第一章 “冬天”一定会来临
第一节 向员工传递危机意识
伊索寓言里有这样一则故事：一只野猪闲来在树干上磨牙，一只狐狸看见了，就问它为什么不躺下来休息享乐，况且现在并没有猎人和猎狗。
野猪回答说：“等到猎人和猎狗出现的时候再磨牙就来不及啦！”
明朝作家刘元卿，在一篇题为《猱》的短文中记述了这样一个故事：猱的体形很小，长着锋利的爪子。老虎的头痒，猱就爬上去搔痒，搔得老虎飘飘欲仙。猱不住地搔，并在老虎的头上挖了个洞，老虎因感觉舒服而未察觉。猱于是把老虎的脑髓当作美味吃个精光。
19世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”。他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即蹿了出去。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动。然后用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，直到后来热度难忍却失去逃生能力而被煮熟。“青蛙效应”强调的便是“生于忧患，死于安乐”的道理。
日本著名企业家松下幸之助在总结松下电器的成功经验时，强调长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。任正非深以为然。他认为，失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接。即便不能避免这种危机，至少可以最大限度地避免企业受损。因此，华为需要的，不仅仅是决策层、管理层和个别部门具有危机意识，还必须加强对员工危机意识的强化与培养。
松下电器，不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅画，画上是一艘即将撞上冰山的巨轮，下面写着：能挽救这艘船的，唯有你。其危机意识可见一斑。
华为的国际竞争对手思科首席执行官约翰·钱伯斯的忧患意识超乎寻常：“我深知业界竞争的残酷，在高科技领域，如果你不处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头。我不想悲剧在我这里发生。”
华为总裁任正非同样时刻都充满危机感，并希望将这种危机意识传递给每一位华为员工。任正非在其文章《华为的冬天》中写道：
“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理？我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
如果一个企业的员工，一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机精神，顺境面前盲目乐观，因循守旧，不思进取，时间一长，就会被习惯性思维所控制，丧失锐气。而整个企业就可能如温水煮青蛙那样，对生存环境的变化浑然不觉，从而失去竞争力，待意识到变化来临，已无力应变，最终被市场淘汰。
闻名于世的波音公司，为了增强员工的危机意识，别出心裁地摄制了一部模拟公司倒闭的电视片，该电视片的主要内容是在一个天空灰暗的日子里，波音公司高挂着“厂房出售”的招牌，震耳欲聋的扩音器里传来“今天是波音公司时代的终结，波音公司已关闭了最后一个车间”的通知，员工们一个个垂头丧气地离开了工厂……没想到该电视片在员工中产生了巨大震撼，强烈的危机感使员工们以主人翁的姿态，努力工作，不断创新，使波音公司始终保持了强大的发展后劲。
任正非深知，一个企业在创业初期，规模、资金、市场份额和知名度都很小时，领导者容易有破釜沉舟的决心与勇气，员工们也会有团结一致的斗志。然而当企业做大之后，领导者往往贪图安逸享乐，员工心态巨变，内部勾心斗角，企业亲和力急剧下降。这也正是许多著名企业最终落败、湮灭的重要原因。
任正非希望强烈的危机感能使员工们意识到，只有全身心地投入到企业的生产革新中去，企业才能在竞争中永立不败之地。任正非表示：“我们所处的行业方向选择太多而且还处在巨大变化之中，我们一直存在生存危机也一直生存在危机中，华为的衰退和倒闭一定会到来，而只有时时警醒我们自己，我们才能进步，才能延迟或避免衰退和倒闭的到来。”
“我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。”
“目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木？是不是头脑里已经没有危机这根弦了？是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了？那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。那我们只能说：‘你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能省点儿电。’如果我们现在不能研究出出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。”
为了达到强化员工危机意识的目的，任正非甚至将这一点作为一项战略纳入企业的发展规划中。在1998年出台的《华为公司基本法》中，有这样一条内容：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”他在其题为《华为的红旗到底能打多久？》的演讲中这样解释这一观点：“我们把自己的目标定位成一个设备供应商，我们决不进入信息服务业就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。”
“进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会互相推诿，这样企业是必死无疑了。在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售出去。任何一个环节做得不好，都会受到其他环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递，使我们内部机制永远处于激活状态。这是置之死地而后生，也许会把我们逼成一流的设备供应商。”
通过《华为公司基本法》，任正非将危机意识融入华为的企业文化中，让员工每时每刻都能感受到一种山雨欲来的紧张气氛；引导员工不要只看着国内，而要向国际竞争对手看齐，从而达到遏制部分员工和管理人员因公司高速成长而滋生的盲目乐观情绪。
可以说，华为能一路走到今天，并且继续保持高速的增长态势，和任正非具备强烈的企业忧患意识不无关系。“在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来?不管你怎么想，这是一个摆在你面前的问题。”
任正非认为，企业有生命，也有成长规律。企业的成长其实是危机产生与消除危机、渐进循环的过程，而所谓的企业发展阶段其实也就是危机阶段性变化的循环。无论多大的公司，无论在哪个阶段，管理者都要清醒地认识到生存是唯一的理由。任正非强调，对华为来说，道理也一样。每个管理者都要不断挑战自己，少一些抱怨，多一些努力，与公司一起奋斗着活下去。
第二节 繁荣背后要小心危机
阿里巴巴创始人马云曾说，如果别人都看好你的时候，那么就一定会出问题。如果现在你的公司是一片繁荣昌盛的景象，那么就意味着有很大的潜在危机。
马云强调，任何时候，当你发现一派繁荣的时候，请记住背后的灾难很快就要来了。全世界的调查证明85%的企业都是在前一年形势特别好，而且是整个市场形势很好，或者这个企业特别好的时候，第二年公司就突然倒闭了。
在2003年前，低调的华为、低调的华为总裁任正非在外界眼里充满一种神秘感。而由于华为的产品主要面向企业客户，无须像一般制造企业必须通过扩大宣传获得更多民众的关注，所以除了行业人士，其他人对华为一知半解。再者，任正非始终坚持做企业就要踏踏实实，不张扬，不求功名，并把这种思想灌输给每一个华为人，从而形成一致缄默对外的低调而神秘的企业形象。
即便如此，华为的大名早在2000年左右就已经在中国企业界流传开了，而这缘于任正非的两篇管理名作《华为的冬天》和《北国之春》。在这两篇名作里，任正非通篇都在强调的是危机意识，任正非作为一个企业家的爱国情怀、忧患意识及对企业管理的纵深思考，显示了华为这个企业的成长基于一个一般中国企业所不能企及的思想高度，这种忧患意识也成为华为不断发展壮大的内在动力。而对于当时众多中国企业来说，这些观念无疑具有振聋发聩的意义。
然而，如果让我们追溯任正非在《华为的冬天》和《北国之春》中的思想根源就会发现，在更早的时候，即1995年，任正非就已经敏锐地意识到华为即将到来的危机。
1995年，华为自主研制的C&C08数字程控交换机在经过两年的研发、实验和市场推广之后，终于在中国市场上取得了规模商用。华为的08机与巨龙的04机一起，成为中国广大农村通信市场的主流设备。华为人为此欢欣鼓舞，对公司的发展前景满怀信心，而任正非则清醒地意识到：“由于全世界厂家都寄希望于中国这块当前世界最大、发展最快的市场，而拼死争夺，形成了中、外产品撞车，市场严重过剩，形成巨大的危机。大家拼命削价，投入恶性竞争，由于外国厂家有着巨大的经济实力，已占领了大部分中国市场，如果中国厂家仍然维持现在的分散经营，将会困难重重。”
1996年，华为全年完成销售额26亿元，经过8年奋战，华为正式进入企业的顺利发展阶段。而此时，任正非却尖锐地提出，面对成功，华为人必须要有一种清醒的认识，否则成功带来的不是企业的繁荣，而是令人措手不及的危机。“繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。”“现代科学技术的发展越来越复杂，变化越来越快，高科技产业稍有不慎，就会落在后面，出现危机。”“华为已处在一个上升时期，它往往会使我们以为8年的艰苦奋战已经胜利。这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还比较大。只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。”繁荣的背后，处处充满危机。
在一次表彰大会上，任正非向奋战在各条战线并为此做出成绩的华为人，表示了真诚的祝贺，并号召全公司人员以他们为学习的榜样。在这样一个皆大欢喜的庆功会上，任正非仍然不忘提醒沉浸在喜悦中的华为人要警惕繁荣背后的危机。“繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。千古兴亡多少事，悠悠，不尽长江滚滚来。历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。”
那么，任正非希望华为人如何对待目前的繁荣，预防可能会到来的危机呢？任正非在其题为《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》的演讲中谈道：
“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它有时会蜇人，人们都对它赞不绝口。不管您如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦地酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美产蜜少一些。胜不骄，败不馁，从它们身上完全反映出来。在荣誉与失败面前，平静得像一潭湖水，这就是华为应具有的心胸与内涵。”
任正非认为，华为的发展道路不可能一直一帆风顺，狂风暴雨是一定会来的。他希望在那个时候每一个华为人都能像蜘蛛一样，不管遭遇多少挫折和打击，都不要放弃，要尽自己最大的努力“补网”，等待危机过去；他要求华为人必须做到，在面对繁荣和赞扬时，要能像勤奋的蜜蜂一样，埋头苦干，不为得失而耿耿于怀。这种“在荣誉与失败面前，平静得像一潭湖水，就是华为应具有的心胸与内涵”的精神后来被纳入了华为的企业文化。
第三节 活下来，才会有出路
对企业成长的历史稍有研究的人都知道，世界上没有任何一家企业的生命能超过1000年，甚至没有一家企业能活过500年，就算超过300年历史的企业，如今也很难找到。
死亡是任何一个企业所必须面临的，谁也逃不掉，只不过有的死得早一点，有的死得晚一点而已。生存是残酷的，有时候不带半点仁慈。
华为所处的高新科技的通信行业，其技术更新速度之快、竞争之激烈是其他行业无法比拟的。面对跨国巨头的技术垄断，民营企业发展举步维艰。华为目前虽然没有生存之虞，但危机意识不可缺少。
处于竞争如此激烈的市场中，一个永恒的话题萦绕在任正非心头：企业要一直活下去，不要死掉。只有生存才是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。“我们首先得生存下去，生存下去的必要条件是是否拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争，必然衰落。”
“越困难时我们越有希望，也有光明的时候。因为我们自己内部的管理比较好，各种规章制度的建立也比较好。发生市场波动时，我们是最有可能存活下来的公司，只要我们最有可能存活下来，别人就最有可能从这上面消亡。”
2007年9月，任正非再次警示华为人：“活下去，仍然是我们唯一的目标。有些人认为，华为已经那么大规模了，在很多领域都有了相当的实力，活下去不再是一个问题；还有些人认为，可以暂时歇口气，甚至认为不需要艰苦奋斗了。事实上，过去两年中通信业发生了企业之间的兼并，国内一些明星企业由于不适应‘气候’的变化而苦苦挣扎或一夜之间轰然倒下……这些例子警示我们——活下去，仍然是华为唯一的追求，我们不能有片刻的放松。”
任正非将企业生存放在了公司目标的第一位，并将其传递到了每一位华为人那里，成为全体华为人每天必须面对和思考的命题。任正非强调，对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。
“胜利的曙光是什么？胜利的曙光就是活下来，哪怕瘦一点，只要不得肝硬化，不得癌症，只要我们能活下来，我们就是胜利者。冬天的寒冷，也是社会净化的过程，大家想要躲掉这场社会的净化，是不可能的！因为资源只有经过重新的配置，才可能解决市场过剩的冲突问题。”
任正非之所以将华为活下去看得如此重要，与其自身人生经历有着很大的关系。任正非1944年出生，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。虽然任正非的父亲身为某所专科学校的校长，但在那个特殊的年代，任家的经济一直十分拮据，当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。他家当时是两三人合用一床被子，破旧被单下面铺的是稻草。他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青少年时代是在何种贫困、饥饿中度过的。生活的艰苦以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨：“我真正能理解活下去这句话的含义！”
挫折、困苦成就了任正非，对生存权利的无限渴望，为了生存曾经付出的艰辛努力，在任正非的性格基因上深深烙上了悲观情结。“我没有远大的理想，思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。”
任正非反复强调“活下去，永远是硬道理”。华为追求的不是显赫一时的名声，而是长久的生存发展。“活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正的认识。现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化，中国还会剩下几个产业？为了能生存下来，我们的研究与实验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流。我们的生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也绝不迟疑地坚持进步；机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点生产的流动资金，至今98.5%的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。一切是为了活下去，一切是为了国家与民族的振兴。世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。”
任正非曾对华为的员工说：“我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。”
盲目地显示自己，忽略生存之本，在激烈的市场竞争中也是立不住脚跟的。曾经红极一时的万国证券就是一个鲜活的例子。
万国证券曾经是中国最大的证券公司，创办人管金生拥有法国文学、商业、法律三个硕士学位和金融学博士学位。在鼎盛时期，管金生是多家世界大银行和证券公司CEO（首席执行官）们的座上宾。但是，好景不长，在1995年2月的“3·27”国债期货交易中，万国证券一次性亏损20亿元。短短的8分钟，曾经辉煌的证券帝国就瓦解了。此后，在地方财政的鼎力挽救之下，万国证券被并入上海另外一家地方性券商申银之中，这就是今天的申银万国证券公司。
任正非曾经对万国证券有过这样的评价：“万国证券公司，是非常艰苦奋斗的，他们艰苦奋斗的那段历史、那种经历应该是令世人都震惊的。他们不是一个坏公司垮掉的，而是一个好公司垮掉的。他们是很有业绩、很有成绩的，做得有声有色。但是，由于内外种种压力，他们的总裁违反证券市场的操作法规，突然孤注一掷，抛空国债。本来，判他不违法，他可以赢利40个亿；判他违法，他就亏损20个亿。大家想一想，不要说他们亏损20个亿，就是华为亏损20个亿，我看日子也是很不好过的。他们很难过关，他们就垮掉了。那么，华为公司会不会垮掉呢？比如说我会不会也去孤注一掷呢？完全可能的。”
万国证券的悲剧可以说给任正非打了一针“清醒剂”。1997年3月，任正非给正在起草“基本法”的专家组成员送去了《头号证券大王是怎么垮台的》一文，同时进一步确定了《华为公司基本法》的中心思想。“我们必须要有一个‘基本法’来确立华为公司的层层管理体系，确立层层动力和制约体系，这样，公司的发展才能有序有规则。然而，要实现这个有序有规则不是一天、两天就可以实现的，将是非常漫长、很艰难的。但实现了这种有序的动力与制约机制，我们就不会犯万国证券的错误，不管总裁有多大个人威望，不对的事，就会有牵制。”
中国证券市场的极不规范，以及一幕幕悲剧，显然极大地刺激了任正非，他曾经一度坚定地远离证券市场，甚至发誓华为永不进入股市。
在任正非看来，华为之所以能活下来，并发展到现在这样的规模，是因为它有一种以客户为主导、以市场为先导的危机意识。这就是企业和个人的区别：“作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。”
那么华为今后将如何得以生存呢？任正非认为：“我们是世界上活得较好的公司之一，我们活得好是我们有本事吗？我认为不是，是我们的每一个发展阶段、每一项策略都刚好和世界的潮流合拍了。对未来，我们认为信息经济不可能再回复到狂热的年代。因此，信息产业只能重新走到传统产业的道路上来了，它不会长期是一个新兴产业。信息产业由于技术越来越简单，技术领先产生市场优势不再存在，反过来是客户关系和客户需求。市场部、研发部、公司的各部门都要认识到这一点，大家要团结起来一起为公司的生存而奋斗。”
《史记》中记载了“项羽破釜沉舟”的典故：项羽前锋军救巨鹿，初战失利，项羽便率大军渡过漳河，破釜沉舟以激励士气。终于杀苏角，虏王离，大败秦军于巨鹿之野。
于是，世人便以“破釜沉舟”来表示下定决心，义无反顾。
任正非要求每一个华为人也要做到“破釜沉舟”，只有这样，华为才能因来自竞争的压力而无比专注地不断提升自己，才能在强者如云的国际市场竞争中得以生存，并最终成长为世界级的企业。
通过《华为公司基本法》，任正非将危机意识融入华为的企业文化中，让员工每时每刻都能感受到一种山雨欲来的紧张气氛；引导员工不要只看着国内，而要向国际竞争对手看齐，从而达到遏制部分员工和管理人员因公司高速成长而滋生的盲目乐观情绪。
第四节 熬过寒冬，才算成功
武术界有一个非常重要的传统，“冬练三九，夏练三伏”。冬天，特别是极度寒冷的时候，如果能好好把握这个机会，那将可让习武者的体质得到极大的改善，武学修养的境界也将进入到另一个更高层次的水平。
企业界又何尝不是如此！面对冬天的到来，有些企业大叹时不我与，抱头痛哭。但也有一部分企业却能利用这难得的时机来调整策略，大大地改善企业经营的竞争力。
任何一个企业的成长，如果没有冬天的磨砺，是不可能成为真正成功的企业的，只有熬过漫漫寒冬，才能谈得上持续发展，也才能谈得上和国际一流企业竞争。
冬天是企业的一种正常生态。没有经历过冬天洗礼的企业不是真正意义上的成功企业。
阿里巴巴创始人马云认为，在冬天的时候不一定人人都会死，在春天的时候也不一定人人都会开花结果，任何一个产业都有这样的过程。
任正非总是在喊“冬天来了”。这一喊，便是十多年。在他喊完后8年，华为的年收入从152亿元人民币涨到125.6亿美元，增长迅猛，并一举超越了北电网络，成为继思科、爱立信、阿尔卡特—朗讯和诺基亚西门子之后，全球第五大电信设备制造商。别人看到的只是华为的辉煌，而任正非看到的却是华为走过的、即将面临的一个又一个困难。于是，就在大家为华为取得的成绩感到无比骄傲的时候，任正非又一次拉响了冬天警报。2008年初，在给华为EMT（核心管理层）及部分产品线高管的一封邮件中，任正非转发了美国《财富》发表的一篇名为《思科准备过冬》的短文，并郑重地对此文写下按语：“思科的今天，就是我们的明天。当然我不是在激励人们，而是在警示人们，他们比我们更深感知市场竞争的艰难与残酷。思科比我们聪明，他们对未来的困难，早一些采取了措施，而我们比较麻木而已。”
接着，任正非在参加华为公司优秀党员座谈会上，再次提到此文：“思科现在开始实行很多政策，如减少员工出差，减少会议，高层领导出差不能坐头等舱，要坐须自己掏钱等等这一系列的措施。思科尚且如此，华为就能独善其身？”
冬天对于一些优秀的企业永远是一个机会。2009年8月，思科首席执行官约翰·钱伯斯在接受《纽约时报》采访时说道：“我从管理大师杰克·韦尔奇身上学到了另外一个经验。那是在1998年，那时我们应该是全球最有价值的公司之一，当我向杰克·韦尔奇询问：‘需要付出什么才能成为一个伟大的公司？’他说，需要遇到很大的困难，然后克服。我迟疑片刻，然后说：‘嗯，当然，我们在1993年和1997年的时候确实经历过困难，那时候赶上了亚洲金融危机。’他说：‘不，约翰，我指的是致命的打击。’那时候我对他说的话还不能透彻地领悟。”
“到了2001年，我们真的遭遇了致命的打击。我们从一个最有价值的公司沦落为很多人对我们的领导力开始怀疑，接着挫折过后，到2003年，韦尔奇给我打电话说：‘约翰，你们现在可以成为一家伟大的公司了。’他是对的，正是那些我们不愿意看到的事情让我们不断壮大。”钱伯斯笑着说，“你绝对不想浪费危机带来的发展良机。”“我们每次都能变得更加强大，拥有更多的市场份额，进军更多的相邻市场。”
钱伯斯表示：“1993年、2001年、2003年，这几个年份是思科在成长历史中经历过的一些挑战时期。但每一次我们都抓住了机会。在危机之后，我们的市场份额增加了、实力增强了，市值也提高了。”
作为思科最强有力的竞争对手之一，华为同样也是在危机中快速成长。任正非提醒华为员工说：“近几年，我国的经济形势也可能出现下滑，希望高级干部要有充分的心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难。”这已经是任正非在过去8年来第三次提及“冬天”了。
第一次“冬天”
一个正蓬勃发展的企业，突然宣称自己必将走入寒冬，这并非危言耸听，而是他们看到了一个自然的发展规律，没有什么事物可逃脱衰退和死亡。
在2000年那篇闻名于业内的《华为的冬天》中，任正非这样阐述“失败一定会到来”的观点：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去。也许只有做到这点我们才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
任正非当然希望给华为公司的太平时间越长越好，但是，四季轮回不可能永远都是春天，冬天是一定会到来的。
不过，在华为内部，《华为的冬天》虽然也引起了一些反响，但是大多数的华为人并没有因此而加强自身的“冬天”意识。
任正非不得不在另外一篇文章《北国之春》里再次强调提出“冬天”的论点。在2001年樱花盛开、春光明媚的时节，任正非一行踏上了日本的国土。此前，日本企业界从20世纪90年代初开始，连续经历了10年低增长、零增长、负增长的情况，目前仍然在苦苦坚持中。任正非对近现代工业发展史非常了解，对日本民族善于精工，在产品经济时代大放光芒的历史充满敬意。回国后，任正非充满激情地写下了《北国之春》。
在文中，任正非这样写道：
“谁能想到，这10年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近8年来没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。”
“日本从20世纪90年代初起，连续10年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过的？他们遇到了什么困难？有些什么经验？能给我们什么启示？”
“在松下，我们看到不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：‘能挽救这条船的，唯有你。’其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？”
任正非赴日本考察时，华为已经经历了10年的高速发展。那么，华为在年销售额达到220亿元、已成为国内首屈一指的电信设备供应商时，算是成功了吗？任正非认为，华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。任正非表示：
“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们要在春天与夏天就念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷、更冷一些。因为我们还太嫩，我们公司经过10年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。”
正如任正非所提醒的，从全球来看，2000年纳斯达克指数一年下跌56%，第一次互联网泡沫破碎。思科、爱立信、摩托罗拉等电信设备巨头，纷纷告别了持续增长的状态。而包括朗讯和北电在内的巨头，都陷入亏损泥淖。在那次“冬天”，朗讯裁了将近一半的员工，北电裁了三分之二的员工。
以2000年4月纳斯达克股灾为导火索的全球电信产业的下滑波及了中国市场，在这一年，华为第一次增长停滞。与此同时，由于策略失准而错失小灵通和CDMA这两块“冬天”里最大的“奶酪”，则是华为没有延续增长神话的主要内部原因。
华为也利用了经济低迷带来的机会，从2001年以后加快了海外业务进攻的步伐。
第二次“冬天”
任正非曾回忆说：“2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。”
“2002年干部大会是在IT泡沫破灭，华为濒于破产、信心低下的时候召开的，董事会强调在‘冬天’里改变格局，而且选择了鸡肋战略，在别人削减投资的领域，加大了投资，从后十几位追上来。那时世界处在困难时期，而华为处在困难的困难时期，没有那时的勇于转变，就没有今天。”
2002年，华为销售额整体虽然下降了17%，但是当年海外市场却增收了210%！2000 — 2004年，华为海外复合增长率为122%，至2004年，华为快速地恢复了元气，整体销售额达到460亿元，净利润50亿元，大于当年TCL、联想、海尔的利润总和。
在形势一片大好的情况下，2004年下半年，华为总裁任正非第二次警告“冬天”来临。虽然这一时期，电信市场已经转暖，但是华为有自己的问题，同港湾的竞争正在关键时刻。更为关键的是，电信巨头已经注意到华为的动作。英国《经济学家》撰文指出：华为这样的中国公司的崛起将是外国跨国公司的灾难。华为与思科的知识产权纠纷就在这一背景下展开。
任正非这次提醒的“冬天”是指整个行业的“冬天”。任正非认为，现在的困难是全行业的，核心团队要预见到未来形势的严峻性，要正确认识、掌握和驾驭客观规律。
任正非的真实目的是：“如果我们连真实的困难都不知道，就别提战胜困难了。我们需要把困难真实地告诉大家，特别要告诉我们的核心团队，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严重。”
“我们也不是先知先觉的，我们也犯过许多错误，包括泡沫化。但是事实上，我们走过了这10年道路，每一次我们看见、预见的困难，我们解决的措施都刚好和时代的发展同步了、合拍了，所以我们取得成功了，才会发展到今天。《华为公司基本法》上为什么提出了‘三个顺应’？因为我们不能与规律抗衡，我们不能逆潮流而行，只有与潮流同步，才能极大地减少风险。因此，过去我们有能力预测我们的成功和胜利，今天我们有能力预测存在的困难和问题，那么度过这场困难，我们的条件是比别人优越的，是有信心的。”
“当前，全球经济在经受IT行业的痛苦，我们看清了全球出现一次泡沫化悲剧背后的原因，看清了事物的本质，就能够根据本质的原因调整我们的策略，使我们与世界的变化同步，这样我们公司危机就会小一点。”
“‘冬天’也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个‘冬天’，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，‘冬天’并不可怕。我们是能够度过去的，今年我们可能利润会下降一点，但不会亏损。与同行业的公司相比，我们的盈利能力是比较强的。我们还要整顿好，迎接未来的发展。”
虽然任正非的语言中充满了危机感，事实上，在2004年，华为实现全球销售额462亿元，其中国内销售273亿元；国际销售额189亿元，占总销售额的41%。2004年，华为获得了欧洲、中国香港等29家国际、国内银行提供的3.6亿美元贷款，并于2004年底获得国家开发银行提供的100亿美元的融资额度。华为通过加强与国际、国内金融机构的合作，为国际市场的拓展提供了更好的融资平台。2004年，华为的国际化战略取得了初步的成功。
第三次“冬天”
2007年年报显示，华为销售收入已经达到125.6亿美元，跻身世界通信设备商的前五强。正是在这样一个时候，任正非第三次提出“过冬”。这倒是与当时的经济环境很搭调，而且，尽管未来经济不景气，可能反而是华为的好日子。“尽管如今经济环境不好，电信还是要发展的，但经济环境要求人们在价格上有所考虑。或许这段时间的‘冬天’，正是华为的‘春天’了。”著名企业战略专家姜汝祥说，“未来4～5年，就是华为提升核心竞争力的时候。在战略、组织、制度层面改善提升，以应对下一轮的经济复苏。”
2008年7月，任正非表示，对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备。任正非认为，华为现在面临的危机是经济全球化所带来的危机。经济全球化是美国推出来的，美国最后看到经济全球化对美国并不有利，所以美国在退向贸易保护主义，但是保也保不住，经济全球化这个火烧起来了，就会越烧越旺。
过去的100多年，经济的竞争方式是以火车、轮船、电报、传真等手段来进行的，竞争强度是不大的，从而促进了资本主义在前100多年，有序地、很好地获得发展。而现在，由于光纤与计算机的发展，形成网络经济，形成资源的全球化配置，使交付、服务更加贴近客户，是快速而优质的服务；使制造更加贴近低成本；研发更加贴近人才集中的低成本地区……这使竞争的强度大大增强，将会使优势企业越来越强，没优势的企业越来越困难。特别是电子产业将会永远地供过于求，困难的程度是可以想象的。任正非分析道：
“经济全球化使得竞争越来越残酷了，特别是我们电子行业，竞争极其残酷。我就举个例子来看：电子产品的性能、质量要求越来越高，越来越需要高素质人才，而且是成千上万、数万的需求，这些人必须有高的报酬才合理。但电子产品却越来越便宜。这就成了一个矛盾，如何得到解决，我们期待某一个经济学家，能获得电子经济诺贝尔奖。我们仅是比其他公司对这个竞争残酷性早了一点点认识，我们才幸免于难。”
“华为公司能长久保持这个状态吗？华为的国际对手思科在2008年金融危机的影响之下，已经开始缩减开支。思科实行了很多政策，如减少员工出差、减少会议来提高效率，高层领导出差不能坐头等舱，要坐，须自己掏钱等等这一系列的措施。思科尚且如此，华为就能独善其身？”任正非在参加华为优秀党员座谈会时分析道：“我们不是悲观主义者，但也要对经济全球化以及市场竞争的残酷性有充分的心理准备。如果华为衰落怎么办？如何才能不衰落呢？总有一天，别人在发展，而我们在落后。”
任正非认为，这个世界的变化是很大的，唯一不变的是变化。面对这样的变化，每个企业，如果不能奋起，最终就是灭亡，而且灭亡的速度很快。
“现金为王”是硬道理
企业的“冬天”既然不可避免，那么，企业就应该随时做好“过冬”的准备。任何企业的“冬天”，都会表现出人心的涣散、业务的衰退、现金流的断裂，如果没有充分的准备，想渡过难关是不可能，并且“冬天”不是一段很短的时间，而是相当长的一段时期。就像一个人要过冬，必定要进行相应的物质和心理准备。
任正非的成功不仅在于预言了“冬天”的到来，更在于他为“过冬”制订了具体措施，这些措施包括改进管理，要抓薄弱环节，找最短的木板，要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，不断优化工作，提高贡献率。此外，任正非还建立了统一的干部考评体系，使人员在内部流动和平衡成为可能，推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动，并告诫员工不要随便创新，要保持稳定的流程、规范化管理等等。
2002年，华为给员工下发了一套辅导资料学习，题目叫《沙暴中的爱立信》，其中讲述了爱立信公司对目前IT产业所面临形势的看法，以及爱立信面对产业危机所要采取的应对策略。任正非专门为这套资料写了按语：“爱立信不愧是一家百年企业，在经历了IT业的大起大落后仍然能够保持清醒的头脑。我们对IT业危机还缺乏切身的感受，也没有像爱立信那样细致深刻地分析，一旦面临更大困难的时候，我们能否像爱立信那样保持镇静，正视问题，看到光明，充满信心？友商是我们的一面镜子，我们要向爱立信学习。”
除了在精神上做好准备外，在物质方面任正非也真正为华为能顺利“过冬”做好了充分的准备。
2000年，全球电信市场一片萧条，中国并没能幸免。2001年，全国电信固定资产投资额2648亿元，比上一年增长15.3%。2002年完成投资2034亿元，比2001年减少了20多个百分点。为了将有限的资源投入到重点领域，任正非开始实施“收紧核心，放开周边”的战略。2001年，华为决定剥离掉网络能源业务，进一步突出核心业务，将公司业务集中到了核心网、传输网、移动网三大领域，并发展软件外包供应商，将一些非核心的软件开发业务外包给数十家中型的软件公司。而在后勤服务方面，华为将安全保卫业务外包给了香港著名的物业管理公司戴德梁行，将膳食服务等外包给了其他几家香港的专业服务公司。
过冬就要准备好棉袄和粮食。棉袄是什么，任正非认为棉袄就是现金流。一遇到“冬天”，任正非就想到“现金为王”的硬道理，而解决之道就是出售业务。华为曾多次在资金困难的情况下，通过牺牲部分非核心业务来保全公司整体业务，渡过难关。
2001年10月21日，任正非更是将下属优质资产电气部门（即安圣电气）以7.5亿美元售予爱默生，以此作为过冬的“棉袄”。
华为电气部门2000年的销售额为26亿元，利润将近3亿元。华为出售的价格超过了20倍的市盈率，达到了净资产的4倍！这样的价格在当时电信市场非常不景气的情况下是令人吃惊的。这对华为而言无疑是件厚实的御寒“棉袄”。任正非说：“大家总说华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。”
任正非在内部讲话中说过，就算是两年内一点销售额也没有，卖安圣电气的钱也足够让华为支撑两年了。“我们现在账上还有几十亿现金存着，是谁送给我们的，是安圣给我们的，我们要是在穿着棉衣暖和的时候，忘了做棉衣的人，这怎么行啊？！在市场上每个主任都要认真帮助安圣，帮助他们销售。这点不要动摇，一定要坚决帮助他们，人家送了我们一件大棉袄，这件棉袄够我们穿两年的啊！我们和别的公司不一样，我们现在心里还没有多大的压力，我们今年的工资肯定够发，明年的工资肯定也够了，就是没有销售额也够了。”
2006年11月，华为和3COM分别宣布，华为已经接受3COM的竞购报价，3COM以8.82亿美元（约合68.69亿元人民币）的高价收购华为所持双方合资企业华为3COM技术有限公司的股权。加上2005年2800万美元出售2%股权以及股权分红，使华为最终获利10亿美元。其目的是为了使华为的第二次“过冬”顺利通过。这些已经或即将处置的资产有一个共同的特点，就是短期经营而且经营状况较好，然后华为选择在盈利上升期将其溢价出售。
这种将资产变为资本运作的方法屡试不爽，因此华为即使目前还没有上市，在融资能力上也不输于已经上市的竞争对手。
任正非表示，这个冬天过去，没有足够现金流支撑的公司，在春天就不存在了。“这个时候我们的竞争环境就会有大幅度的改善。我们说熬过了冬天就是春天，春天来了他们没有现金流，就支撑不了了。”
2002年，任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》的演讲中对员工说道：
“我们一定要重视现金流。夏收，抢收中有句话‘家有粮，心不慌’，口袋里有钱心不慌，说的就是这个意思嘛。有钱就不慌了。在深圳口袋里有钱，心就不慌。不信我现在把钱收了，把车子也收了，放你们假，你们回家吧。你没有钱，你就慌了，你再不卖衣服，今天中午就得饿肚皮，下午还得饿肚皮。所以在最关键的历史时刻，我们一定要重视现金流对公司的支持。在销售方法和销售模式上，要改变以前的粗放经营模式。我们宁肯价格低一些，也一定要拿到现金。我认为这是一个非常重要的方法。”
正是有了准备过冬的棉衣，华为的员工才心甘情愿地卖力工作，满怀期待地迎接温暖的春天。
