正版新书]赢在薪酬(基于SMART原理的薪酬体系设计)郑指梁//范平9

序一：好的薪酬体系如春之生机
序二：跳出薪酬看薪酬
自序：薪酬不“愁”
章 战略（Strategy）
节 业务价值链分析――薪酬与战略的接口
第二节 人工成本率分析――薪酬与业务的接口
第三节 专业为王――HR需知的薪酬理论
第四节 与时俱进――薪酬发展的3.0时代
第二章 匹配（Match）
节 模式匹配――从单一到“混搭”
第二节 数据匹配――数据分析与分位值
第三节 岗岗匹配――睁开眼睛摸大象
第四节 人岗匹配――同工不一定同酬
第三章 绩效（Appraisal）
节 目标的设定
第二节 目标的分解
第三节 HR如何从业务角度看懂财务报表
第四节 HR如何从财务角度理解BSC与KPI
第四章 实操（Reaction）
节 薪酬基础――Excel在薪酬管理中的应用
第二节 薪酬落地――薪酬咨询项目套路
第三节 薪酬增效――人工成本降低途径
第四节 薪酬红利――个税纳税筹划技巧
第五章 工具（Tools）
节 薪酬四叶模型
第二节 OGSM模型
第三节 思维导图
第四节 促动技术

郑指梁，管理学硕士、注册会计师、注册税务师、浙江大学总裁班特邀讲师、时代光华高级讲师、浙江省企业培训师协会副会长、人力资源管理师一级辅导师。曾任美国Bel FuseInc.中国区和浙江泰普森控股集团人力资源经理、财务总监、人力资源总监，是能同时把人力资源与财务有效结合起来的专家之一。
范平，浙江大学管理学硕士，浙江长征职业技术学院管理系主任，副教授，经济师，浙江省高职高专专业带头人。主要从事工作与研究方向：管理类学科教学与研究。

自序：薪酬不“愁” 俗话说，企业不做薪酬“郁闷死”，做了薪酬“被骂死”。前者是指企业没有一套科学的分配体系，员工永无出头之日；而后者则指企业推行了薪酬改革，却解决不了公平与效率平衡的问题。于是，薪酬成为企业的老大难问题。 绩效目标设定时有一个SMART原则，即Specific（明确可行的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可以达成的）、Relevant（相关的）和Time-Bound（时间的）。而我原创地提出一个SMART原理，即Strategy（薪酬与战略的关系）、Match（薪酬的模式匹配、数据匹配、岗岗匹配、人岗匹配）、Appraisal（薪酬与绩效的关系）、Reaction（薪酬的实操）及Tools（薪酬的工具）。这是本书的写作框架。 业务质量决定了绩效结果，绩效结果对应于薪酬给付，薪酬给付又影响了业务质量，三者之间存在着良循环的关系。所以，业务才是企业优选的“天”。业务不理想的话，企业没有足够的资金来吸引与留住人才。正如人力资源教父戴维?尤里奇所说：“HR在工作中面临的优选挑战是如何帮组织赢得业务的成功。企业没有所谓的人力资源问题，只有业务问题；业务强，则人力资源强。” 大家可以得出一个结论，即薪酬体系设计服务于业务的发展需要，即薪酬与战略的关系。而人工成本率（薪酬总额÷主营收入）就能很好地解释两者之间关系。 那么，作为HR如何理解业务呢？衡量业务水平的指标具体有哪些呢？营业收入、营业成本、销售费用、营业利润、毛利润、业务招待费、广告费等业务指标背后的故事是什么呢？我们发现，这些业务指标都是以会计账户的方式显示在利润表上的。 大家进一步思考一下，这些业务指标之间的逻辑关系是什么？例如，销售收入同比去年大幅度增加，而利润同比下降，从财务的角度如何分析？会引起哪些会计科目的变动？又如存货周转率对销售收入有哪些影响？固定资产折旧方法的调整对利润有什么影响？如何在三张报表中看出管理改善的效果？于是，我原创地提出一个思路，即HR应从业务角度来理解财务报表。 HR如何理解BSC（平衡计分卡）与KPI（关键业绩指标）的关系呢？如何理解杜邦分析法（注：我认为这是HR与财务链接优选的工具）？如何理解EVA（经济附加值）考核呢？于是，我提出了另一个思路，即HR应从财务角度理解绩效考核指标。 这两个原创的思路，构成了本书优选的亮点。而这些内容，我将在薪酬与绩效的相关章节中详细阐述。 在HR传统的六大模块中，薪酬与绩效数据是多的，也是形成大数据的。我们知道财务三张报表有相应的勾稽关系，那么，薪酬数据之间的勾稽关系是什么呢？薪酬的分位值又是什么含义呢？这些数据是做什么用的？这就是本书所提出的薪酬数据匹配的内容。 按照薪酬设计的思路，岗位价值评估是必经的阶段，所用到的工具就是源于海氏评估的点值评估法。这在理论上解决了为何财务经理的工资比HR经理的工资还高的问题。但实际上岗位价值评估工具有先天缺陷，例如评估维度设置不合理或人为因素等会影响排序分值。它形成的是“月薪表”，即工资的固定部分；而这种基于岗位而非能力与绩效的薪酬模式本身就是管理的病垢，在互联网时代尤甚。 那么，我们如何跳过这个阶段呢？本书提及的积分制就是一个好的办法。 一个完整的薪酬体系设计的流程有哪些步骤？如何制定薪酬标准呢？针对这些问题，本书将从咨询公司的视角来逐一进行剖析和解答。HR们将看到咨询公司的套路，包括薪酬咨询报告书写法、工作计划详表、宽带薪酬设计技巧、薪酬制度起草、新旧制度衔接等内容。HR们会学到众多的薪酬方、落地工具，而这些工具均是拿来即用的。这一方面得益于我在企业的管理实践；另一方面得益于我为企业做过的多个薪酬咨询项目的成功落地。 人工成本分析与控制（政策用足、机器换人、管理挖潜）、个人所得税纳税筹划（包括年终奖筹划、现金奖励筹划、福利费筹划、股权激励筹划、高管个税筹划等）是当下HR普遍关心的话题，也是HR部门获取数据并得到部门认可的有效途径。这些都会在本书实操部分一一展开。 俗话说，跳出专业看专业。我认为这句话的前提是“有专业”。而专业的形成需要长时间的积淀，正如美作马尔科姆?格拉德威尔在《异类》书中提出了有名的“一万小时定律”，他分析了很多有名的成功人士，发现无论是商业比尔?盖茨、高尔夫球王泰格?伍兹，还是作曲家莫扎特，要想成为高手中的高手，在某个领域成为杰出的专家，一万小时是基本的投入。在本书中，我试图把薪酬体系设计的理论与实操统一起来，让广大的HR通过“一万小时”的实践，系统掌握薪酬体系设计的方法、套路及工具。 ，HR们要跨界发展，不然边缘化、低价值化是必然的。我理解的跨界有三层含义： 一是“专业＋专业”。比如HR与财务的结合，而这个结合就是数据量化的过程，是HR有效开展工作的基础，同时也是老板的思路，即回报率、价值优选化和成本可控。 二是“专业＋业务”。这就是有名的HRBP（人力资源战略合作伙伴）。道格拉斯?麦格雷戈在《企业的人面》中用了两个章节讨论了业务部门与职能部门的关系。他认为若两个部门有效协作，其结果就是专家与客户关系。后来，戴维?尤里奇在此基础上提出HR管理的价值新主张，他认为“HR工作的起点不是HR管理的专业职能，而是业务；HR应当更多关注可贡献的成果，而非可开展的活动”。 三是“专业＋时代”。互联网是优选的时代，也是优选的“风口”，在消费互联网时代向产业互联网时代快速迈进的过程中，HR管理理念的不可避免，例如组织架构的扁平化、90后员工的管理、培训的MOOC（幕课）化等问题。对此，我们HR人如何与时俱进、迭代创新？ 只有一个——重回原点，即对人的尊重与激励，这也是薪酬的本原。试想，当人不给力时，制度何用？正如美国有名诗人纪伯伦所说的：“我们已走得太远，以至于我们忘了为什么而出发。” 不忘初心，方得始终。 郑指梁 2015年3月15日于杭州

郑指梁、范平所著的《赢在薪酬(基于SMART原理的薪酬体系设计)》以注册会计师的角度论了薪酬与战略、薪酬与绩效等关系，并提供了咨询的套路和落地的工具，具有极强的实操与可读。的亮点是原创地提出了HR如何从业务角度理解财务报表，及HR如何从财务角度理解绩效考核。