正版新书]行动学习使用手册:一本书讲透行动学习如何落地刘永中

前言 行动学习到底是个什么东西
章 管理哲学篇——企业就是赢的游戏
杰克·韦尔奇说：企业就是赢的游戏
赢的游戏到底是什么
群策群力是什么
企业经营游戏怎么玩——从福特到郭台铭
海星型组织和阿米巴组织
所有行业都是游戏业
如何把工作变成游戏
将工作变成游戏的四大法则
目标
规则
反馈系统
自愿参与
群策群力的企业文化——GE行动学习案例
群策群力产生的背景
群策群力在GE的应用
凤凰涅槃，绩效倍增——中国本土银行行动学习案例
背景：没有烂，只有更烂
发起：慧眼如炬，凤凰涅槃
启动：释放梦想，点燃激情
跟进：成效初现，业绩喜人
成长：不断成长，永不放弃
快乐、感恩、分享
蜕变和突破
结语
第二章 心法篇——心智模式是行动学习的内核
解剖行动学习公式
P是什么
O和R是什么
I是什么
行动学习=游学？
探究行动学习的内核——心智模式
心智模式是什么
心智模式的三个层次
心智模式改善对于个人和组织的意义
如何改善心智模式
脑科学揭示心智模式改善的秘密
心智模式是如何形成的
为什么心智模式很难改变
如何改善人和组织的心智模式
改善心智从营造场域开始
改变个体先从团体开始
会议为什么无效
改造组织从改造会议开始
第三章 技法篇——行动学习的流程技术
行动学习技术本质上就是流程技术
管理就是流程
行动学习流程一般管理流程的秘诀——心智改善成为主线
解决问题流程+心智改善流程=行动学习流程
行动学习基本流程设计
设计流程之前——搞清楚项目流程和工作坊流程
设计行动学习项目流程
设计项目中使用的工作坊流程
解读14N1行动学习流程
项目背景及项目成果
14N1的项目及促动师工作流程
行动学习基本功——团队共创
在团队沟通中，我们面临这些尴尬场景
是什么降低了团队沟通的质量
什么是团队共创法
团队共创的主要价值
团队共创法实施步骤
行动学习经典技术1：“群策群力”工作坊(PPT微课)
行动学习经典技术2：“欣赏式探询”工作坊(PPT微课)
行动学习经典技术3：“未来探索”工作坊(PPT微课)
行动学习经典技术4：“世界咖啡”工作坊(PPT微课)
行动学习经典技术5：“鱼缸会议”工作坊(PPT微课)
行动学习经典技术6：“开放空间”工作坊(PPT微课)
行动学习经典技术7：“复盘”工作坊(PPT微课)
行动学习如何无招胜有招
行动学习是流程技术
行动学习流程背后的原理
第四章 应用篇——行动学习项目成功案例剖析
如何让培训直接产生绩效——中国本土行动学习案例剖析
工作就是学习，学习就是工作，会议是工作，会议也是学习
折腾是检验人才的标准
复盘：在质疑反思中成长
领导力项目为什么“缺钙”
系统化的课程能被系统吸收 行动学习就是走过场？
领导力项目成功的奥秘——本尼斯领导力三要素
逆袭——维格娜丝的行动学习实践
领导力培养的困惑
行动学习如何创造奇迹——流程是关键
让每个成员参与决策
管理是盯出来的，人才是折腾出来的
群策群力六步法——行动学习项目启动会操作精要
步，愿景
第二步，SWOT分析
第三步，承诺
第四步，关键行动(团队共创)
第五步，行动计划
第六步，城镇会议
行动学习项目能否成功的关键——复盘
复盘在企业中的应用
复盘是为了让企业自我更新
复盘是一种机制化和系统化的总结反思
在复盘中成长——东莞银行“模式突破，绩效倍增”行动学习项目
行动学习实践中的三大误区剖析
误区一：新瓶装旧酒，行动学习=传统培训+促动技术
误区二：走过场的行动学习，没有质疑和反思
误区三：迷恋所谓的促动技术，忽略了行动学习的根本
第五章 修炼篇——行动学习促动师的自我修炼
行动学习的理念、心法与技法
行动学习的理念
行动学习的心法
行动学习的技法
行动学习促动师的三大角色定位
促动师是中立的主持人(流程专家)
促动师是派对的主人
促动师是团队教练
培训师与促动师的知识结构
结构比知识更重要
书宜杂读，业宜精钻
科学与哲学的区分与思考
谈培训师与促动师的战略素养修炼
战略到底是什么
定位是战略的核心
战略难在取舍
战略的执行关键在“独特配称”
培训师可以让战略很简单
后记
参考书目
鸣谢

刘永中，众行集团创始人，AACTP（美国培训认协会）行动学习首席认导师，广东省企业培训协会副会长，广西中德行动学习项目特邀专家，清华大学学院行动学习促动师认导师。
从事管理培训行业16年，近距离接触和服务上千家企业，并游历了50多个，深入观察和剖析文化与管理之间的关系，对企业的文化体系、战略定位系统、人才培养体系和行动学习执行系统等四大管理核心系统的建设有独到的见解和深刻的领悟，通过行动学实现，拥有大量成功案例。
曾负责、百度、搜狐、招商银行、中粮、七匹狼、浙江省建行、宁波银行、广百集团、老板电器、新城地产等有名企业的上百个行动学习项目。
在众行平台培养了数十位导师级的职业培训师，打造了*国培训界的“众行系”讲师群。主编书籍（音像）一百多套。主要著作：《服务营销》《培训为什么》《管理的故事》《企业商学院》《基业长青》等。

杰克·韦尔奇说：企业就是赢的游戏管理简单直白的定义就是“管人理事”，人与事之间难的还是人，管理是基于人的干预活动。商业是人类生活必不可少的活动，很多人是为了生活或者说是生计而工作的，也有人认为工作就是生活，不同的认知会带来不同的工作态度，如何把人中的消极因素转化为积极因素，这是所有管理者面对的永恒课题。
通用电气的CEO杰克？韦尔奇被誉为“全球
CEO”，他是这样解答这个课题的：“我想我们都应当考虑的一个重要的问题，就是商业是一场游戏。商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的、毫无乐趣的事，商业就是生活，是每天我们都想赢的一场游戏。
”有多少人是喜欢胜出的？有多少人是喜欢失败的？
没有人喜欢失败，这就是为什么每天都要创新，因为有人把你的饭碗抢走，因为有人想胜过你，有人想在游戏中打败你，所以你要带着团队就像打羽毛球一样，每天都要打，从中体会到乐趣。在企业，在管理中，每个人都太过于严肃了，把脸拉得很长，每个人认为做企业是很严肃的事，实际上做企业是很有趣的，你可以在做企业中不断地创新，不要在员工面前那么刻板。
赢的游戏到底是什么可以说行动学习是GE成功转型的秘密武器，我们来看看这个秘密武器是怎么诞生的。
1981年，在杰克？韦尔奇接手了古老的公司之一——GE后，他遇到的挑战是：盲目的业务扩张使得“战略业务部门”激增，在他接管时已经超过了150个，强调财务分析和控制的管理模式导致了多重领导和机构臃肿。
杰克？韦尔奇走马上任后次考察时，一线工人告诉他：“我们有很多想法，而且也知道应该做什
么，但没有人听，没有人让我们去做。”而当他询问经理为什么不让工人把想法付诸行动时，他听到的却是另一种声音：“我们没有时间，现在这里的经理只有两年前的一半多，而要做的事跟以前一样多。我们有很多行政问题需要回答，有许多表要填，有许多会要开。而且，任何时候我们想试一试某个想法，都要
通过太多人的批准同意。所以在我们真要开始实施的时候，这个想法就已经过时了。”组织的惯和惰抑制了员工的能动，这就是组织的瓶颈。
在考察完回公司的飞机上，GE管理发展中心的负
责人和韦尔奇都在思考着这些问题，他们决定说：“我们要找一种令工作暴露于系统之外的方法，这个方法就叫‘Workout’吧。”“Workout”翻译为中文就叫“群策群力”，现在成了经典的行动学模之一。
群策群力是什么实际上，“群策群力”是一个简单、直接的过程：几个跨职能或跨级别的管理者和员工组成行动学习小组，提出企业中存在的严重问题，将其设为未来一段时间(一般为4—12月内)的行动学习项目课题，团队内部及团队之间展开激烈的开放式探讨(探讨过程中需要一个中立的主持人主持，这个主持人被称为促动师，也称为催化师、引导师)，形成解决问题的行动方案，并在的决策会议(即行动学习中的“城镇会议”)上把这些建议交给高管。在每一组汇作者在行动学习工作坊中，学员现场绘制的一张愿景图报之后，高管当场对那些建议做出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的团队，让他们实施那些被批准的建议。之后，定期检查实施进度(这个过程通常也叫作“复盘”)，以保行动学习项目取得确实的成效。
也许你会问，这样简单的过程是怎样节约了数亿美元的资金、创造了数亿美元的收入，改造了一个庞大的全球组织的呢？为什么这样一个看似简单、普通的过程，却不能自然而然地发生呢？
P3-5

刘永中的《行动学习使用手册(一本书讲透行动学习如何落地)》是一本讲透行动学习如何在企业落地的读本。传统培训面临“培训时激动，培训后感动，工作中不动”的尴尬局面。行动学习促动技术，是对传统管理模式和传统培训理念的颠覆，在GE、摩托罗拉、麦肯锡、BP、华润等名企的实践中曾获得巨大成功。近年来，世界500强中300多家是英国国际管理协会的行动学习企业会员。企业的每一位和培训师必须要运用促动技术，成为促动师，促发团队的内生智慧。本书作者结合自身多年一线实践经验深刻总结了行动学习促动过程中的各个方面，值得每一位职业经理人学习和借鉴。”