——薪酬管理体系设计
    第二节 让五官闭嘴的方法——岗位价值评估
    第三节 切好多出来的蛋糕——绩效工资设计
    第四节 开一家内部超市——福利体系建设
    第八章 飞机驾驶员的工作 绩效管理
    节 起飞前先看天气——绩效文化塑造
    第二节 吸取的教训——绩效管理导入
    第三节 解决“哥伦布难题”的一把钥匙——绩效计划
    第四节 把偏离航线的飞机拉回来——绩效辅导
    第九章 散席的时候也需要智慧 离职管理
    节 “韩信们”看好了吗——留住核心员工
    第二节 地狱还是天堂——离职风险管理
    第三节 “关羽们”怎么办——离职员工管理
    后记

    赵洪臣:于某知名大学管理学院,硕士,企业管理专业,通过美国IPMA协会认的不错人力资源管理师。后直接进入某世界五百强企业从事人力资源管理工作至今。
    工作期间组织或参加过多次重大人力资源改革,具有丰富的人力资源管理实战经验,具备全面设计人力资源管理体系的综合能力和操作技巧,尤其擅长人力资源各模块之间的整合。负责过的人力资源改革工作包括公司组织架构设计、岗位设置及岗位说明书的撰写、薪酬管理体系设计、绩效管理体系设计、员工职级晋升体系设计、分公司领导班子选拔等。

    节 我的角色是什么——二传手还是积极主动者问题:朋友原来在某公司任销售部经理,做得出色,近被调到人力资源部做经理,任职一个月,朋友感觉明显不适应。他发现在销售部的时候,工作忙碌,每天的任务就是围绕销售转,工作内容基本都由自己掌控。来到人力资源部后,工作就比较被动了,往往是公司的领导突然把他叫到办公室,交代一些任务后,他才开始忙碌起来。难道人力资源部的工作只能是被动的?·明确角色定位是关键被动甚至有些无奈,这是许多人力资源工作者刚刚开展工作时的普遍感受。
    人力资源部的工作确实和职能部门的工作不同。
    职能部门的工作往往和业务有关,而人力资源部的工作永远和人相关,而和人相关的事情,绝大多数都关系到员工的切身利益,影响比较大,所以不是人力资源部自身就能决定的。因此,许多的人事工作,往往是公司上层领导有了明确的意见后,人力资源部才能开始行动,从而让不少人力资源工作者感到这项工作是被动的。
    我在人力资源部工作十多年,接触的任人力资源部经理当时已经五十六岁,在人力资源部工作了三十多年,经历了从人事工作到人力资源管理的整个转变过程。这位老经理经常把一句话挂在嘴上:我们的工作和部门不一样,我们不能超前,只有等领导拿定主意了,我们才能执行命令。总之,等待命令然后执行,是他进行工作的要指思想。
    老经理退休后,一位年轻的业务部门经理接任人力资源部经理。这位经理口碑很好,在业务部门的时候就工作业绩突出,更重要的是他对整个公司的业务运作流程了解,同时还和公司的高层领导保持着
    良好的关系,因此他来人力资源部后,用了不长的时间,就完全改变了人力资源工作的被动局面。先是组织人力资源部的同志到公司学习,学习回来后分析公司人力资源管理中存在的问题,形成适合本公司的相关改革建议,主动说服公司领导进行人力资源改革;同时,由于他熟悉业务,职能部门的工作也愿意让人力资源部参与解决。总之,主动成了这位年轻经理的标签,人力资源部的工作从此得到改观,公司领导对人力资源部的作用也另眼相看。
    对比两位人力资源经理,可以发现他们对自己有两种截然不同的角色定位:一种是二传手,甚至说是奴才,就像那位老经理一样,他们认为人力资源部的工作很简单,无非就是从公司高层那里领来任务,然后分配给下属,按照领导
    要求执行即可。
    另一种是主动者,他们具有前瞻,能够走在公司领导的前面,超前提出工作意见,掌握工作的主动权。
    这是两种截然不同的角色定位,定位不同,人力资源管理的工作效果也就完全不同。这好比舞台表演,生、末、旦、净、丑,角色不同,表演也就不一样,只有找准自己的位置,才能把工作干好。因此,要想干好人力资源工作,步就是要认清自己、准确定位,定位不清楚,就好比在大海中航行却迷失了方向。所
    以,诊断人力资源的工作问题,要先从诊断自身问题出发,欲医人,必先医己。
    ·做一个积极的人力资源管理者积极主动的人更容易被人认识和了解,在与他人的沟通和交流中能够更好地得到他人的提醒、鼓励和帮,不断地调节和改善自己的处世态度与能力,逐渐得到更多人的认可和重视,从而不断地信心,完善自我。那么如何正确定位,做一个积极主动的人力资源管理者呢?可以从以下三个方面出发,这三个方面做好了。人力资源管理者在公司管理中将能扮演更为积极的角色。
    P-

    《人事(我是如何在世界500强做HR的)》由赵洪臣编著:100多个典型的人力资源场景,让你从有到会干活:如何通过招聘筛选出的人才?花费大量时间培训出来的人才却很快流失,问题出在哪里?怎样对人员进行合理的人事调度,更系统、更理?企业如何根据自身情况定制员工的薪酬方案?

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