无边界组织

移动互联网时代，企业的管理模式应充分体现组织对环境的适应性和应变力，同时具有高度的灵活性和可变性。在《无边界组织》中，四位曾经帮助杰克 韦尔奇创造了GE无边界文化的管理专家，将为你详细阐释怎样才能实现无边界的组织。 

 

在《无边界组织》中，四位曾经帮助杰克?韦尔奇创造了GE无边界文化的管理专家，为我们详细阐释怎样才能实现无边界组织：深度呈现GE等知名企业实施无边界的历程；六个问卷帮助你测试你的企业无边界的程度；四种强有力的杠杆帮你找到实现无边界的途径。领导无边界组织，需要采纳的新领导方法。《无边界组织》对传统管理体系的核心，包括它的一切壁垒、边界和限制发起了猛攻。书中充满了实用的行动建议，它们对任何规模的企业都会非常有帮助。 

 

罗恩 阿什肯纳斯(Ron Ashkenas) 谢弗咨询公司(Schaffer Consulting)的高级合伙人,该公司位于康涅狄格州斯坦福德。

戴维 尤里奇(Dave Ulrich) 美国密歇根大学商学院教授，曾被美国《商业周刊》（2001年）评为“管理学大师”，曾连续当选为全球管理学十大教授”和导师（《商业周刊》，1993年始），全球商业“五大导师”（《福布斯》，2000年）。

托德 吉克（Todd Jick） 曾任哈佛大学教授，马萨诸塞州剑桥市执行力开发中心的合伙人，为美国和欧洲的许多家公司提供咨询服务，他的客户包括美林、普华永道、诺华制药、吉百利等。

史蒂夫 克尔（Steve Kerr） 曾任高盛集团首席学习官和董事总经理、南加州大学院长、密歇根大学管理学教授。他也是通用电气公司的任首席学习官。 

目 录
中文版推荐序 陈春花
推荐序一 C. K.普拉哈拉德
推荐序二 拉里 博西迪
前言
第1章 一种新的世界秩序：迎接新成功因素的挑战 1
1.1 无边界行为：流畅的艺术 3
1.2 为成功，先改变思维模式 4
1.2.1 破旧立新 5
1.2.2 巨人与新贵 7
1.3 组织的四类边界 9
1.4 穿越四类组织边界的最佳实践 12
1.4.1 险被抛弃的孩子 12
1.4.2 重新界定外部边界 14
1.4.3 打破水平边界 14
1.4.4 摧毁垂直边界 16
1.4.5 适应彻底改造的灵活性 18
1.4.6 跨越地理边界 19
1.5 对抵制要有心理准备 22
1.6 推动变革：充分利用这本书 25
问卷1 走近前沿：你们的组织有多接近“无边界”？ 27
第一部分 自由地垂直穿越 跨越垂直边界
第2章 走向健康的等级体系 35
2.1 稳固的垂直组织 35
2.1.1 一种有效的结构 36
2.1.2 但是批评也在继续 37
2.2 重构思考与争论 40
2.2.1 不健康等级体系中的警报神话 41
2.2.2 根据警报标志来行动：四个杠杆支点 42
2.3 棘手的滑竿：打造健康等级体系的若干神话 49
2.4 迈出第一步：你们的等级体系有多健康 55
问卷2 走近前沿：你们组织的等级体系有多健康 56
第3章 为等级体系重新布线和调音 59
3.1 为垂直边界的改变布置各种因素 60
3.1.1 使健康等级体系的概念与经营战略联系起来 61
3.1.2 确立持续可见的管理承诺 63
3.1.3 采取一种循序渐进的方法 65
3.1.4 建立一种共享的思维模式 66
3.2 调整系统 68
3.2.1 共享信息 69
3.2.2 发展能力 75
3.3 把权力转移到着力点：谁决定什么 83
3.3.1 下放权力 83
3.3.2 匹配报酬与目标 91
3.4 调动一切力量：你怎么知道它是有效的 94
第二部分 自由地水平穿越：跨越水平边界
第4章 超越势力范围 105
4.1 圈子、圈子、圈子 105
4.2 混乱的水平边界 108
4.2.1 缓慢的、井然有序的周期 109
4.2.2 受保护的势力范围 110
4.2.3 组织目标的次优化 111
4.2.4 “内敌”综合征 112
4.2.5 自己做整合的客户 113
4.3 集中化对分散化：摇动的钟摆 114
4.4 重构论题：从结构转向流程 117
4.5 使之变为现实：创造水平和谐的原则 118
4.5.1 坚持以客户为中心 119
4.5.2 以一种形象面对客户 119
4.5.3 为服务客户而组建和重组团队 120
4.5.4 建立并维护人才储备 120
4.5.5 跨客户团队分享学识 121
4.6 水平和谐的服务模式 121
4.7 其他组织中的水平和谐 123
4.8 建立水平和谐：克服免疫反应 124
4.8.1 建立新的思维模式 125
4.8.2 鼓励和引导团队合作 126
4.8.3 定义共享资源成功的衡量标准 127
4.8.4 快速地重组 127
4.9 起步：你们的水平边界有多混乱 128
问卷3 走近前沿：你们组织的水平边界有多和谐 128
第5章 整合资源以服务于客户 131
5.1 围绕核心流程来定位工作 132
5.1.1 定义核心流程 132
5.1.2 给每个流程设定以客户为中心的拓展目标 133
5.1.3 指派流程负责人 134
5.1.4 清除流程的障碍，提高流程的效率 134
5.2 组织合适的团队来处理流程 140
5.3 向垂直因素倾斜 146
5.3.1 横向传递信息 146
5.3.2 横向传递能力 147
5.3.3 横向传递权力 147
5.3.4 横向传递回报 148
5.4 为支持流程建立共享服务 149
5.5 共享服务的两种类型 150
5.5.1 在服务中心实现的基于事务的活动 151
5.5.2 在专家中心实现的基于转换的活动 152
5.6 共享服务实践：一种渐进的方式 154
5.7 发展组织的学习能力 156
5.8 产生有影响力的创意并使之得到推广 157
5.8.1 建立学习承诺 159
5.8.2 理解并促进一种组织的学习类型 160
5.8.3 营造一种使创意得到推广的文化 162
5.9 把这一切综合起来：水平方向上的和谐 165
第三部分 自由地穿越价值链：跨越外部边界
第6章 走向与客户和供应商的伙伴关系 175
6.1 价值链：传统观点 176
6.2 对替代模式的探索 178
6.3 把价值链从东方移植到西方 179
6.4 重新聚焦：潮涨众船高 181
6.4.1 经营规划和业务规划是协调的 182
6.4.2 信息是广泛分享的，问题是协同解决的 183
6.4.3 计算、评价以及回报机制是一致的 184
6.4.4 销售是一个双方协商的过程 184
6.4.5 资源是共享的 185
6.5 无边界的“客户―供应商”关系所面对的障碍 185
6.5.1 法律和管制传统 186
6.5.2 竞争困惑 187
6.5.3 缺乏信任 188
6.5.4 对控制权的割舍不下 189
6.5.5 学习新的管理能力时的迟缓 190
6.5.6 复杂性 191
6.6 从那里到这里，从这里到那里，可笑的事儿俯拾皆是 193
6.7 起步：你们组织所在的价值链连接得有多紧密 194
问卷4 走近前沿：你们组织所在的价值链连接得有多紧密 195
第7章 巩固价值链 199
7.1 起步类的行动 200
7.1.1 安排客户和供应商来演讲 201
7.1.2 到客户和供应商那里去实地考察 202
7.1.3 在双方管理团队之间开展开放议程的对话 203
7.1.4 图示客户和供应商需求 205
7.1.5 收集客户和供应商数据 207
7.2 强化势头类的行动 208
7.2.1 举办客户和供应商全员大会 209
7.2.2 建立贯穿价值链的专门小组 212
7.2.3 共享技术服务 213
7.2.4 让销售人员学会做顾问 214
7.3 保持进步类的行动 218
7.3.1 整合信息系统 218
7.3.2 重新配置角色和责任 220
7.4 促成这一切：穿透外部边界 224
第四部分 自由地全球穿越：跨越地理边界
第8章 走向全球性企业 233
8.1 为什么要走向全球化 234
8.1.1 竞争生存 235
8.1.2 成本分散 236
8.1.3 大胆开拓 236
8.1.4 三法则 237
8.1.5 多米诺骨牌效应 238
8.1.6 势在必行 238
8.1.7 科技革命 239
8.1.8 追求创新 239
8.1.9 涟漪效应 240
8.1.10 对标管理 240
8.2 从意图到实现：全球化追求者面临的挑战 241
8.2.1 挑战1：建立一个可行的全球体系 242
8.2.2 挑战2：聘用全球超级经理人 247
8.2.3 挑战3：面向全球环境管理员工 250
8.2.4 挑战4：学会喜欢文化差异 251
8.2.5 挑战5：避免乡土观念以及市场傲慢 253
8.2.6 挑战6：建立统一机制以及全球性的思维模式 254
8.2.7 挑战7：战胜复杂性 256
8.3 跨越全球边界：你们已经取得了多大的进展 257
问卷5 走近前沿：你们的组织在全球化的道路上能走多远 257
第9章 全球化的初学者、实践者和领导者要采取的行动 261
9.1 从初学者到实践者 261
9.1.1 人力资源实践：对文化意识和文化多样性的注重 262
9.1.2 组织的体系：初学者的两难处境 264
9.1.3 组织的流程和系统：全球性的同事和会议 267
9.1.4 高伟绅律师事务所的经验 270
9.1.5 小心初学者地雷 274
9.2 从实践者到领导者 275
9.2.1 人力资源实践：增强人力资源的流动性 276
9.2.2 组织的体系：降低复杂性 278
9.2.3 组织的流程和系统：针对复杂性的技术性解决方案 279
9.2.4 阿尔卡特贝尔公司（Alcatel Bell）的经验 281
9.2.5 小心实践者地雷 285
9.3 未来的地球村 286
第10章 结语：引领组织走向无边界 287
10.1 领导转变的挑战 287
10.1.1 经营现在的同时为将来而转变 288
10.1.2 管理难以控制的变革过程 289
10.1.3 带领组织走向尚不明朗的目的地 289
10.1.4 处理分裂 291
10.1.5 正视对个人转变的需要 291
10.2 从经验中学习：领导着力点 292
10.2.1 从专注于可衡量的短期经营成果开始 293
10.2.2 建立一个迭代的愿景，而不是一个宏伟的计划 295
10.2.3 为了打破边界而打破边界 297
10.3 促成这一切：一个演化的过程，一种演化的态度 298
问卷6 走近前沿：你是一个无边界领导者吗 300
关于作者 305
注释 309

 

2．组织的新成功因素（1）速度。如今，运作速度日益成为成功组织的特色。这些组织可以更迅速地对客户做出响应，更迅速地把新产品推向市场，更迅速地改变战略。尽管规模并不排斥速度，但大型组织的确就像油轮——同较小的公司相比，他们改变发展方向需要更长的时间，因为他们需要去通知、去说服、去引导一个更大的群体。他们所面临的挑战是，既要保持作为大公司对更广泛资源的享用权，又要像一个行动迅速的小公司那样去运作。（2）灵活性。行动迅速的组织是灵活的。人们都要完成多重任务，都要不断地学习新技能，都要乐于前往新的工作场所或接受新的工作指派。同样，组织也追求多重的发展道路和尝试。角色的清晰性可能抑制灵活    性——被限制在特定的角色和职责中的人，会变得不愿意随时转变角色去完成组织需要的其他工作。相反，灵活的组织热衷于抛弃职责描述，靠随着任务的转变而不断重组的临时团队来取得成功。（3）整合。善于改变方向的组织，其流程可以把改变注入组织的血流中，迅速地传播新的举措，并合理地调动资源来促成良好的结果。组织不再把任务细分并指派专家去精确地完成那些细分后的部分，而是建立一些机制以保证各种不同的活动可以按需整合。组织更关心的是如何完成经营或工作流程，而不是如何按专业把工作划分成不同的部分——管理层最终还是要把这些部分整合到一起。组织仍旧需要专家，但成功的关键往往是同样的这些专家与其他人合作以形成一个和谐整体的能力。（4）创新。一个快速变化的世界让创新变得不可或缺。用今天的方法来完成今天的工作，很快就会变得落伍。所以，无边界的组织总是在寻找全新的、不同的、不可思议的方法。他们营造利于创新的流程和环境以鼓励和奖赏创新，而不是用审批和复核制度来压制创新精神——审批和复核制度的存在，是为了保护组织中注重控制的标准操作程序。总之，仅仅以满足老一套关键成功因素为目标的组织，在如今的新世界中越来越难以成功，甚至是越来越难以生存。下面请看两大零售商西尔斯和沃尔玛（Wal-Mart）之间的反差。1.2.2  巨人与新贵靠基于体系结构和控制的管理方法而获得成功的西尔斯，曾经在很多年里一直是世界第一大零售商。随着公司的成长，西尔斯通过强大的集中职能来利用自身的购买力。几乎所有的关键决策都是由其芝加哥总部做出的。他们的商店体现着控制的哲学：对不同的管理层次规定了不同的批准权限，所有真正重要的决策都要顺着指挥链条向上传递。在竞争由规模、角色的清晰性、专业化和控制驱动的情况下，这种方法盛行了很多年。1然而到了20世纪80年代，零售业的游戏规则发生了改变。顾客想要享受更低的价格、更好的服务以及不断变化的商品展示。在这样的市场环境下，速度比规模更重要。顾客希望当场就拿到商品，他们不愿意先下订单然后开始等待。同时，灵活性与整合被证明能够降低成本。成功的零售商给予员工多重任务，并设计出整合的服务职能。而对于保持公司在商品、服务和店铺陈列等方面的优势来说，创新变得至关重要。在这样一个新世界里，西尔斯开始走下坡路了。起初，管理层提出了一些传统的问题，指望着体系结构会给出答案；他们开始不断地重组、关闭店铺、更换领导者。遗憾的是，全都没用。直到西尔斯开始尝试成为一家“以顾客为中心的公司”，要求下属的每一家商店都要想方设法找出并满足顾客的需要，这时局面才开始渐渐好转。一旦转变了关注的焦点，西尔斯就能够显著地减少公司的行政管理人员，而把决策的责任移交给商店和商店经理。所以，可以说是新的成功因素迫使西尔斯改造了自身。相反，零售业新贵沃尔玛从一开始就把注意力集中在了新的成功因素上。公司创始人山姆•沃尔顿（Sam Walton）的哲学是：找出什么是顾客需要的，然后迅速地以低于竞争对手的价格向顾客提供。这意味着要设计出快速而灵活的方法，用于收集和利用消费信息和竞争商情，而其中一个方法就是利用每周的“市场商情快报”（quick market intelligence, QMI）——它是沃尔玛的成功核心。“市场商情快报”是这样运作的：每个星期一的早上，200名或更多沃尔玛的高级主管和经理离开阿肯色州（Arkansas）的本顿维尔（Bentonville），前去视察位于北美不同地区的下属商店和竞争对手的店铺。在三天半的时间里，他们要与商店经理、店员以及顾客交谈，了解什么好卖、什么不好卖。在星期四的傍晚，沃尔玛的专用飞机把这些主管和经理送回公司总部。到了星期五，在他们所谓的“秘密会议”上，他们分析得到的定量数据（说明销售情况的计算机报告），并把这些数据与他们的实地观察进行比较，以就产品和促销活动做出决策。每个星期六的上午，公司通过一个电话会议来把这些想法传达到三千多家下属商店，并让每个人都拿到下一周的行动计划。在沃尔玛，创意和计划的周期以天来计算，而不是以周或月。在沃尔玛，那些曾在过去的西尔斯导致了委员会会议、专门小组以及逐层申报的边界，已经被从源头和行动中收集信息的主管和经理所取代了。甚至沃尔玛的商店经理也都可以迅速、灵活、创造性地采取行动。他们可以设立自己的“专柜”，来试销那些他们认为当地顾客会喜欢的商品。如果一个创意很有效，试销范围就会扩大，有时候会扩展到全国范围。同样，如果商店经理认为自己有充分的理由或者是有竞争对手打出了更低的价格，那么他们也可以立刻改变本店的定价。的确，他们不需要致电总部请求许可。这种速度、灵活性、整合以及创新，帮助沃尔玛不断地成长和成功，即使是在整个零售行业的低迷时期仍旧势头不减。我们也可以拿微软（Microsoft）与数字设备公司（Digital Equipment），拿西南航空公司（Southwest Airlines）与环球航空公司，或者拿安然公司（Enron）与大多数的公共事业公司做同样的对比。沉迷于旧成功因素以及随之而来的结构问题的组织在艰难地挣扎，而那些专注于新成功因素以及相应的无边界行为的组织正随时准备着胜出。1.3  组织的四类边界在追求实现21世纪的成功的过程中，组织必须要正视并改造我们前文所提到的四类边界，即垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界。1．垂直边界垂直边界体现了一个企业内部的层级。它们就是区分地位、职权和权力的地板和天花板：控制范围、权力界限以及等级制度的其他表现形式。在一个等级体系中，角色得到了清晰的定义，而在组织中的等级越高，权力就越大。你可以根据一线管理者与高层主管之间的层级数量，以及不同层级之间的差别，来判断垂直边界的密度。等级边界由头衔、地位和特权界定。较好的例子就是军队——在军队里，象征性的和实质性的明显差别因军衔而存在：军官俱乐部有别于士兵俱乐部，军官享有士兵所没有的特权，而将军又要比上校拥有更多的特权和权力等。当军衔有了自身特权时，它就成为一个垂直边界的清晰符号。相反，无边界的组织更加关注的是谁有出色的创意，而不是谁有更高的权力和地位。好的创意可以来自任何人。无边界组织不会试图消除所有的垂直边界——那会导致一团混乱，但是可穿透的边界却可以带来由更负责的个体做出的更迅速、更出色的决策。2．水平边界水平边界存在于不同的职能、不同的生产线或者不同的生产单位之间。如果说垂直边界是地板和天花板，那么水平边界就是不同房间之间的墙壁。不同职能间的严格边界，会加速可能相互冲突的局部流程的形成。在传统企业里，设计部门通常希望开发出更加富有创造性的产品，他们寻找的是技术上的热点；市场部门想要的是更加多样、更能满足客户需要的产品；制造部门想要的是没有多少创新和变化、长期而稳定的生产运行。于是，这些职能部门中的每一个都把本部门的目标摆在第一位，却把组织的总体目标抛在一边。能够穿越水平边界的流程，可以载着创意、资源、信息和能力跨越界限，以便顾客的需要能够被很好地满足。质量计划、再造计划以及高绩效工作团队计划，往往可以促成这样的流程。一旦管理者开始迅速而有效地跨越职能或生产线展开合作，水平边界就会屈从于整合的、运转迅速的业务流程。3．外部边界外部边界是存在于企业与外部世界之间的障碍——这个外部世界主要是指供应商和客户，但也包括政府机构、特殊利益集团和社区。传统组织在自己人和局外人之间划定了清晰的界线。在这些障碍当中，有些是法律上的，但很多都是心理上的，源自各种各样的身份感、战略优先顺序以及文化。这些差别导致大多数组织与外部群体之间，形成了某种形式的“我们—他们”的二分关系。于是，就涉及谈判、讨价还价、施压策略以及封锁信息等。当有多个客户或供应商存在时，钩心斗角、挑拨离间和坐收渔利的情形就可能出现。尽管外部边界的确可以给“自己人”提供积极的身份（“我为××工作！”），但也会降低效率。客户往往能够帮助一家企业解决内部的问题，而且往往对找出解决方案有着浓厚的兴趣。他们了解该企业的产品，并且需要高质量的产品和服务。同样，供应商也希望看到自己的客户成功，因为成功的客户会更多地购买自己的产品。存在于企业与客户和供应商之间的边界越薄弱，作为结果的利益交汇就越能够让各方的经营变得更高效。4．地理边界地理边界或全球边界存在于企业在不同的市场或国家经营的情况下。这些往往源于民族自豪感、文化差异、市场特性或者是全球物流的边界，可能隔绝创新性的实践和优秀的创意，使得一家企业始终无法利用源于特定国家或市场的知识来扩大总体成功。由于信息技术、劳动力迁移以及产品标准化，全球性的边界正在快速地消失。在欧洲、亚洲和北美，传统的工作差异正在被更加全球化地整合产品和服务的需要所清除。同时，那些跨越全球边界而取得成功的企业都尊重和重视地区差别，并将此视为一个创新的源泉。比方说，高露洁公司（Colgate Palmolive）一直在努力地建立遍及全球的品牌资产。例如他们的牙膏和牙粉品牌，既迎合了当地消费者在味道、颜色等方面的偏好，同时也已经遍及全球。欧洲、大洋洲、北美洲和亚洲的消费者都能够认出这个品牌并发现其中的价值。打造全球性的品牌资产要求企业从跨越全球边界来       思考。如果垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界都变得可以穿越，那么属于未来的组织就开始成形了；如果这四类边界仍旧不可穿越——就像现在这样，那么它们就会导致企业反应迟钝、不灵活、缺乏创新，而这些最终会致使优秀的企业一落千丈。

在《无边界组织》首次出版后的五年里，我们已经看到了其中所描述的主题一次又一次地出现在组织舞台上。航行在全球经济泛起白沫的急流中，那些试图从组织边界的束缚中解脱出来以便以更快的速度、更好的灵活性和创新来经营的公司，已经趋向于变得更加成功。相反，那些一直保持着更加牢固的内部和外部边界的组织，全都在艰难地挣扎。

与此同时，我们的世界仍旧在以闪电般的速度变化着。在1993～1994年，当我们首次写作《无边界组织》时，互联网才刚刚开始进入我们的意识，电子邮件也尚未成为一种生活方式，而跨越全球的无线通信对大多数人来说还仅仅是一个梦想。但是从那以后，成千上万家充满了创业活力的互联网公司突然登场了。而且，尽管他们当中的很多公司因为失败而放弃了，但他们却共同宣告了一个经济和组织新时代的来临。试图定义这种新现实的人们，没完没了地念叨着虚拟组织（virtual organization）、网络组织（network organization）、有线组织（wired organization）、扁平化组织（horizontal organization）和知识型组织（knowledge-based organization）等概念。

同样是在过去的五年里，诸多气势如虎的亚洲经济体先是咆哮着蹿升，影响了世界各地的企业，随后在货币危机中崩溃了，但接着又以任何人都想象不到的速度恢复了活力。而且，尽管全球的区域性冲突仍旧此起彼伏，真正的全球化经济却已经成为事实。如今，一个住在博伊西 的消费者，可以很轻松地与一个身在印度的客户服务代表，就一种在墨西哥制造的产品进行交涉――他可能还没有意识到，这桩交易已经跨越了全球。

在快速发展的全球经济和技术创新的推动下，合并、收购和联盟的速度已经达到了前所未有的水平，并以数万亿美元的交易价值重塑了商界格局，扰动了无数的从业人员。然而，尽管各个公司相互之间的联系变得越来越紧密，他们却又同时陷入了一场史无前例的人才争夺战中，因为人力资本正在成为这个星球上最为稀缺的一种资源。

所以很显然，在过去的五年里，变化的速度已经加快了。然而在这种新的环境中，人类的基本能力并没有改变。人的大脑并没有长得更大、大到能够装下基于互联网的信息海洋；人类进行对话的能力、也并没有随着所有可以提供全天候支持的科技而增强。因此，组织仍旧需要按照人类的尺度来运行――需要基于人类自身的能力来利用科技和全球化。在这样的背景下，我们坚信，《无边界组织》一书中提出的概念和原则仍旧是一针见血、切中要害的。

无边界世界的实质

对于首次翻阅本书的读者来说，有如下几个关键点需要了解。

（1）在21世纪，除了传统的规模、角色定义、专业化以及控制等因素之外，成功因素还包括速度、灵活性、整合以及创新――尽管这些因素看起来似乎相互矛盾。管理者必须要打造出既具备规模效应、又能够在变化着的商业领域中灵活而敏捷地畅游的组织。

（2）为了实现这些成功因素，每一家公司都需要改造如下四种类型的边界：

垂直边界（层级壁垒）――通过等级层次、头衔、身份和地位把组织成员分隔开来。

水平边界（内部壁垒）――通过职能、业务单元、生产群体或部门把组织成员分隔开来。

外部边界（外部壁垒）――把企业同自己的供应商、客户、社区以及其他外部支持者分隔开来。

地理边界（文化壁垒）――既具有其他三类边界的特点，又可以跨越时空、跨越不同的文化而存在。

（3）这些边界，每一种都需要有适当的渗透性和灵活性――以便创意、信息和资源能够自由地流上流下、流进流出、穿越组织。这并不是说边界应该是完全可渗透的或者压根儿就不存在――那会导致“组织的瓦解”。更确切地说，你们需要足够的渗透性，以使组织能够迅速而富有创造性地适应环境的变化。

（4）领导者能够利用很多杠杆来促进适当的渗透――差不多就像是微调收音机上的调谐旋钮。最强有力的杠杆有如下四种：

信息――鼓励跨越所有边界去获取信息。

权力――在行动和资源方面，给予人们自主决策的权力。

能力――帮助人们发展如何有效地利用信息和资源的技能和能力。

报酬――提供恰当的、有利于实现组织目标的共享激励。

（5）要领导无边界组织，领导者本身也需要采纳新的领导方法。他们需要从命令和控制转向那些更加依赖于创造共享的思维模式、创造发展目标和授权的新方法；他们需要从知道正确的答案转向提出正确的问题；同时，他们还需要始终注重结果、针对责任保持清晰的认识、做出艰难的决定。

概念的由来

本书的第1版源自我们做出的最大、也是最有抱负的一次组织变革努力，也就是通用电气的“群策群力”计划（General Electric Work-Out）。在1988年的晚些时候，通用电气的前首席执行官杰克 韦尔奇请戴维 尤里奇牵头，组建一个由学术人士和顾问组成的团队，来帮助通用电气改造经营管理方式。这其中就包括罗恩 阿什克纳斯、托德 吉克（当时在哈佛大学）和史蒂夫克尔（当时在南加利福尼亚州大学）。在接下来的几年里，我们深入地参与了通用电气的各种业务，以削弱官僚制度、缩短周期、增强通用电气适应变化的能力。我们定期地同参与“群策群力”计划的其他成员会面，相互分享经验、相互学习。

正是在通用电气公司，我们第一次听到了“无边界组织”这一术语――自1990年以来，杰克韦尔奇就一直把它挂在嘴上。乍听起来，它不过就是 又一个时髦的管理词汇，但在后来，我们却接连不断地碰撞到无边界主题的各个方面。例如，在“群策群力”计划的早期阶段，我们曾经主持召开了无数次“全员大会”（town meeting）试图借此来实现管理者与员工之间的直接对话；我们亲眼见证了这些垂直边界是多么地难以克服。与此同时，我们开始观察职能之间和部门之间的隔阂，也就是水平边界。

随着“群策群力”计划取得进展、通用电气的内部边界变得越来越容易穿透，我们开始把注意力转向公司与客户和供应商之间的关系，也就是外部边界。就人力资源实践怎样才能创造出更大的客户价值，戴维尤里奇进行了广泛的写作。基于这些思想，我们开始帮助通用电气召开其他业务集团与客户和供应商之间的“全员大会”。托德吉克主持了第一次这样的会议――在通用电气家电公司（GE Appliances）和西尔斯之间，随后是一次又一次类似的会议。

到了1991年，随着通用电气的业务重点从国内转向全球，我们也开始着眼于全球联系。例如，罗恩阿什克纳斯曾经参与了一次长期的努力，以整合通用照明（GE Lighting）的国内业务和它在欧洲的收购资产，其中包括它在匈牙利的新伙伴汤斯拉姆有限公司（Tungsram Ltd.）――这是西方公司对东方集团的首次重大收购。

到了1992年，我们意识到通用电气正处于一次模式转换当中，正在同时改变多重的组织边界。心里想着这种转变，克尔、吉克和尤里奇开始构想一个概念框架，试图以此来引导管理者对无边界组织及其实现方法的认识。这个框架后来演变成为通用电气的一个著名计划，即变革加速计划（Change Acceleration Process, CAP）。自1992年以来，数百名通用电气的管理者以及他们的很多客户和供应商，都在利用CAP来克服各种各样的组织边界。

到了1993年，我们意识到有越来越多的组织正在因为同样的问题而挣扎，而我们所获得的深刻认识或许能够为他们提供一个行动框架。为了确保这一框架的有效性，我们打算不仅要构想出一个无边界组织的概念模型，而且还要提供一套简单的工具，使管理者们能够根据自身需要来调整和利用它们。本书的第1版就是这些努力的结果。

尽管如此，我们提出的这一框架并不是完全基于通用电气的，《无边界组织》也不是一本关于通用电气的书。因为通用电气是一个打造无边界组织的领导者，是一个能够影响我们所有人的学习场所，所以我们借鉴了它的经验和很多实例。同样，我们也吸取了许多其他组织的经验，而通用电气的实例只不过是其中的一小部分。

在写完本书稿后的五年里，我们发现那些无边界的组织，以及那些为变得无边界而努力的组织，已经增大了它们在互联网时代获得成功的可能性。的确，如今要想高效地运转，组织就必须达到一定程度的“无边界”。而且，无论是对一家试图摆脱长期存在的官僚制度的大企业，还是对一家努力地想要找到一个能够支持其成长的组织模式的小公司，这一点都同样适用。