正版 渠道管理就这么简单 耿鸿武著 中国财政经济出版社 97875095

Chapter1 识大局：开启全渠道管理




Chapter4 细规则：渠道的运营管理


第29课渠道管理流程建立和优化4A模型


第3课项目管理理念在渠道运营中的应用


第31课与经销商就企业渠道政策达成一致


第32课呆坏账是企业渠道运营管理的大忌


第33课用DSO压力线监控企业的回款质量


第34课信用管理是渠道管理的最高层境界


第35课价格是维系渠道运营的最重要要素


第36课适度的渠道冲突可以激发管理创新


第37课有效控制渠道窜货的十种方法


第38课渠道信息化和渠道物流管理最适化


第39课活泼生动的渠道促销是这样炼成的


本章小结



Chapter1 识大局：开启全渠道管理
第1课从传统的渠道管理走向全渠道时代
第2课供应链构建需打破企业之间界限
第3课“互联网+”背景下现代物流蓬勃发展
第4课生态学理念在供应链管理中的运用
第5课金字塔三角模型揭示营销管理规律
第6课渠道管理微积分中的SMOP规则
第7课渠道现状评价及管理中的各种误区
本章小结

Chapter2 谋策略：渠道的结构管理
第8课渠道的三维变量及对应的渠道特征
第9课渠道结构最优化标准——七个最
第1课渠道盘点在渠道管理现实中的应用
第11课渠道八项指标和渠道状态评价矩阵
第12课用组合拳进行渠道合理规划与布局
第13课渠道设计需要参照的八要素及流程
第14课渠道结构在不同生命周期各不相同
第15课渠道结构扁平化是未来发展的趋势
本章小结

Chapter3 善战术：渠道的成员管理
第16课代理商和经销商根本就是两回事
第17课经销商管理的“木桶模型”及应用
第18课选择经销商需要遵守四项基本原则
第19课经销商分类评估和甄选的常用方法
第2课经销商定性、定量、动态评价示例
第21课读懂和满足经销商不同阶段的需求
第22课大数据与经销商数据库的建立更新
第23课1+1=1模式实现企商双方共同发展
第24课运筹帷幄用四步完成经销商的调整
第25课优秀的经销商也需要培训、再培训
第26课经销商培训的AIDA模型及其应用
第27课按照经销商需求层次制订激励方案
第28课企业激励经销商的十二种常规方法
本章小结





Chapter4 细规则：渠道的运营管理


第29课渠道管理流程建立和优化4A模型


第3课项目管理理念在渠道运营中的应用


第31课与经销商就企业渠道政策达成一致


第32课呆坏账是企业渠道运营管理的大忌


第33课用DSO压力线监控企业的回款质量


第34课信用管理是渠道管理的最高层境界


第35课价格是维系渠道运营的最重要要素


第36课适度的渠道冲突可以激发管理创新


第37课有效控制渠道窜货的十种方法


第38课渠道信息化和渠道物流管理最适化


第39课活泼生动的渠道促销是这样炼成的


本章小结





Chapter5 求精进：渠道的绩效管理


第4课渠道绩效评估的流程、内容和方法


第41课客户满意度评价在绩效评估中的应用


第42课经销商的渠道价值评价及细化指标


第43课渠道运营状况和生命力的评价标准


第44课渠道绩效的财务评估及可量化指标


本章小结





Chapter6 志卓远：做最好的渠道经理


第45课渠道经理自身素质要求和能力模型


第46课持续提升拜访质量和商务谈判技巧


第47课打造有战斗力的渠道营销团队的方法


第48课政府关系管理是企业营销坚强后盾


本章小结





后记

耿鸿武，清华大学医疗健康研究与培训中心客座教授，现任九州通医药集团营销总顾问(原业务总裁)，万户良方(北京)健康管理有限公司董事合伙人，中国药招联盟发起人。 毕业于中国人民解放军第二军医大学，长期从事医药、医疗器械销售和管理工作，历任业务员、医药代表、区域经理、大区经理、销售总监、商务总监、业务总裁、总经理等职务，在营销管理、商务渠道管理、招商管理、政府事务管理、招投标管理等方面颇具心得。曾在《中国医药报》《医药经济报》《中国医院院长》《销售与市场》开辟专栏，发表文章数百篇。1995年首批通过执业药师认证。曾受邀参加中央电视台《对话：宁夏的医改》节目录制；多次受邀参加医药、医疗器械行业的国际、国内论坛；曾为数百家医药、医疗器械企业作过专题培训。

第2课供应链构建需打破企业之间界限马亮：“听老师讲解了渠道发展的三个阶段，渠道的狭义、广义和新释义，全渠道管理等概念后，发现之前我对渠道与渠道管理的理解只是自我感受，有点狭隘了，看来渠道管理需要随着时代的变迁和营销
的需要，与时俱进地变化，只有变化才可以生出精彩。”包教授：“随着互联网，尤其是移动互联网的普及，全渠道管理将成为企业未来的机遇和挑战。”马亮不等包教授开口马上补充。“作为渠道管理者，有这样的理解和感悟，非常好。掌握渠道是企业发展的王道。近些年来，供应链理论是对渠道影响最大的理论之一，在构建企业渠道的时候，尤其需要具有供应链的常识和理念。”供应链理论供应链（supplychain），是指供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成的一个整体性功能网链，从采购原辅材料、制成中间产品或者最终产品
，经由销售网络把产品送至最终消费者。供应链以核心企业为中心，控制其中的商流、信息流、物流、资金流。
现代供应链理论的建立、发展和完善大体经历了以下三个阶段。
第一阶段：物流管理阶段在供应链的最初发展阶段，人们把供应链局限在企业内部，认为它只是企业内部的一个物流过程，即企业采购生产发展所需的原材料和零部件，然后对原
材料和零部件进行加工生产，形成产品，再通过销售活动将产品售出。在这个阶段，供应链所涉及的内容只是物料的采购、库存、生产和分销。在这一阶段，最终用户和消费者被企业排斥在供应链之外，这时的供应链也只是企业的一条生产链条。
第二阶段：价值增值阶段到了20世纪90年代，随着市场的发展，最终用户和消费者地位上升，供应链受到企业越来越多的重视，人们对供应链的理解也随着时代的变化而变化，一
直以来被排斥的最终用户和消费者被企业纳入了供应链的范围。供应链的概念也突破了原有概念的范围，不再仅仅是企业内部的生产链，而变成了整个产品流
动过程，成为一条增值链。
第三阶段：网链阶段进入21世纪，企业之间关系的网络化使得供应链不再是简单的线性单链，而是一种较为复杂的网链形式。至此，供应链的发展进入到网链发展阶段。
在网链阶段，供应链不再只局限在一家企业的内部，而是打破了企业之间的界限，从全局和整体角度看问题，把重心放在核心企业同供应链其他主体之间的关系，即同供应商、供应商的供应商一切向前的关系和同用户、用户的用户一切向后的关系。
在网链阶段，供应链不单纯是一个管理工具，而是一种企业运营管理的思维和模式、方法和体系。现代的供应链成为不同企业、不同层次、不同功能一体化和专业化的结合（如图1—5）。
如何构建企业供应链企业要在渠道竞争中获胜、在未来市场中立足，必须投入资源和时间构建强有力的供应链体系。而供应链设计合理与否，直接关系到实际应用中整个渠道系统的流转。
通常情况下，供应链构建应以产品为中心，遵循以下步骤：首先，分析企业内外部环境。外部环境分析即市
场竞争环境分析，中心是确定产品需求因素，并扩展到产品类型及特征、市场竞争者特征等因素。内部环境分析即对企业供应链现状进行分析，并寻找存在的可能影响供应链设计的各种因素。
其次，提出供应链设计项目。根据企业内外部环境分析结果，提出初步的供应链设计理念与思路，并分析该方案是否具备必要性，即能否改善现有的渠道环境。
再次，建立新的供应链。供应链设计项目通过后，就要着手供应链设计的具体方案。明确供应链设计目标，紧扣目标，依照供应链节点构成提出基本框架，并进行可行性分析。之后，一步步完善并确定供应链设计，包括明确供应链成员构成、原材料来源、生
产设计、分销任务与能力设计、信息管理系统设计、
物流管理系统设计等。
最后，检验供应链。在实践中对供应链的运行状态进行实时监控，及时发现问题并反馈，迅速组织相关人员开展分析，并提出改进方案。之后在实践中对新旧方案进行比较，确定更为优化的供应链系统，形成供应链再设计的良性循环（如图1—6）。
信息化是供应链的基础和保障。
【案例分享：戴尔的供应链设计】作为全球知名的计算机品牌，戴尔在市场中立足，依仗的就是其创始人迈克尔·戴尔的经营理念：依照不同需求，为客户量身定做计算机。而这一革命性业务模式的开展，依托的是戴尔公司完善的供应链体系。
戴尔在全球有6座工厂，而且所有的供货商都要
在工厂旁建仓库，就近供货，不愿配合的则从供应链中剔除。大幅缩减零部件的运输时间，使戴尔能实行先接单后生产的经营策略，保证客户的订单能在第一
时间转换为完整的商品，并快速送达客户手中。
在戴尔开创接单生产的模式以来，从客户下单到出货期间存货周转天数仅为4天，订单处理效率提高了50％，错误率降低了50％，每座工厂的成品存货基本为0。这一系列成果，都是戴尔供应链优势的展现。
互联网的普及和电子商务的繁荣，使得传统意义上的经销商功能被逐渐取代，也改变了现有的供应链结构，改变供应链成员间的合作模式。一些有益于供应链运作的代理服务商，将会成为全新要素，加入到供应链设计的流程中来。P11－14

互联网时代，告别“放养式”渠道管理理念，展开科学系统的全渠道管理模式，势在必行！耿鸿武编著的《渠道管理就这么简单》全面讲述了全渠道管理模式的概念、要素、策略、难点等，帮你厘清管理思路、提升管理能力，成就管理优势！本书可作为渠道、商务、营销经理们的必备参考书。