正版 三分管事七分管人 鲁克德 立信会计 9787542942296 书籍

上篇 管事要管出效益
第1章 靠制度办事，没有规矩不成方圆
优秀的制度创造优秀的企业
“修路”理论与制度建设
制定管理制度的依据和程序
制定管理制度的八条戒律
制度面前人人平等
制度决定一切
别让制度成为“一纸空文”
松下电器公司的“事业部制度”
第2章 纪律是胜利之母，执行纪律没有任何借口
提高遵守纪律的自觉性
遵守纪律才能保证战斗力
纪律至上，令行禁止
管理者要做执行纪律的模范
执行纪律中不当“老好人”
告诉员工：执行纪律没有借口
第3章 按流程理事，有条有理、按部就班地直达终点
组织机构变革工作流程设计
招聘计划管理工作流程设计
绩效考核管理工作流程设计
培训管理工作流程设计
员工薪酬管理工作流程设计
财务预算编制管理工作流程设计
营销计划制订工作流程设计
客户关系管理工作流程设计
第4章 狠抓绩效不懈怠，干多干少区别对待
绩效管理是一种提前投资
建立系统的绩效考核制度
业绩评估应准确而具体
与员工面对面地进行绩效评估
要让员工欢迎你与他面谈
绩效面谈过程中的技巧
如何才能获得最满意的考核结果
改进你的评估体系
避开业绩考评的误区
第5章 管理要抓大放小，切忌眉毛胡子一把抓
抓大放小，坚持要事第一
做事不要大包大揽
简化是高效的起点
宏观问题简单化，微观问题体系化
分清主次，拣最重要的事情做
第6章 让员工做事时找到感觉，告诉员工你要他做什么
做分配工作的内行
布置工作的三大要点
正确指导，人人效劳
培养正确指导的能力
指导时的不要和必要
让员工理解自己的命令
让员工贯彻自己的意图
第7章 管理不能凡事亲历亲为，精于授权把自己解放出来
领导为什么不愿意授权
授权能使员工干得更好
领导要学会合理授权
哪些事应该授权
哪些事不可以授权
授权应具体而且正式
领导授权的步骤
六种最理想的授权人选
第8章 深谙控权方略，权力既要能放下去也要能收上来
成功的领导是控权高手
在权力使用上要能自我约束
领者授权后的控制
领导如何巩固自己的权力
大权集中，小权分散
放权，但定期检查不可少
谨慎对待员工的越权行为
第9章 启动激励的引擎，营造万马奔腾的竞争风气
目标激励：让期望产生动力
赞赏激励：有效调动员工情绪
竞争激励：让员工主动展开竞争
参与激励：每个员工都是决策者
危机激励：生于忧患死于安乐
金钱激励：调动员工积极性
晋升激励：为员工搭建“天梯”
另类激励：百度公司的期权激励
第10章 化干戈为玉帛，大事化小，小事化了
领导要敢于直面冲突和矛盾
疏通协调消极冲突
调节部门冲突的艺术
领导化解矛盾的策略
协调自己与下级关系的法则
学习联想集团协调冲突的艺术
中篇 管人要管出水平
第11章 找对人做对事，求贤若渴网罗天下英才俊杰
先找对人，再决定做什么
找到企业所需要的人才
择才的眼光很重要
招人三步到位
招人要注意的八个问题
识才不拘一格
从实践中观察、鉴别人才
借鉴海尔集团的人力资源模式
第12章 给员工“灌输”些大道理，培养员工的职业使命感
忠诚：只有忠诚的人才被重用
敬业：价值体现在敬业的态度中
主动：不是“要我做”，而是“我要做”
心态：快乐工作就是快乐生活
负责：有责任心才有将来
质量：做好了，才叫做了
感恩：工作让你成长
第13章 能容人之长也能容人之短，容人是管人的超级艺术
没有缺点的人往往优点也很少
择才要容其短
领导用人要有耐性
大肚能容，不抱成见
人无完人，不要求全责备
第14章 铁腕治人挥起杀威棒，震慑人心是管住人的手段
千万不要纵容下属
别怕杀一儆百
掌握批评下属的技巧
该奖一定奖，该罚一定罚
领导实施惩罚的艺术
第15章 恩威并施，管人要一手软一手硬
对下属要恩威并用
施“小恩”，能够获得大效果
以宽容换感恩
与下属保持适当距离
在下属面前要适当表现“身份”
用监督保证命令的权威性
第16章 拆散小圈子，打破办公室政治，辞退不合格人员
坚决拆散“小圈子”
注意企业里的危险人物
不要鼓励告密的风气
对低绩效员工心不能太软
扔掉“烂苹果”，该解雇就解雇
制定一条解雇的底线
让被解雇者心甘情愿地离开
第17章 跳槽与反跳槽的博弈：留住优秀的人才
建立新型的企业与员工关系
好的工作环境是留住人才的硬件
时常做一下员工满意度调查
不要忘记抚慰你的员工
医治“企业健忘症”
给员工不走的理由
第18章 打开员工的心锁，架起沟通的桥梁
架起一座沟通的桥梁
告诉员工：请对我直说
建立完善的沟通制度
改善企业中沟通的困境
不拘形式地进行良好的沟通
重视员工会议中的沟通
九大技巧提高你的沟通能力
第19章 团队制胜：培育员工的团队精神，建立强大的团队
培养员工的团队意识
重视团队建设
团队需要八种角色
不要孤立每一个团队成员
让团队来做“好人”
如何应对团队间的冲突
改变团队的行为方式
下篇 管人管事的卓越之道
第20章 高瞻远瞩操控全局，管理的心境决定管理的境界
从战略角度操控全局
战略管理的九大步骤
设定-一个明确的目标
高瞻远瞩，制订计划
拟订计划的最佳时机
计划的执行和控制
增长远见，做好计划管理
第21章 成大事要有大气魄，管理要有临危决断的大智大勇
洞察企业危机的根源
提高危机辨识能力
企业危机管理
主动出击，变危机为机遇
防止危机恶化，抓住时机解除
不惧危机，险中获胜
巧妙化解突发事件
在危机中不断学习并成长
第22章 管理无定式，结果最重要
大事清楚，小事“糊涂”
正确地使用疏导与堵塞的方法
以退为进，以屈求伸
“坏话”可以好好说
不要排斥与下属的合作
第23章 无为大有为，无为而治是管人理事的最高境界
无为而治是管理的最高境界
领导无为，员工“有为”
领导如何做到无为而治
“鲶鱼”带来竞争——从资源上体现无为而治
倡导无边界沟通——从运作上体现无为而治
倡导人性化管理——从管理理念上体现无为而治
第24章 管理面前人人平等，管人理事一碗水要端平
收起领导的“优越感”
管理应坚持平等的原则
对待员工做到一视同仁
处理事务要公私分明
不要亲此疏彼
纠正员工认为不公平的地方

执行纪律中不当“老好人”老好人不一定是好管理者，也不适合长期从事管理工作。从理论和逻辑上推论，这个观点没错，完全成立。实践的大海实在是浩瀚无边，深不可测。平静的海面，保不准会突起风浪。光当老好人的管理者，谁也不敢打包票不会换换岗位，挪挪地方。
某企业进行了人力资源战略规划，从战略出发对企业人力资源情况进行了盘点，并制定了针对性的人力资源政策，以保障战略的实现。根据人力资源战略规划，为完成优化员工年龄结构、学历结构和专业结构的目标，第二年，企
业在短时间里将一批年轻的主管提拔至部门正职或副职的岗位上。一时之间，这些年轻人被压抑许久的积极性得到了充分调动，也
在各个部门烧了几把火。
过了一段时间，人力资源总监着手对这些新中层
的工作情况进行一番调查。在调查过程中，他接到了一些普通员工对新中层
的投诉，反映新领导是老好人，对下级要求过松。特别是有一些普通员工认为，新中层“很少对他们红脸”，跟着新中层对个人成长无益。他感到奇怪：这些新中层虽然年轻，但均已担任过相当长时间的主管，为什么做主管时一直都没有暴露过这样的问题呢？
在我们周围也有这样一些以老好人形象出现的管理者，在做出决定时，总是摇摆不定、犹豫不决；在碰到一些问题时，习惯当“甩手掌柜”。久而久之，他们管理的魄力小了，胆子小了，办法也少了。
有什么事，满头大汗去找上级领导，“您看应该怎样处理，您给拿拿主意吧”。或者干脆不管，假装什
么都没有发生。
作为管理者，往往管理着许多下属，管理着一摊子工作，其首要任务就是把下属管理好，把方方面面的工作安排得井然有序、
有条不紊，从而维持日常工作的正常运转。
任何一名企业管理者都应该扮演好管理者的角色。在实际工作中，有的中层管理者认为自己不是高层领导，不愿管，不敢管，没有资格管。在情感方面更是如此，不好意思，怕得罪人，做老好人。有的中层管理者则认为下属做的是一些鸡毛蒜皮的小事，不值得自己去管，结果工作秩序混乱，甚至导致严重后果。
小王在一家公司做产品设计工作，由于各种原因，公司业务做得不是太好，很多员工觉得没有前途，不是整天无所事事，就是迟到早退。看到这种情况，小王就去问主管：“公司照现在这个样子发展下去，肯定非常危险。我们该采取什么办法挽救公司呢？”谁知主管却说：“你管这么多有什么用呢？先挺挺看，也许过一段时间会有些起色。”小王听到主管如此没有信心的话之后，第二天就和公司拜拜了。
小王为什么会远走高飞呢？也许在他的心目中，主管就代表着公司，主管对公司都没有信心，自己怎么能对公司有信心呢？还不如跳槽痛快。
可见，管理者需要树立自己的威信，要严格要求
下属，不能放纵不管。管理者在管理中使用一些技巧是非常有必要的：工作中，要用严格管理来体现组织的制度；私下里，要用情感来体现自己对下属的关怀。如果你老是想着做老
好人，那么你将组织的规章制度置于何处？如果下属犯了错误，你不惩罚他，你的威信何在？
人们普遍认为，做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高公司效益，搞好人际关系、提高公司效益就是管理。只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零；相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也不佳。因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。
但是在日常的管理中，管理者经常遇到事与人纠缠到一块的时候，其实也难怪，人是做事情的人，事是人做的事，怎么能分得清楚呢？所以管理就是得罪人的事，在日常的管理中不要怕得罪人，但不要得罪大多数人，更要
注意对事要制度化，对人要人性化，特别是在不是很正规的小企业，首先做的应该是有法可依——建立可行的规章制度，然后再是有法必依，执法必严，违法必究。
管好一个企业和一群人往往是需要给企业动一系列“手术”的，会让企业中的不少人感到“疼”。改革会调整企业原有的利益格局，可能要堵一些人的财路，降低一些人的收人，使大部分人感到压力增加，甚至要揭人之短……这些都是得罪人的事。企业管理者要抓管理，就需要顶着这些压力、冒着这些风险，大刀阔斧地把一项项新制度贯彻下去，要敢于管理。
管理者如果空有管理之心，却前怕狼、后怕虎，这个不愿招惹，那个不敢得罪，希望什么麻烦也没有，一心想做“好好先生
”，管理根本不可能有什
么改进。企业抓管理就是要既无情又有情。在深化改革、贯彻制度方面要“无情”，制度至上，没有什么讲情面的余地。奖惩分明、能上能下，对于一部分员工来说可能很“无情”。但是，只有通过加强管理，企业才能更具竞争力，才能有更大的发展，使员工收入增加，提供更多的岗位，这恰恰是“有情”的一面。
管理是为了什么？难道是“老好人大赛”看谁比较受人欢迎？不要说大胆管理，再小心的管理也不可能让人人说好，那种只说“好好好”的管理早晚把大家都送进地狱。管理者要明白自己的职责就是要管理好企业的业务，只有用铁拳来维护秩序和纪律，企业的规章制度才会真正的贯彻执行，企业的运转才会在正常的轨道上进行。
P27-29

　　管理就是管人理事，如何在两者之间把握最佳平衡点、寻找最佳发力点？ 管事先管人，管理的精髓在于三分管事七分管人，管好人心带好队伍，管理其实很轻松。 不会管人，你就累到死。最简单高效的管理法则，一本书解答所有管理难题，让你在管理中少走5年弯路，提高10倍效率。 鲁克德编著的《三分管理七分管人》结合企业管理理论知识以及大量企业成败的案例，从中国企业管理中的薄弱环节入手，为广大管理者提供经验。如果企业领导能够从企业自身的实际情况出发，灵活借鉴本书中介绍的方法和技巧，相信一定能够对其工作有所裨益。