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正版新书]孤高(7-Eleven创始人铃木敏文自述人生)日本日经商务|
¥ ×1
CHAPTER 1“流通”的孤生
01 “我并非被迫离职”
与伊藤亲密又疏离的关系
赌上半辈子的坚守,“没有遗憾”
02 加入伊藤洋华堂
不同领导风格的碰撞与交融
力量与动态的平衡
03 “无财则刚”:“轻资产”运营模式
用特许连锁模式控制规模
以“铃木式”经营法实现“流通”
04 耗尽半生坚守准则
门外汉才能“应对变化”
为追求“便利”成立银行
05 便利店时代并没有终结
“便利店连卡车都能出售”
推进“全渠道战略”
06 百货商店也要精通产品研发
连续收购,重视商品力
“从未虑世袭”
07 自信并购美国 7-Eleven
“飓风铃木”来了
振兴 SEI
08 盲目模仿
连锁店理论与“经商之道”
“V”字反转与“总会屋事件”
09 伊藤洋华堂的困局
“业绩不佳缘于不愿改变”
请求买断库存的
接班人问题上陷入困境
功业与美誉依然不可动摇
CHAPTER 2?二人组合:铃木与伊藤
01 真实的伊藤:“大企业家的追梦路”
不愿只在形式上应付
伊藤弥足珍贵的儒商气质
母亲培养了伊藤的商人眼光
“钟情老店”与扩张之路
无须冠冕堂皇的理由
强大的平衡感
看着背影学习经商之道
02 言出必行:伊藤洋华堂的盈利哲学
员工必须“清白”行商
两万员工“自查自评”
把自查自评作为绩效考核的一环
用 卡严格检查追踪考勤
伊藤洋华堂的“修身准则”
牢牢把控商品动向,避免低效率
二重、三重监察体制
通过业务改革改善合作商
成为获得员工认同的公司
“伊藤管理哲学”的细化者
保守与创新并存
重视可行,与西武处于相反的两端
试水百货商场遭到多方质疑
继承“伊藤与铃木”的可能
03 自负的铃木:“舍小我贯彻自身意志”
难以撼动的顽固个
与小型店共存共荣
首先淘汰滞销品
放弃工薪族道路,拿人生做赌注
想法、行动背后都有伊藤的影子
顺应世事趋势与赋予重要意义
04 的研究:铃木“摒弃成功经验”
三年让美国南方公司走上正轨
驳回只顾眼前利益的方案
推出“单品管理”改革方案
通过业务改革传授铃木的经营哲学
比起销售额更应优先考虑利润率
运用“设与验”应对变化
一声令下,5800 家门店陷入繁忙中
贯彻“后进先出”库存管理原则
十年重复一句话的执着力量
专栏 伊藤与铃木的组合
——Life Corporation 董事长清水信次眼中的两人
不同于创始人社长的远见
铃木年轻时即非等闲之辈
搭档
两人一心
企业是顾客的所有物
CHAPTER 3?强大的 Seven 帝国
01 常胜集团为成功经验所苦
成功经验也会成为束缚
功能欠缺的制贩同盟
洋华堂缺的是买方市场经营意识
导入店铺信息系统却适得其反
7-Eleven 对定价策略的重新审视
盲目乐观的预期,停滞不前的商务
铃木敏文社长专访
02 寄发展之执念于千禧
这是一场“大规模的试验”
个化定制,打破行业壁垒
兼并决定关乎伊藤洋华堂的改革
03 铃木帝国的觉悟“大换血”
“大换血与意识改革”
残酷的对比
逐渐加深的信任鸿沟
“门店临时员工化”
“商品 Seven 化”
7-Glod 的“另一种价格”
7-Eleven 的自我救赎
04 筑起“钢铁般的控制力”
“突破常规”研发产品
让全牌商品生产商制造“零件”
7-Eleven 技术革新
加速“密集型选址战略”
无可置疑的销售业绩
20 分钟内全门店撤货
丧失“销售机会”很可怕
信任一切,遵循指令行动
高管对的运用
全渠道的真谛
管理层“全员出行”比所有工作都重要
自主企划和研发商品
7-Premium 模式
商务的“Seven 化”
与大和的竞争
实现集团融合的
专栏 “铃木先生与我都是者”
——Nitori 控股集团似鸟昭雄董事长眼中的铃木敏文
并非改良,而是
7-Eleven 的咖啡很美味
怀有偏见将无法扩大事业规模
不能成为“活死人”
不能满足于现状
CHAPTER 4?走下经营舞台的“天才企业家”
伊藤洋华堂的社长更迭与库存买断
来自创始人的反对票
意见对立,召开董事会表决
激进股东向“铃木体制”施压
公司“内奸”通风报信
首席顾问?名誉顾问?
新体制,改革百货商场与人事制度
记者招待会上的“创始人赞词”
“职业经理人”的自负
后 记
日本流通业巨头铃木敏文在离任后接受了日经商务的采访。在采访过程中,他不时展露出在职业生涯中不为人知的内心世界。这位抱有坚定不移的信念、在经营企业中几乎未有败绩的“便利店之父”,像是卸下了肩上的重担,向我们讲述自己的企业家人生。
多年以来,铃木敏文在以7-Eleven便利店为核心的集团—Seven&i集团都拥有。现在,这位天才企业家的突然卸任,不仅震动了实业界,也在众多商业人士中掀起一阵波澜。铃木敏文在职业生涯中不仅建立了便利店“近且便捷”的商业模式,还突破了行业的桎梏,在便利店提公共事业费的代收服务、安装ATM机等,及时而高效地响应消费者永无止境、近乎“贪婪”的需求。如今,便利店早已成为日本人生活中不可或缺的一部分,并作为社会基础设施在东日本大地震等数次自然灾害中发挥了巨大作用,重要不言而喻。
数十年如一日地试吃便利店便当、配菜等食品,一旦口感不佳,即刻要求全日本所有门店下架该商品……铃木敏文这些自上而下执行决策的事迹广为流传。
其实,若追根溯源,铃木敏文建立7-Eleven便利店以及进军银行业等重要决策,都遭到了外界的一致反对,但他却力排众议取得了成功。这与他非凡的远见,以及坚持站在消费者角度应对变化的执着经营哲学密不可分。
另一方面,铃木敏文也面临困境。与大荣集团创始人内、季节集团堤清二等被誉为“经营天才”的企业家一样,他们都无法看清自己的离任时机。
铃木敏文的经营手腕备受伊藤洋华堂创始人伊藤雅俊的肯定,这让他加入伊藤洋华堂后很快就崭露头角。1992年,伊藤雅俊因涉嫌向“总会屋”①提供资金而引咎辞职,深得伊藤信任的铃木敏文在他的大力支持下,成为伊藤洋华堂名副其实的。从铃木敏文的角度看,取得伊藤雅俊的信任是他凭借自身实力赢得的,他也有这样的自信。在清楚创始人与“职业经理人”立场不同的情况下,还能忘我地投入工作,接连创造佳绩—他认为正因如此,才得到伊藤雅俊的赏识与信赖。
铃木敏文说:“原本觉得经营管理者过了60岁就应该正式退休。”然而,随着集团规模的发展壮大以及外部经营环境的剧烈变化,他一直没能找到可以安心托付企业的接班人,而受人之托忠人之事的强烈责任心也让他感到“不能不负责任地离开”。
这样的状态到了2016年发生了剧变,背后的推动力不一而足,例如美国激进股东的暗中活跃、公司治理潮流下外部董事的兴起、创始人家族的改朝换代……尽管这些变数并未直接将矛头指向铃木敏文,但却互相影响,引发他离任。
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