正版新书]高手身影:中国商业原生态实战案例王明夫978711122

前言
章  产业整合与资本运作：中远修船
第二章  组织再造与公司估值：北新方
第三章  战略转型与营销突破：欧普照明
第四章  战略营销与管理改进：JJ照明
第五章  外销企业的国内营销：浙江HY
第六章  基于产业价值链的深度营销：正虹饲料
第七章  央企再造与产业：中国外运集团
第八章  上市公司战略规划与国际化：新中基
第九章  战略咨询与管理升级：潮宏基珠宝
第十章  基于产业和资源的战略规划：康恩贝药业
十章  基于战略的人力资源管理：丽江旅游
第十二章  集团化管理中的人力资源体系：DH和TY房地产集团
第十三章  运营体系建设与管理升级：金太阳
第十四章  企业文化建设：三环化工
第十五章  企业品牌建设：形神兼备的历程
第十六章  组织设计与管控：荣富集团
第十七章  商业模式设计与私募融资：灵顿中子刀
第十八章  国际财团的中国策略：高盛
第十九章  地方产业发展规划：北京市工业促进局
第二十章  组织发育与管理改进：某建材商场

和君咨询集团合伙人，北京大学战略管理博士。清华大学管理学博士后。长期致力于公司战略、企业管理、并购重组、融及企业国际化等领域的研究，先后为中国移动通信集团、中国盐业总公司、中国化工集团、高等教育出版社、中国货运航空公司、美的集团、北方电信集团、中关村管委会、潮宏基珠宝等数十家企业提供过战略、并购、资本运作等方面的咨询服务。在传媒、化工、IT、通信、消费品、连锁、流通等行业拥有丰富的咨询和实战经验。在此过程中，逐步对国内企业成长战略和资本运作有了深刻理解，在《北大商业评论》、《经济管理》等著名刊物上发表文章，同时担任清华大学等著名院校金融课程班特聘讲师。 王明夫，1966年生，我国著名战略咨询专家和银行家，和君咨询集团董事长。律师、金融学博士，美国伊利诺大学高级访问学者。历任君安券研究所所长、君安券收购兼并部总经理、中国人民大学金融与券研究所执行所长等职务。同时兼任深圳机场、用友软件等上市公司独立董事，以及香港新东方教育会董事。 长期以来为、企业和机构者担任咨询顾问，擅长企业战略规划、资本运作、企业文化、并购重组、区域产业规划和券等领域，累计经手大型咨询案例数十宗。出版专著有《银行并购业务》、《企业竞争力》、《资本经营论》、《蓝筹》等。他的资本经营理论、公司战略理论、产业整合思想、企业家雇佣资本思想、产业理论、券哲学和银行理论等思想和见地，对企业界和界有着深刻的影响。

作为一种公司战略的产业整合——王明夫访谈录，《中企业》杂志一、中业重组：整合还是分拆我的业结构迫切需要进行战略重组，完成产业重组是当前阶段中国经济的历史任务。但中业重组的方向是整合还是分拆呢?这要依不同行业的特点来定。
从那些竞争行业的特点来产业重组的方向应该是整合。我国竞争行业的突出特点就是：产业资源分散配置，重复建设现象严重，行业内企业规模小，普遍低起点、低水平，企业间恶竞争，市场秩序混乱，导致产业失效现象突出。汽车、家电、医药、建材、券机械装备、
设备、煤炭、房地产等行业普遍表现出这种特点。以医药行业为例，我国制药企业有6000多家，年销售量上千万元的企业有310家，上亿元的只有20多家，还有1000多家正在亏损中苦苦挣扎。中国的制药企业与世界上的同业巨头相比，也只能算是一个中小规模企业。面对这种散乱的产业状况，中业重组首要的是整合，只有在完成产业整合的基础上才能谈得上产业升级。
从那些行政垄断行业的特点来看，我业重组的方向首先应该是分拆，在分拆基础上引发整合。我国的电信、电力、航空等不少行业一直以来都是搞行政垄断的。这种行政垄断体制的后果就是，行业内的企业不是一个真正意义上的市场经济主体。市场经济意义上的产业整合，其前提是存在着市场竞争主体。没有市场竞争的主体，就根本谈不上什么整合问题。行政垄断行业的分拆，就是先作营造市场主体的努力。2002年是入世元年，我国电信、电力、航空等行业的分拆及其引发的整合是中国入世以来重的产业重组行动。以电力行业为例，中的国发电企业分拆为5家相互竞争的发电集团，竞争的结果必然导致电价走低。在电价走低的大趋势下，各家发电集团为了维持原来的赢利水平，只能走规模扩张之路，这势必引发各家发电集团对行业内各个独立的、中小型的发电厂商进行并购整合。航空业、
电信业也已经表现出这种分拆基础上引发大规模并购整合的现象。
二、整合的含义“整合”是近年来很流行的一个说法。但人们在说整合的时候，往往是背后隐含着不同的整合概念的。由于整合的概念不一样，所以很难在整合的问题上完成有效的沟通。我发现，整合有多种含义，当我们在谈论整合的时候，一定要先明确在哪种含义上谈整合。
从宏观和中观的层面上看，整合是产业结构优化和资源重新配置的一种现象或一个过程。的产业主管部门、经济学者等，会更多地关注整合在这个层面上的意义。
从微观上看，整合是企业的一种战略选择、一条可供选择的公司成长路线。在被当做一种企业战略的时候，整合通常有两种含义：(1)整合是指行业的收购合并，或者表现为大吃小、强吃弱的企业兼
并现象，大企业或强势企业吞并同行业中的较弱企业；或者表现为强强联合式的同行业中大企业之间的合并。我们不妨把这个意义上的整合叫做产业整合。
(2)整合是指企业基于价值链竞争要求吸纳或吞吐相应的资源和能力，整合者通过收购、兼并、合并、合资、战略联盟等方式，将价值链中原来属于企业的资源和能力纳入自己的管辖和控制之中。我们不妨把这个意义上的整合叫做资源整合。
整合是现代公司扩张和成长过程中越来越倾向于使用的一种战略或策略。与整合战略对应的另一条公司成长路线，是企业自己发育能力和资源，通过自己新建的方式扩张规模和市场，它不是将对手吞并或纳入自己麾下，而是将对手挤倒压垮。在现代产业社会，越来越多的企业选择整合战略，越来越多的企业把整合当做竞争的手段和成长的路径。在这种形势下，一个在竞争中生存的企业已经很难真正地远离整合了，你的处境似乎只有两种选择，要么是整合别人，要么是被别人整合。
除上述两种含义外，整合还经常被用在另一种意义上，即整合是指企业内部的资源重新配置和管理架构调整，比如我们经常听到某某企业在作内部整合。
作为一种企业战略的资源和能力整合，和君咨询公司从管理咨询的角度开发出一个行之有效的整合模型和一套系统的整合技术工具，在此不用展开
去讨论。
三、作为一种企业战略的产业整合通过横向并购的方式，整合散乱的产业，造就产业，然后由行业中的型企业产业秩序，领导产业升级换代，这是现阶段中业需要
完成的历史任务，也是现阶段各行业中有志向企业家的历史机会。
以美业史为鉴，美国现代大工业的崛起和产业竞争力的提升，首先是从完成产业整合开始的。在20世纪早期阶段，美的业结构与今天中业的散乱状况相类似，几百家钢铁厂并存，几百家汽车厂同在，大家都低起点、低水平、不上规模，缺乏起码的规模经济，彼此之间恶竞争，市
场秩序混乱，行业中的厂商谁都感到经营环境恶劣，谁都觉得赢利艰难，产业整体失效。在这种情况下，直接危及的是放款给这些企业的金融资本的安全。为此，当时美国的金融企业J.P摩根银行出于保全自己信贷资金安全的需要，开始出面来推动美的业整合。例如，J.P摩根银行利用它的资本杠杆驱动了近千家钢铁厂商的大联合，形成了大型的美国钢铁公司，整饬了美国钢铁业的秩序，推动美国钢铁企业走向了规模经济。杜兰特则将200多家中小汽车厂商整合成通用汽车公司，与福特汽车并驾齐驱，共同着美汽车业的秩序与方向。正是通过这样的产业整合行动，美国才崛起了批现代大工业。
而这场产业整合运动，是在以J.P摩根银行为首的金融资本的下才得以启动和完成的。正是从这个意义上，有了美业这个著名的说法，即所谓“是哥伦布发现了新大陆，是摩根重组了新大陆”。也就是在这个意义上，我提出过一个论断，即当前阶段的中业状况处在一个“类摩根时代”，我们这个时代迫切需要“中国摩根”，一个有着类摩根式战略思维的企业家才是这个时代真正的产业大家。
由于我业普遍存在的散乱差弱现象，行业中的企业大多数都竞争力较弱。所以，行业中的强势企业选择产业整合战略，通过收购兼并竞争对手迅速实现规模和市场份额扩张，成为行业中的型企业，是完全可行的。如果放到WTO时代的国际产业竞争背景中去考虑，中国各行各业都迫切需要型企业的出现。我个人一直认为，在当前阶段，对那些志存高远的中企业来说，更合适的战略选择应该是产业整合战略，而不是所谓的高科技战略。当然这要视不同行业的特点和企业个而不同。有的行业和企业适合走高科技战略路线，或者只能走高科技战略路线。P15-17

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