正版新书]卓越供应链计划:产销协同规划设计与实践赵玲97871117

赞誉 <br />序一 <br />序二 <br />前言 我们为计划代言 <br />篇 供应链管理理念的共识 <br /> 章 为何高库存、高缺货、高成本并存 3 <br />1.1 为何高库存 4 <br />1.2 不仅有真缺货，还有缺货 5 <br />1.3 更多的是高库存和高缺货并存 5 <br />1.4 高成本又是如何产生的 7 <br />总结 不是我们不努力，而是我们不协同 8 <br />第 2 章 企业界改善产销协同的十大流派 10 <br />2.1 运动派：一切问题都是因为管理不到位 10 <br />2.2 系统派：不是没想到，就是没做到 11 <br />. 激励派：一切问题都是意愿的问题 12<br />2.4 组织派：组织调整是解决业务问题的捷径 13 <br />2.5 交付派：所有改善都必须围绕订单交付 14 <br />2.6 库存派：“三高”问题本质是库存失衡问题 14 <br />2.7 精益派：生产应该追求很好的柔和敏捷 15 <br />2.8 预测派：所有的问题都是预测惹的祸 16 <br />2.9 流程派：流程改善能解决所有问题 16 <br />2.10 外部协同派：通过与供应商和客户协同解决问题 17 <br />总结 波动吸收派与波动管理派 18 <br />第 3 章 管理理论界改善产销协同的七大宝典 22 <br />3.1 丰田精益方 22 <br />3.2 TOC 24 <br />3.3 华为炮火论 25 <br />3.4 德鲁克的目标管理理论 26 <br />3.5 阿米巴经营哲学 27 <br />3.6 SCOR 模型 28 <br />3.7 S&OP 流程 30 <br />总结 局部优化人见人爱，全局优化鬼见鬼愁 31 <br />第 4 章 集成供应链管理是产销协同的底层逻辑 33 <br />4.1 方的方：还原论、整体论、系统论 34 <br />4.2 方在管理界的实践：大众管理派与精英管理派 42 <br />4.3 方在企业界的实践：供应链与供应链管理 45 <br />4.4 “端到端”和“集成”与“供应链”和“供应链管理” 55 <br />4.5 供应链管理必将从“端到端”走向“集成” 57 <br />4.6 系统论是集成供应链管理的底层逻辑 58<br />4.7 集成供应链管理又是产销协同的底层逻辑 59 <br />4.8 不是每个企业都选择了产销协同管理模式 60 <br />4.9 看似百花齐放，实则花开两支 68 <br />总结 集成供应链计划是集成供应链管理的专享承接者 70 <br />第二篇 集成供应链计划体系和产销协同流程设计 <br />第 5 章 集成供应链计划管理的体系框架 75 <br />5.1 集成供应链计划管理是产销协同的底层逻辑 75 <br />5.2 集成供应链计划管理的三大使命 77 <br />5.3 集成供应链计划管理的三大编制逻辑 79 <br />5.4 集成供应链计划管理的三大核心特征 83 <br />5.5 集成供应链计划管理的六大业务模块 88 <br />5.6 库存在集成供应链计划管理中的定位 91 <br />5.7 集成供应链计划体系与执行体系的关系 92 <br />总结 计划不仅仅是工厂计划，协同也不仅仅是流程协同 92 <br />第 6 章 集成供应链计划管理之顶层设计 94 <br />6.1 顶层设计之一：供应链管理定位设计 94 <br />6.2 顶层设计之二：供应链管理模式设计 99 <br />6.3 顶层设计之三：供应链管理策略设计 102 <br />总结 顶层设计对体系效率有决定影响 114 <br />第 7 章 集成供应链计划管理之计划体系设计 115 <br />7.1 集成供应链计划体系的整体框架 116<br />7.2 如何设计需求计划管理体系 117 <br />7.3 如何设计主计划管理体系 1 <br />7.4 如何设计供应计划管理体系 133 <br />7.5 库存管理的突破点不在库存本身 144 <br />总结 短期计划是救火，中长期计划是防火 152 <br />第 8 章 集成供应链计划管理之产销协同流程设计 155 <br />8.1 什么是 S&OP 156 <br />8.2 什么不是 S&OP 158 <br />8.3 S&OP 有哪些价值 163 <br />8.4 如何设计 S&OP 167 <br />8.5 理念优选的 S&OP 为何在中国成了鸡肋 175 <br />8.6 为何仅靠 S&OP 流程无法输出高质量决策 181 <br />8.7 S&OP 的拓展与延伸：IBP 和 S&OE 184 <br />8.8 从内部产销协同到外部产业链协同 188 <br />总结 神（中长期计划）必须聚，形（S&OP）可以散 194 <br />第 9 章 集成供应链计划管理之监控平台设计 196 <br />9.1 供应链计划管理评估体系的设计原则 197 <br />9.2 绩效指标下的控制塔落地方法 198 <br />9.3 基于职能维度指标的选择和统计方法 203 <br />9.4 基于特征维度指标的选择和统计方法 207 <br />9.5 为何部门绩效很好，而企业绩效不佳 210 <br />9.6 比指标考核更加尴尬的是行业对标 215 <br />9.7 我们不对标结果而应对标管理模式 216 <br />总结 过程的规则比结果的绩效更重要 216<br /> 0 章 集成供应链计划管理之组织架构设计 218 <br />10.1 集成供应链计划组织中的职能设计 219 <br />10.2 为何需要全职的需求计划职能 222 <br />10.3 为何建议将物流与计划体系分离 224 <br />10.4 为何订单管理要归入供应链管理范畴 226 <br />10.5 供应链管理中的持续优化职能 0 <br />10.6 如何处理集团与属地的关系 1 <br />10.7 职能供应链还是产品供应链 <br />10.8 集成供应链计划组织案例分享 5 <br />总结 供应链管理的平台化转型 <br /> 1 章 集成供应链计划管理之团队能力建设 <br />11.1 团队的抗压力建设 240 <br />11.2 团队的领导力建设 241 <br />11.3 团队的专业力建设 242 <br />11.4 计划人员的基本素质要求 245 <br />11.5 理念共识和能力训练：TFC 供应链橙汁游戏 246 <br />总结 高层理念改变必须先行 248 <br />第三篇 供应链管理的变革与数字化转型 <br /> 2 章 供应链管理变革和数字化转型的挑战、 机会和路径 251 <br />12.1 供应链管理变革和数字化转型的挑战 252 <br />12.2 供应链管理变革和数字化转型的机会 254<br />1. 供应链管理变革和数字化转型的路径 255 <br />12.4 供应链管理变革与转型的典型代表：华为和联想 257 <br />总结 管理变革和数字化转型相互独立又相互成就 266 <br /> 3 章 供应链管理变革实践和案例分享 268 <br />13.1 供应链管理变革的五大挑战 268 <br />13.2 供应链管理变革的六大对策 272 <br />13.3 供应链管理变革案例分享 276 <br />总结 数字化技术的应用将极大提升变革成功的概率 287 <br /> 4 章 供应链管理数字化转型实践和案例分享 289 <br />14.1 数字化转型的两个阶段：可视化和智能化 289 <br />14.2 数字化转型的挑战不在算法本身，而是算法应用 291 <br />14.3 定制化建模是供应链管理数字化转型的捷径 296 <br />14.4 基于算法引擎的决策优化建模实践和案例分享 303 <br />14.5 基于推演技术的推演建模实践和案例分享 315 <br />14.6 如何实现从数学很优解到业务很优解 324 <br />总结 数字化优选的挑战是人的安全感 326 <br /> 5 章 供应链，供应链管理，数字化供应链管理 328 <br />参考文献 331 <br />后  记 332

赵玲老师曾与刘宝红老师合作出版书《供应链的三道防线》。本书聚焦供应链管理中较复杂的计划和产销协同领域，介绍了供应链管理的理论基础、顶层设计、计划体系框架设计、产销协同流程设计、监控平台设计、组织架构设计以及相关实践案例，全景阐述了集成供应链计划构建路径，致力于解决中国制造业高缺货、高库存、高成本的成长之痛，是供应链管理专业人士的实战手册。