- 商品参数
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- 作者：
邱浚哲著
- 出版社：企业管理出版社
- 出版时间：2016-01-01 00:00:00
- 版次：1
- 印次：1
- 印刷时间：2016-01-01
- 字数：700000
- 页数：500
- 开本：16开
- 装帧：平装
- ISBN：9787516411469
- 版权提供：企业管理出版社
本书**系统地介绍如何通过全员参与生产管理打造世界卓越制造工厂。全书对WCM&TPM的八个支柱：个别改善、自主保全、计划保全、品质保全、开发管理、间接部门效率化、安全卫生环境、教育训练，进行了系统地讲解，辅以图表及大量作者实际辅导案例，内容易于理解和实操。
本书**系统地介绍如何通过全员参与生产管理打造世界卓越制造工厂。全书对WCM&TPM的八个支柱：个别改善、自主保全、计划保全、品质保全、开发管理、间接部门效率化、安全卫生环境、教育训练，进行了系统地讲解，辅以图表及大量作者实际辅导案例，内容易于理解和实操。本书的定位是一本实用的TPM推行手册，相信本书中的各种实战经**和本人实际辅导的案例分享，可以帮助工厂提升竞争力，协助工厂培育改善型、管理型和创新型人才。
邱浚哲: 大野咨询公司总顾问(http: //www.ckaizen.com)
经历:。从事WCM&TPM辅导顾问工作近30年。师承**本品质大师田口玄一和**本TPM大师铃木德太郎，****流利。成功辅导多家企业TPM活动系统获得**本JIPM奖
资历:。大野咨询总顾问。WCM&TPM顾问师。精益生产顾问师。**成本降低顾问师。田口质量工程顾问师。IE顾问师。TQA顾问师
擅长领域:。WCM&TPM项目系统辅导(含JIPM奖辅导)。精益生产项目系统辅导。**成本低减项目系统辅导。IE项目系统辅导。QCC及QIT项目系统辅导。田口质量工程项目辅导。现场管理项目辅导 辅导获得**本 JIPM之 TPM奖的客户:。由于**的专业和突出的成就，为客户带来了丰厚的财务回报，被多家客户邀请长期辅导，曾连续辅导同一企业近10年之久。辅导正新轮胎获得台湾地区质量优良案例及**本JIPM之TPM**类**奖(1998年)——家由中国顾问辅导获奖的工厂。辅导信通交通获得**本JIPM之TPM第2类**奖(2001年)。辅导健生制镜获得**本JIPM之TPM**类**奖(2001年)。辅导健生制镜获得**本JIPM之TPM**类**继续奖(2003年)。辅导健生制镜获得**本JIPM之TPM特别奖(2005年)——台湾地区家获得**本JIPM之TPM特别奖的工厂。辅导箭牌口香糖获得**本JIPM之TPM**类**奖(2007年)。辅导箭牌口香糖获得**本JIPM之TPM**类**继续奖(2009年)——台湾地区家获得**本JIPM之TPM**奖的食品工厂。辅导**明乳业获得**本JIPM之TPM**奖B类(2012年)——大陆地区家获得**本JIPM之TPM**奖的内资食品工厂 辅导过的部分客户:。美国卡夫食品、德国马勒、英国阿华田饮料、**本欧姆龙、**本豪雅**电、**本名幸电子、**本胜代机械、**本雅马哈协力厂、华为技术、富士康、华硕、黑松汽水、天地宣号饮料、展通集团、力特**电、凯中精密机械、握奇数据、鸿富诚电子、车王电子、全兴避震器、松华建材、中美和石化、永**化学、南亚品源、夜太阳、强信精密机械、新冯机械、浩强机械、鸿邦电子、德能电机……
目录
章 TPM简介
一、TPM的定义和背景
二、TPM奖介绍
第二章 TPM活动推行
一、TPM活动体系
二、PM活动推行步骤
三、相关 TPM改善损失的方法 (例)
四、TPM活动展开
第三章 个别改善
一、个别改善活动的概念
二、**损失的把握 (24大损失)
三、瓶颈工序分析 (例)
四、示范机总合效率及七大损失调查
五、示范装配线的改善推行
六、项目成立并实施状况追踪
七、个别改善的形态层别八、个别改善的方法
第四章 自主保全
一、自主保全的基本概念
二、自主保全的展开
第五章 计划保全
一、保养人员参与的设备保全活动
二、保全体制 (H公司案例)
三、计划保全活动的基本观念体系
四、计划保全方针、目标及主计划
五、设备等级区分评价(ABC分级区分)
六、保养活动分类说明
七、零故障 7 步骤展开
八、设备管理系统的建立与实施
九、设备管理系统例: 有关空压系统压缩机的管理
十、备件成本管理
第六章 品质保全
一、生产活动品质体系
二、品质保全体系
三、品质保全改善方法——8字展开法
第七章 开发管理
一、开发管理概论
二、MP设计的理念
第八章 间接部门效率化
一、TPM在间接部门中的必要性
二、间接部门TPM活动的观念
三、对间接部门推行TPM的方法
四、自主保全实施
五、改善个别业务的方法
第九章 安全、卫生、环境
一、具体的安全活动推展方法
二、安全零灾害的达成系统
三、在自主保全上的安全活动
四、新设备的安全事前评价与工程上的对策
第十章 教育训练
一、人力资源-教育训练总论
二、多能工训练规划
三、自主保全教育训练
四、保全技能人才训练
第十一章 TPM方针、目标、计划、组织、评价指标
一、建立部门共识
二、方针展开
三、TPM 主计划
四、TPM推进组织与运作
五、TPM评价指标
第十二章 TPM成功要素 一、TPM成功的基本要件
二、开始前的准备
三、开始及推行
附件: TPM诊断表说明 参考资料
邱老师的这本新著《如何成功打造世界卓越工厂：WCM&TPM》，正是其数十年学习和钻研积累而成的大作，它详尽阐述了如何通过全员参与生产管理的系统和**化来打造世界卓越的工厂，包含了大量的成功案例、实战工具，易于读者理解和应用。
——董剑涛 美国亿滋(卡夫)食品集团华南区制造副总监
邱老师的这本著作完全从工厂的实践出发，清晰地阐述了TPM系统的八大支柱，结合大量的案例和图表，通俗易懂，实用性强。各个模块之间的结合关系，及推进的步骤讲解得非常明确，强调从设备的原理出发，对实际条件和理想条件进行差距分析，使原因和问题显露出来，这个方法非常好，零故障和零缺陷是可以实现的。
——肖新华 德国马勒集团上海工厂运营总监此书**系统地阐述了TPM活动推行过程中各个方面的核心内容和关键要素，并结合了大量实际辅导的案例进行讲解，是对“简单才是深刻的复杂”一语的完美诠释。 ——陆骏飞 **明乳业股份有限公司华北地区部总经理（原**明乳业WCM项目总监）
此书内容详实，是邱老师近三十年TPM精华之所在，相信这本书将成为TPM或“**精益管理”之经典学习宝典。
——杨致仁 **宝科技资讯事业群原全球制造总厂长兼中国销售总监 亚洲生产力组织(APO)聘任田口与SPC专家顾问
TPM不是修机器，TPM也不是花钱把机器换成新的，而是分析这些设备的故障、产品质量、生产安全、成本居高等问题，然后一步一步去复原、改善，并使整个厂里的**化、思维都动起来的，而不是只有厂长一个人在努力。坚持践行TPM之路，一定可以获得世界**制造企业的入场券。
——林鸿钧 美国箭牌口香糖集团台北工厂原厂长
章 TPM简介
一、TPM的定义和背景
TPM ( T0taIPr0ductivityManagement) : 全员参与生产管理。TPM的导入背景:1950 年代时， 美国的武器经常出现故障， 所以美国**就导人保养的概念进而推广到 各其他产业并把此观念引人**本。1960 年代**本 TPM之父中岛清一组织团队到美国去考察， 回到**本后， 于 1964 年成 立了 JIPM ( Japan Institute0fPIantMaintenance: **本设备维护协会) ， JIPM 初的观念是 设备保养 ( PM) ， 希望每家工厂都要致力于设备保养。 到了 20 世纪 70 年代观念开始发生 转换， 从保养的概念变成生产力的强化; 20 世纪 80 年代末， **本的电装工厂开始推行 TQC ( TotaIQuaIityControl**质量管理) ， 把 TQC与 TPM 相 结 合， 推 出 了 " ** 本 电 装 TPM" ， 于 20 世纪 80 年代末申请通过了 JIPM **奖。 之后， JIPM 认为这种方法对整个TPM活动产生了**性的启发。 所以， 于 ** 年， JIPM 对 TPM 的概念作了重新的定义， 由以前局限为生产现场的 PM定义为全公司的 PM 即 TPM， 架构也由原来的 5 个支柱活动 变为 8 个支柱活动 ( 个别改善、 自主保全、 计划保全、 品质保全、 教育训练、 产品和设备 开发管理、 间接部门效率化、 安全卫生环境) ， 设立的 7 个奖项的想法也发生了改变。
二、TPM奖介绍
TPM奖的目的是: 依托设备管理的近代化及设备管理技术的开发促进， 以期强化革新 企业的竞争力， 并对产业的发展有所贡献。 因此**本工厂设备保养协会 ( PM 协会) 在 1964 年制定了 TPM奖审查及表彰规程， 并设以下 7 种类别奖项。** 年， TPM的定义改为全公司的 TPM， 目前以推行全公司的 TPM 的工厂为审查及 表彰的对象， 包括:①TPM世界奖②TPM特别继续奖③TPM特别奖④TPM第 A类**继续奖⑤TPM第 A类**奖⑥TPM第 B类**继续奖0TPM第 B类**奖**奖 ( 即 A、 B类**奖及**继续奖) 强调的是以厂长的角度来看工厂的问题， 如何经营这个工厂， 强化工厂的管理， 强调损失的降低， 注重中间过程， 制造出的产品没有不良、 符合交期、 没有客诉。特别奖强调的是以总经理的角度来看工厂的问题， 面对很多的分厂， 如何经营才能让 整个公司获利， 更多地在思考产品成本、 利润。 比如: 矿泉水的瓶子和盖子是否太厚? 可以不用另外贴标签吗? 标签能否和瓶子相结合?世界奖是以董事长或投资者的角度来看这个工厂所面临的问题， 如何让公司永续经 营， 关注投资回报的化， 如投资 100 元， 希望回报 1000 元; 公司现金流量制约条件 的排除。为什么会有这样的逻辑? TPM的想法: 工厂的管理要在健全和稳定的基础上， **思考如何获利。 如何让这家工厂历经多年都不衰退。 就如学习武功， 先学马步， **学招 式， 如此一步一步有逻辑有节奏地深入。另外， A类与 B类**奖的差异在于: 活动内容不一样。 A类是开展个别改善、 自主保全、 计划保全、 品质保全、 教育训练、 开发管理、 间接部门效率化、 安全卫生环境这 8大支柱的内容; B类是开展个别改善、 自主保全、 计划保全、 教育训练、 安全卫生环境这5 大支柱的内容， 并将品质保全的改善内容纳入个别改善支柱。 A类和 B类**奖的合格 标准是依据审查标准 C的审查项目， 70 分以上合格 ( 分为 100 分) ; 特别奖的合格标准是依据审查标准 B的审查项目， 70 分以上合格 ( 分为 100 分) ; 特别继续奖的合格 标准是依据审查标准 A的审查项目， 80 分以上合格 ( 分为 100 分) ; 世界奖的合格标准是依据审查标准 S 的审查项目， 80 分以上合格 ( 分为 100 分) 。
1.TPM奖审查标准 ( 参见附录)
2.TPM奖申请资格
(1) 申请资格①工厂才具有 TPM奖申请资格， 单一部门或生产线不具有申请资格。②导入TPM活动且具有显著效果的工厂。③申请工厂， 于 TPM奖本审查实施前需具有 3 年以上的 TPM 活动实绩， 申请 B类的 工厂，需有 2 年以上的 TPM活动实绩。④得奖后要申请更上一层的奖项前， 需持续维持活动 2 年以上。 如有特殊状况， 比如: 申请工厂将暂时关闭， 则可免除此条件。⑤各奖项的特殊申请资格请参阅奖别介绍。⑥各奖项得奖后， 仍可重复挑战同一奖项。⑦审查申请前 1 年内， 如曾发生污染、 爆炸、 火灾、 有重大伤亡事故或丑闻时， PM 奖营运委员会将决定是否受理申请。⑧欲申请的工厂请详细阅读各年度 ( 申请简章) 的内容，依规定申请。⑨与记载不符的申请， TPM奖营运委员会会针对申请单位个别处理审查事宜。(2) 各奖之间关联年限介绍:①TPM**第 B类奖• 资本额未满 5 亿**元或者从业人员未满 500 名， 处于自主保全活动第 5 步骤展开阶 段中。②TPM**第 B类继续奖• 从 TPM**第 B类奖受奖当年起， 原则上 TPM活动持续、 维持 2 年以上， 并且能 够向上提升的工厂。③TPM**第 A类奖•资本额5亿**元以上或者从业人员500名以上，从TPM**第B类受奖当年起，原则上经过 3 年以上的工厂， 处于自主保全活动第 5 步骤展开阶段中， 也有评奖的资格。④TPM**第 A类继续奖• 从 TPM**第 A类奖受奖当年起， 原则上 TPM的活动维持、 继续 2 年以上， 并且 能够向上提升的工厂。⑤TPM特别奖•从第A类**奖受奖当年起，原则上经过3年以上，且TPM的活动内容有显著提 升并开展独其特色的活动， 其成果杰出的工厂。⑥TPM特别继续奖• 从 TPM特别奖受奖当年起， 原则上经过 2 年以上， 且以 TPM 世界奖的水平为目标， 其相关 TPM的活动能向上提升的工厂。⑦TPM世界奖• 从 TPM特别奖受奖当年起， 原则上经过 3 年以上， 且其有独创性的 TPM活动并成果杰出。以上 TPM各类奖项受奖后， 原则上经过 3 年以上可以**申请同样奖项; TPM 各类继 续奖项受奖后， 原则上经过 2 年以上可以**申请同样奖项。
客户的声音: 辅导工厂 20 多年以来，我发现很多企业都很想改变却苦于 没有正确的方法和实用的参考书籍，很多被辅导过的工厂都提出了期待我将20 多年的实战经验总结成一本实用的参考书籍。 基于此，我用了近 5 年的时间， 经过不断的实践、验证、总结、修正，写成此书。企业和顾问对TPM的误读: 很多企业甚至顾问对 TPM的理解仅仅停留在设备维护或保养的狭隘层面，这是TPM在20世纪60年代的概念; 20世纪80年代，TPM 已发展成为了全员参与生产管理，包括了八个活动支柱: 个别改善(FI) 、计划保全 (PM) 、自主保全 (AM) 、品质保全(QM) 、教育训练 (E&T) 、安全 卫生环境 (SHE) 、产品和设备开发管理(EM) 、间接部门效率化(TIO) ，可见设备维护或保养只是TPM系统中的一小部分内容。目的和手段的系统性思维才会有八个支柱及支柱间的协作，才能打破部门藩篱。企业必须时刻反省企业存在的目的是什么，如同TPM前辈说的: 若不能带给企业效益，推行TPM是没有意义的。此时，需思考是误解了方法本身还是用错了方法? 目的只有一个，手段却有千百种，需要从目的本身出发去思考合适的手段。紧扣目的，跳脱出手段的槽肢，才能看得更全面、更完善。不管白猫黑猫，会抓老鼠就是好猫! 比如，从深圳到达北京是目的，搭乘哪种 交通工具就是手段。原理和原则的思考: 任何事物的发生都是遵循某种原理的，原理指的是自然科学(物理、化学、生物等) 原理，原则指的是符合此原理时所产生状态的条件。只有从原理、原则的角度进行思考，才能找到根本原因，彻底杜绝问题。比如，为什么铜线和铝线的电耗损失不一样? 原理就是焦耳定律: 热量Q=Pt=UIt=I2 Rt=I2 (pL/S)t，当电流I、电线的粗细S、长度L都一样时，发热量就与材质的导电系数p有关。大环境的思考: 国内以前需求大，供给小。制造工厂的数量比较少，制造工厂只要能做出产品就能销售出去。这个时候叫作 " 机会财" ，只要你 " 敢" 就可以 " 做" ，只要 " 做" 就可以 " 大" 。所以只要敢投资，敢扩厂，就有机会获取利润。但是，随着我国加入 WTO，整个世界经济越来越全球化之后，这样的情形开始改变了。此时，制造业要面临越来越多的世界各地的竞争。这是国内制造业面临的个问题。
