正版新书]超预期(小米的产品设计及营销方法)陈润9787511350275

章 聚人：团队是小米的核心价值
节 雷军：干“小米”是人生中件事
第二节 找的人，用合的人
第三节 至少花70％的时间找人
第四节 透明化分享机制
第五节 “雷军系”，大棋局
第二章 产品：让用户尖叫
节 雷军的身份：小米首席产品经理
第二节 提供让用户尖叫的产品
第三节 好产品要“真材实料”
第四节 互联网思维开创新品类
第五节 发掘用户痛点
第六节 专注精品，追求
第三章 创新：做别人没有做过的事情
节 创新的本质问题是要容忍失败
第二节 站在风口上，离成功近一点儿
第三节 微创新，从小处着手
第四节 “用户扭曲力场”
第五节 让发烧友获得成就感
第六节 功能不等于体验
第四章 整合：做价值链的组织者
节 战术勤奋，战略也不懒惰
第二节 专注做专业的事情
第三节 以销定产，按需定制
第四节 保资金快速周转
第五节 小米的“微笑曲线”
第五章 模式：小米=苹果+谷歌+
节 每个人都可以养成自己的手机
第二节 小米模式就是“铁人三项”
第三节 互联网思想武装下的商业模式
第四节 跟同仁堂学做产品，向海底捞学做服务
第五节 七字诀：专注、、口碑、快
第六章 管理：放手让大家干
节 将扁平化进行到底
第二节 没有KPI
第三节 快乐工作，拼命生活
第四节 管理的真谛是高效率、高成长
第七章 营销：参与感是新营销的灵魂
节 不是做产品，是做用户，做社交网络
第二节 互动只是手段
第三节 “饥饿营销”是与非
第四节 对用户和粉丝实施分层级管理
第五节 口碑的真谛是用户的期望值
第六节 企业家品牌自营销
第八章 服务：关注用户体验是保持企业竞争力的关键
节 体验为王
第二节 细节打动用户的心
第三节 客服是连接小米和用户的关键
第四节 用思维提升售后服务水平
第九章 竞争：推动整个行业的互联网化
节 山中无老虎，站出来的大王也没有什么用
第二节 差异化的加减法
第三节 “活化石”与“磨刀石”
第四节 小米带活了整个行业
第五节 自己

陈润，财经作家，商业杂志专栏作家，商业史研究者，曾任中央人民广播电台经济之声特约评论员。专注于商业史、企业史研究，长期关注移动互联网领域，对雷军和小米公司有深入研究，著有《雷军传：站在风口上》（已授权韩文出版），代表作《全球商业一》、《大逆转：大败局之后的复活密码》等。

节 将扁平化进行到底在上一章已提到，雷军不想再办一家腾讯、联想、那样的“大餐馆”，而是要办一家“小餐馆”，门口有人排队。在公开场合，雷军也多次提及“有人排队的小餐馆”理论，这正是小米公司管理扁
平化的理念起源。
雷军认为，小餐馆成功的标志是有没有人排队，但很多人没有听懂这个故事背后的深意。他说：“，这种餐馆一般大厨就是老板，而且大厨每天在店里盯着，跟来的很多熟客都是朋友。第二，他有很强的定力，把产品做好比赚更多的钱重要。我们正常的商业（思路）一定会是说，有一家排队搞两家，两家再搞四家，再搞连锁。结果一步一步就被商业所
扭曲了，所以好的东西就越来越少。所以我们希望小米的所有人都在产品的一线，而不是当老板，当管理者。”正因如此，在小米成立之初，雷军就坚持办一家小公司，即便小米已有数千名员工、达到数百亿元的销售规模，但依然是小公司的管理模式，整个公司都扁平化。从小米的组织架构就可以看得一清二楚，基本上只有三级：8位联合创始人—主管—员工。
而且，小米公司不会让部门或团队扩展、壮大，稍微有点儿规模就会被拆分成小团队。
在小米公司，除了8位联合创始人，人都没有职位，都是。雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责营销，周光平负责硬件，刘德负责工业设计和供应链，洪峰负责MIUI，黄江吉负责米聊，王川负责小米盒子和多看。在小米位于北京上地五彩城的办公楼内，布局也很有扁平化色彩：一层产品
、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人负责，各楼层互不干涉。虽然各团队独立运营，彼
此之间存在差异，但价值观、愿景和企业文化都是统
一的。正如洪峰所言：“这个公司的业务雄心大、容量大，所以说它足够容得下这么多有能力的人，大家都希望我们的创业伙伴能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。”独具小米特色的三级管理有个前提，就是8位创始人大部分都管理过几百人以上的团队，经验丰富，即便如此，他们每天都会花大量时间和、设计师、产品经理在一起，奋战在一线。同时，小米公司以价值观驱动，对员工的自我管理能力充分信任。洪峰说：“设定管理的方式是不信任的方式，我们的员工都有想做的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，那么管理就变得简单了。”雷军很喜欢这种状态，就像小餐馆老板一样，每天在被人需要的成就感中活力四。在他看来，以扁
平化管理小公司的模式，有于坚守创业本色，“哪怕将来做到一万人也是以今天这样的状态工作，每天都会很快乐，但是如果你按照MBA的教程来教，可能你的灾难就开始了，可能也会是48岁就退休了。”扁平化的管理制度，减少了层级汇报、指示等沟
通的时间浪费。如果一家公司、一个团队大部分时间不是在干活而是在沟通，就说明管理已经出现了问题，可以考虑引入扁平化管理方式了。在创业的头3年里，除了每周一的例会之外，小米很少开会，雷军等联合创始人仅开过3次体大。雷军崇尚大道至简
的管理哲学，大道理都极其简单，简单到一两句话就能概括。其中“至”字耐人寻味，既可以理解为形容词“”，也可以理解成“到”，代表一个过程、
一种境界。雷军创办小米的成功经验，即可归结为“大道至简”。在小米公司内部，所有人达成“少做事”的共识，只有少做事才能做到，快速实现目标。
2012年“8·15电商大战”时，小米的执行力和战斗力将扁平化管理的优势展现得淋漓尽致。从当天上午10点半决定参加电商大战，掀起降价狂潮，发动策划、设计、开发、供应链各部门投入战斗，前后不到24小时。第二天早上8点，活动准时上线，微博转发量将近10万次，手机销售量将近20万台，整个活动顺利。
扁平化管理的另一大优势是，无论管理者还是员工都能一竿子插到底，快速、地解决问题。比如
，小米论坛每天会产生几十万篇帖子，不可能全部看到，80％以上的帖子其实都是用户自回复。
类似“小米员工是猪”这样的问题、辱骂都要回复，也要向用户解释清楚究竟是什么原因，整个过程友好，有效解决问题。当然，小米论坛有很多编外版主会整理负责板块的问题，去掉重复的问题，标记需
要深入沟通的问题，然后汇总到小米论坛的工作人员那里。每一位小米都会负责一个领域，他们上的帖子每天可能只有几百个，但全都是新问题，没有重复问题，这样就能有针对地解决问题。
同时，扁平化管理可以限度激励管理者充分放权，推动团队高速成长。正如洪峰所说：“现在我要管理20多个团队，包括应用商店、游戏中心、主题商店，每个小团队都相当于一家小创意公司。因为管理的团队较多，我不能成为瓶颈，所以不能采取事先审批制度。”值得重点提及的是，小米在员工规模达到几千人之后仍然能推行扁平化管理，核心在于开放的文化。
雷军刚出道时认识的个老板张旋龙是香港人，金山深受香港商业文化的熏染，而且竞争对手都是微软这样的国际巨头，始终与全球管理文化接轨。另外，小米8名创始人中有5名是从国外回来的，还有几百名员工来自跨国公司，对海外的开放文化耳濡目染。
P139-142

超预期绝不仅仅是一个口号，而是一套实实在在的玩法。
雷军从看似厚实坚硬的产业壁垒上找到了裂缝，依托于互联网蕴含的巨大能量，在极短时间内把裂缝撬成了金碧辉煌的大门。4年450亿美金估值的狂飙速度，不但让实业界人士侧目，也让怀有“颠覆”梦想的草根热血喷张！
深度解析小米核心玩法，揭秘所有雷军不愿说的秘密！
1． 先聚流量，再做产品！
小米用了什么手段从一无所有，一个一个积累粉丝，直到汇聚起庞大流量？
2． “感”是设计出来的，不是产品的附带属！
生产“超预期”，不但对于整个行业有全局的把握，还要对于人有极具洞察的认知。小米为什么总能找到能引爆用户体验的爆点？
3． 超预期的幅度越大，激发用户参与营销的力度越！轻资产的小米如何集结产能资源，搞定**的产品价格，从而制造出高耸的超预期幅度 ？
4． 游戏化销售策略！把“销售”设计成一套游戏！
小米的“” 为何如此魅丽无穷，而用户为乐此不疲？
5． 把“产品营销”做成“事件营销”！
怎样从单纯的产品营销上升为“事件”营销，小米凭什么能免费集结起大量免费的社会营销资源？
6． 越传统的产品，越容易产生出新一个的“小米”
越传统的企业，越蕴含产生超预期的“潜能”。为来小米会重点布局那个领域，什么行业又*容易产生新的雷军？


【内容简介】

小米用了什么手段从一无所有，一个一个积累粉丝，直到汇聚起庞大流量？生产“超预期”，不但对于整个行业有全局的把握，还要对于人有极具洞察的认知。小米为什么总能找到能引爆用户体验的爆点？轻资产的小米如何集结产能资源，搞定的产品价格，从而制造出高耸的超预期幅度？小米的“”为何如此魅丽无穷，而用户为乐此不疲？怎样从单纯的产品营销上升为“事件”营销，小米凭什么能免费集结起大量免费的社会营销资源？越传统的企业，越蕴含产生超预期的“潜能”。为来小米会重点布局那个领域，什么行业又产生新的雷军？……《超预期：小米的产品设计及营销方法》主要讲述了小米科技成为全球商业成长快公司背后的经验。陈润通过扎实的资料和深刻的洞察力，详细解密了小米的各种手段和方法。

雷军选择手机开始，一方面是因为手机是移动互联时代重要的终端入口。另一方面，则是因为从单纯的通信工具蜕变成互联网平台的过程中，手机领域存在大量制造“超预期”的机会。不过，随着，厂家的日益觉醒，普通用户对于小米的预期越来越高。从手机产品中持续制造宽幅“超预期”的前景在逐渐暗淡。
尽管小米企图通过电视，路由器等传统数码产业渗透，寻找更多潜在制造“超预期”的机会。不过，任何实体都会遇见相同的问题，硬件雷同的趋势在所难免，cpu越来越相似，内存以及存储卡越来越雷同，工艺以及系统的差别也越来越小。用户对于技术进步的在不断下降：不管是音乐、拍照、屏幕，当品质到了一定程度之后，无论如何提升，都很难在刺激起普通用户的尖叫。
雷军心中的小米，其实并不是一个手机制造商，而是一个“超预期”的生产者。不管什么东西，只要能成功制造更大的“超预期”，就在他的视野之内。可以制造“超预期”的东西，显然就是无需硬件的“内容”。通过小米一系列资产运作和人员调整可以看出来，在成功占据移动互联网入口的基础上，雷军正加速“内容”方面的突破。