正版新书]项目经理枕边书玛丽莎·9787519848491

译者序 前言 作者简介 01　皇帝的新装 001 就像皇帝制作新衣服的命令一样，项目通常是在没有充分的商业论或任何明显收益的情况下提交给高级管理层批准的，而值得注意的是，这样的项目仍然会得到批准，要么是由于内部政治博弈、直觉、非凡的营销技巧，要么仅仅是因为它是一个“战略”项目，“战略”这个的密码现在可以破解任何僵局。 02　石头汤 013 原本是用一种原料（一块石头）制成的简单的汤，很快就变成了与初计划大相径庭的材料丰富的汤。同样的情况也经常发生在项目领域中，因此，我们必须从一开始就定义哪些内容包含在项目范围以内，哪些内容被排除在范围之外，并且我们要建立一个变更管理过程，以便在整个项目中正确地处理范围变更请求。 03　三只小猪 0 和这“三只小猪”一样，项目经理们也各不相同，他们的风险态度和管理风格各异。在项目中，特别是在复杂项目或风险较大的项目中，认识到这些差异及它们对项目的影响很关键，这一因素可以决定项目的成败。 04　鸡和猪 035 鸡和猪的故事强调了每次确认团队成员参与（比如鸡）或投入（比如猪）项目的重要。为了建立一个拥有投入的团队和专注的发起人的积极的项目环境，我们要在项目和组织中建立支持机制，以促进和加强期望的行为和态度。 05　小红帽 043 小红帽的故事提醒我们，为什么我们不应该偏离的道路叫作“关键路径”。关键路径是由一组关键活动形成的。这些活动没有富余时间，因此表示项目活动网络图中的路径。如果在这些活动中有任何延误，后果将是项目结束日期的延误。 06　盲人摸象 053 就像六个盲人一样，我们看到了眼前一切细节，就是没看到大象。同样，对于项目来说，保持一个整体的、综合的视野是重要的，这个视野能够让大家共同理解项目是什么，以及每个部分将为预期目标作出什么贡献。 07　披着羊皮的狼 061 严格的审查和更严谨的技术和工具确实可以预防或显著降低“西瓜”项目的风险，但是我们必须强调，“西瓜”项目的出现并非偶然，它反映了提倡“推卸责任”而非“集思广益”的组织文化，这种组织文化使报告项目状况和管理项目风险的方式的恶循环化。 08　老人、儿子与驴 071 项目和生活一样，我们不可能取悦所有人。每个相关方对项目都有不同的需求、利益和期望，而这正是项目经理面临的巨大挑战所在——他需要有能力调整期望并获得相关方的支持，限度地增加他们的支持度和参与度。 09　狼来了 079 正如《狼来了》故事所，对项目的不正确断言不仅在短期内，而且在长期内，都会对期望和与相关方的关系产生负面影响，从而导致信誉的丧失，损害项目所有相关方的利益。 10　普洛克路斯特斯的床 087 所有的项目都是不同的，一个标准不再适合所有的项目，因此我们需要确定哪个标准更适合，以避免方法与项目不一致的情况，就像普洛克路斯特斯的床一样。 童话故事的寓意 095 参考文献 097

玛丽莎·是一位经验丰富的PMO和项目组合管理专业人士。在帮业务转型的复杂组织能力建设方面，她斐然。她是一位有激情的、高效的、以结果为导向的PMO咨询师、培训师，她正尽力在自己优选的项目“人生”这个项目中取得成功。

01
皇帝的新装
故事情节
从前有一个皇帝，他喜欢衣服！他喜欢衣服胜过一切！每年生日那天，他都要买很多新衣服。每年他都要买很多新衣服作为圣诞礼物。事实上，皇帝想要的只是很多新衣服！皇帝如此喜欢衣服以至于他的整个房间都塞满了衣服。他要换十二次衣服。（哦，我真同情那些为他洗衣服的人！）
有，两个陌生人来到皇宫。“我们可以为您制作漂亮的衣服，每个人都会想要像您一样的衣服。”他们低头向皇帝鞠躬说。
……

故事寓意
与项目管理的关系
就像皇帝制作新衣服的命令一样，项目通常是在没有充分的商业论或任何明显收益的情况下提交给高级管理层批准的，而值得注意的是，这样的项目仍然会得到批准，要么是由于内部政治博弈、直觉、非凡的营销技巧，要么仅仅是因为它是一个“战略”项目，“战略”这个的密码现在可以破解任何僵局。
项目不可行、收益被高估、不切实际，但项目发起人却对项目充满信心，由于他们在组织中拥有的和信誉，没有人敢说出。
换句话说，这种项目是“赤裸裸的”。

阻止我们说出“皇帝没有穿衣服”的原因
有一点是肯定的：如果一位首席执行官（CEO）对一项特别愚蠢的收购感兴趣，那么他的内部员工和外部顾问都会千方百计提出任何必要的预测来明他是对的。只有在童话里，皇帝才会被告知“赤身裸体”的。［沃伦·（Warren Buffett）］
通常情况下，并不是组织不愿意严格审查一个商业案例及其成本和收益，而是由一系列认知偏见或可用资源有限造成的，因为拥有必要知识能够驳斥预估和质疑设的那些专家通常就是初参与商业论的人。

认知偏见：我们是不敢说还是根本就看不到“皇帝没有穿衣服”
你对理的信任会让你失去理。作为人类，我们天生就有认知偏差，也就是说，我们的思维方式往往会扭曲我们的决策方式。然而，盲目相信自己的理往往会导致我们忽视或轻视这些偏见。
诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）研究了大脑影响我们决策的方式，并得出结论：在做出估计和预测的人身上，有特殊的特征。
根据卡尼曼的说法，分析师们遭受着所谓的“妄想乐观主义”的折磨，这种特质“让我们过分强调项目的潜在收益，低估了可能的成本，在忽略错误可能的同时编造成功场景”。
以在大型项目领域的调查工作而闻名的牛津大学著名教授本特·弗林夫伯格（Bent Flyvbjerg）对大量交通和基础设施项目进行了分析，得出的结论是：总体而言，项目估算具有系统和显著的误导，其夸大的效益可能永远实现不了。
此外，研究人员称，问题可能不仅是出自人类的乐观情绪，更糟糕的是，问题可能源自“战略误报”，即“为获得项目批准而对成本和收益进行有计划、有系统、蓄意的误报”。
简言之，说谎。
这种态度使人们对作为任何职业和商业基础的行为准则、道德规范和诚信产生了质疑，不择手段签订合同会导致人们的职业价值观降低。
尽管这种“利益欺诈”［詹纳（Jenner），2009］现在被认为是一种不良行为，但不幸的是，这种行为往往仍然没有受到惩罚，或者只是发现得太晚，大多数情况下，项目交付后，负责估算的人不会被追究责任（或者已经不在了）。
另一个影响商业案例评估的认知偏差是期望或确认的偏差。
在这种情况下，分析师有一种倾向，即只关注能够实他们预期和设的事实，而轻视或忽略可能与自己预期相的据。
除此之外，还有一些因素，虽然不是认知偏见，但也可能存在于组织文化中，并随着时间的推移而长期存在，从而导致以下情况：
y “宠物项目”，基于个人利益或与组织目标不符的隐藏议程，被视为的项目；
y 各部门之间的政治博弈，其中存在一种恩惠文化（“如果您在3个月内批准我的项目，我将在今天批准您的项目。”）。

实践建议
比起正确地做项目，更重要的是做正确的项目、停止错误的项目。
做正确的项目就是要确保实施那些与战略目标相一致、稳健的、有可实现收益（财务和/或非财务利益）并对业务有贡献的
项目，有些正在进行的项目不再合理（收益被认为是无法实现的），为了不浪费组织更多的资源，项目应被及时叫停。

所有项目都必须有充分的商业论
许多公司已经开始认识到进行商业论的重要，商业论有利于批准项目前对进行分析，商业论也已成为一些既定项目管理方法（如PRINCE2®）中的一个关键原则，但是在业界，对此并没有形成共识。
我们要记住，项目首先是，作为，应根据其回报和战略一致对其进行评估。因此，所有项目都必须有一个明其存在合理的商业案例，该案例应在整个项目生命周期中重新评估。
持续项目论
项目周围内外部条件的变化，都可能改变项目的必要或收益实现的概率。因此，我们要对商业案例进行持续评估，以评估其在整个项目中的可实现和可行。
这种评估通常在项目的关键时刻进行，如阶段关口或重要里程碑，当需求范围变更时，也建议重新评估。
……