正版 团队赋能:打造快速成长的高效能团队:how the best leaders

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全球50大管理思想家莉兹.怀斯曼代表作。莉兹.怀斯曼是全球50大管理思想家（Thinkers50）之一，全球10大领导力专家之一，曾任世界500强公司——甲骨文公司高管17年之久，为苹果、谷歌、微软、Facebook、耐克、推特、迪士尼、EBay/PayPal、GAP等世界巨头公司提供人力资源培训咨询服务。莉兹.怀斯曼对领导力及企业管理有着的见解。本书为其22年管理经验的结晶，内容充实，干货十足。






 


聚焦团队赋能的5大法则。在本书中，莉兹.怀斯曼给出了为团队赋能的5个关键性法则——吸引人才、解放束缚、激励员工、群策群力、培养天才，并结合自身的培训实践进行论述，是一本激发企业员工智力与潜力的领导力典范教材。


 






《华尔街日报》&《纽约时报》书。本书荣获《华尔街日报》&《纽约时报》书的殊荣，同时也是美亚书，美亚读者评论高达366条，综合评分高达4.6星。


 






实用性。本书为广大读者揭秘了团队效益固化、无法突破，甚至是倒退的根本原因，并给出了详实的解决方法，企业管理者可以拿来即用，实用性。

内容简介

本书为《华尔街日报》&《纽约时报》书，美国管理学大师、《能人士的7个习惯》作者史蒂芬.柯维为本书作序。


 






莉兹.怀斯曼通过与150多位世界知名企业高管的交谈，结合自身22年的世界500强高管管理经验，提出了关于领导力、激励团队的quan威方□□。莉兹.怀斯曼将归为两类：为团队赋能的乘法和限制团队发展的除法。与除法不同，乘法更能吸引有天赋、有创造力的员工，因为他们懂得如何为员工创造展现自己的平台；他们会在需要的时候做决策；他们乐于在培养人才方面投入更多的资金和精力。同时作者也提出了成为乘法的五个关键性法则：吸引人才、解放束缚、激励员工、群策群力、培养天才。

前言序言

在我20岁出头的时候，曾有一段与赋能共事的经历。这对我日后的人生产生了深远的影响。我因此决定暂停一下我的学业，去从事一些志愿者服务。我应邀去了英国。抵达英国后的四个半月，机构的找到我，说道：“我要给你分配一项任务。我希望你能遍访这个国家，去培训当地的。”我当时就震惊了。我何德何能去培训那些五六十岁的呢？他们中的部分人当领导的时间甚至是我年龄的两倍。感觉到了我的困惑，他直视着我，平静地说道：“我对你有信心，你肯定可以做到。我会给你提供材料，你可以参考一下如何去培训这些。”毫不夸张地说，这位对我有很大的影响。我回家之后，就开始着手思考这个我要为之奋斗一生的工作。




 




他能从人们身上发掘未知的潜力，这种特质感染了我，令我思考。他如何令我成就更好的自己？这个问题的答案就包含在这本书里面。




 




莉兹?6?1怀斯曼在此书中对这一想法的探究，比我曾读过的其他书都更为深刻。本书能够问世出版，真是太好了。




 




新的需求，资源不足




 




有时候，当许多企业没有足够丰富的资源去应对主要的挑战时，他们就必须从当前的员工身上发掘能力。能够从企业已有的员工的身上获取加倍的智力，是重要的。通过观察形形色色的企业与团队，发现，他们当下正处在大卫?6?1艾琳总结的“新的需求，资源不足”这一现状中。




 




在过去的40年里，我一直与那些设法解决“新的需求，资源不足”的企业合作。我越发坚定，当今领导力的□大挑战本质上并不在于资源不足，而是我们无法自由支配□有价值的资源。




我在研讨会上提出了这样一个问题：“有多少人赞同大部分员工的实际能力超出了他们当下工作所需的能力？”99%的人表示赞同。




 




接着我又提出了第二个问题：“在座的各位，哪位对从少数的人员中发掘更大的能力感到有压力？”再一次，大部分人举起了手。




 




确实，当你把这两个问题放在一起的时候，挑战性是显而易见的。就像这本书里所提及的，人们通常都在超额工作，却在做一些无用功。一些企业基于聪明人能更快地解决问题这一点，制定了招聘□员工的核心策略。当然，只有当公司能真正招聘到有才能的人，这一策略才会奏效。因此，公司不仅仅是更愉快工作的地方，同样也是更好地发掘未充分利用资源的□□之地。在全球化的当下，能否做到这一点，将是影响企业能否□□其他竞争者的重要因素。同样，在面临诸多商业挑战的情况下，领导力是影响整个企业效益的关键因素之一。




 




新思路




 




《团队赋能》一书是获得企业员工的智力与潜力的领导力典范教材。它发现并解释了为什么有的使身边的人各尽其能，而有的只会榨干公司的智力与能力资源。




 




彼得?6?1德鲁克（Peter Drucker） 阐明了企业的管理重点：




 




在20世纪，□重要也是□的管理贡献在于手工业劳动者的生产力呈50倍增长。




在21世纪，管理□重要的贡献在于致力让脑力劳动者的生产力也呈相同的态势增长。




在20世纪，生产设备对公司来说□有价值。而在21世纪，不管是商业领域还是非商业领域，脑力劳动者才是当代企业的重中之重。




 




《团队赋能》这本书正详述了哪些能够符合德鲁克所述的愿景，而哪些不能。




 




我在读这本书的时候，意识到一个重点，即赋能是锋芒毕露的管理者。这对他们来说，并不轻松。他们期望从员工身上得到更多的东西，并驱动员工取得更的成就。另一方面，对于赋能让身边的人变得更聪明、更有能力这一点，我表示赞同。事实上，在不知不觉中，人们确实变得更聪明了。他们能解决更难的问题，适应性变得更强，行动充满智慧。




 




能够理解这一理念的人们，都会处在作者所描绘的从天才（成为人群中□聪明的人）到天才制造者（使用自己的才智去让其他人的才能加倍）的转变中。毫不夸张地说，这种转变可谓天差地别。




 




此书吸引我的地方




 




我喜爱以及愿意深入了解这本书，出于以下几方面的原因：




 




□□，本书作者以一名新闻工作者的诚实、正直和纯粹的态度，遍访了美洲、亚洲、欧洲、非洲等地250多位，带给我们来自全球的大量丰富生动的实例。




 




第二，本书专注于研究为团队赋能的乘法与除法微妙的不同之处。这本书涵盖利与弊两方面，不是一本简单的关于领导力的书。比起那些仅仅只引用与论证“×××的五大法则”的书更。




 




第三，本书讲的“为团队赋能的乘法”要在“动态范围”内判定。本书给马尔科姆?6?1格拉德威尔（Malcolm Gladwell）描述的一类人确定了一个名称，并分几个层面深入探究了如何才能真正像一名赋能领导那样领导下属。




 




第四，将前沿视角与永恒的原则紧密相连。许多书都只能顾其一，不能兼顾。这本书不仅涉及你当下的生活，还同你的思想意识紧紧相连。




 




 




赋能的时代已经到来




 




赋能领导对整个世界来说都是重要的。企业管理者将会立马见证它的重要性，同样，教育、医学、基金等行业中的，非营利团队、创业公司、医疗系统、中型企业等机构中的，以及不同国家、州、地方政府等的也是如此。我相信，不管是对领导新手还是世界各国的来说，本书都能够让你从中获益。




 




当“新的需求，资源不足” 问题出现的时候，本书的问世迎合了广泛的需求。企业首席财务官与人力资源总监都惊叹，为团队赋能与解决当前资源问题是如此地同步与契合。在当今的经济环境中，这本书里的真实理念经得住竞争市场的考验。本书一定会为人们所关注并赢得它应有的声誉。这是一个关注当下紧迫问题的理念，就像维克多?6?1雨果（Victor Hugo）所言：“没有什么比正当时的理念更好的了。”




 




我看到成千上万的，发现他们在无意中限制了团队的发展，但他们正处于向赋能领导的转变中。我发现曾经充斥着除法氛围的培训学校，正在用全新的乘法原则改造自己。全世界的都正在学习如何发挥自己的能力，以接触到更优质的资源，并应对世界上更艰难的挑战。




 




因此，你应该意识到，机会掌握在自己手里。不要仅仅只是泛读这本书，一定要物有所值。不要让赋能领导的理念在你的公司里仅仅变成一句口号，要使用这些原则去发掘员工更多的潜能。选择成为一位赋能，就像在英国的那些年，我的领导是如何激发我的那样。我对此十分自信，此方法会帮助你很好地领导你的团队，整个公司都会因此受益。试想一下，如果每一位都能从限制团队发展的领导向赋能迈进一步，社会将会如何变化呢？




 




这一定会实现的。




 




——斯蒂芬.柯维  




 




 




在我20岁出头的时候，曾有一段与赋能共事的经历。这对我日后的人生产生了深远的影响。我因此决定暂停一下我的学业，去从事一些志愿者服务。我应邀去了英国。抵达英国后的四个半月，机构的找到我，说道：“我要给你分配一项任务。我希望你能遍访这个国家，去培训当地的。”我当时就震惊了。我何德何能去培训那些五六十岁的呢？他们中的部分人当领导的时间甚至是我年龄的两倍。感觉到了我的困惑，他直视着我，平静地说道：“我对你有信心，你肯定可以做到。我会给你提供材料，你可以参考一下如何去培训这些。”毫不夸张地说，这位对我有很大的影响。我回家之后，就开始着手思考这个我要为之奋斗一生的工作。




 




他能从人们身上发掘未知的潜力，这种特质感染了我，令我思考。他如何令我成就更好的自己？这个问题的答案就包含在这本书里面。




 




莉兹?6?1怀斯曼在此书中对这一想法的探究，比我曾读过的其他书都更为深刻。本书能够问世出版，真是太好了。




 




新的需求，资源不足




 




有时候，当许多企业没有足够丰富的资源去应对主要的挑战时，他们就必须从当前的员工身上发掘能力。能够从企业已有的员工的身上获取加倍的智力，是重要的。通过观察形形色色的企业与团队，发现，他们当下正处在大卫?6?1艾琳总结的“新的需求，资源不足”这一现状中。




 




在过去的40年里，我一直与那些设法解决“新的需求，资源不足”的企业合作。我越发坚定，当今领导力的□大挑战本质上并不在于资源不足，而是我们无法自由支配□有价值的资源。




我在研讨会上提出了这样一个问题：“有多少人赞同大部分员工的实际能力超出了他们当下工作所需的能力？”99%的人表示赞同。




 




接着我又提出了第二个问题：“在座的各位，哪位对从少数的人员中发掘更大的能力感到有压力？”再一次，大部分人举起了手。




 




确实，当你把这两个问题放在一起的时候，挑战性是显而易见的。就像这本书里所提及的，人们通常都在超额工作，却在做一些无用功。一些企业基于聪明人能更快地解决问题这一点，制定了招聘□员工的核心策略。当然，只有当公司能真正招聘到有才能的人，这一策略才会奏效。因此，公司不仅仅是更愉快工作的地方，同样也是更好地发掘未充分利用资源的□□之地。在全球化的当下，能否做到这一点，将是影响企业能否□□其他竞争者的重要因素。同样，在面临诸多商业挑战的情况下，领导力是影响整个企业效益的关键因素之一。




 




新思路




 




《团队赋能》一书是获得企业员工的智力与潜力的领导力典范教材。它发现并解释了为什么有的使身边的人各尽其能，而有的只会榨干公司的智力与能力资源。




 




彼得?6?1德鲁克（Peter Drucker） 阐明了企业的管理重点：




 




在20世纪，□重要也是□的管理贡献在于手工业劳动者的生产力呈50倍增长。




在21世纪，管理□重要的贡献在于致力让脑力劳动者的生产力也呈相同的态势增长。




在20世纪，生产设备对公司来说□有价值。而在21世纪，不管是商业领域还是非商业领域，脑力劳动者才是当代企业的重中之重。




 




《团队赋能》这本书正详述了哪些能够符合德鲁克所述的愿景，而哪些不能。




 




我在读这本书的时候，意识到一个重点，即赋能是锋芒毕露的管理者。这对他们来说，并不轻松。他们期望从员工身上得到更多的东西，并驱动员工取得更的成就。另一方面，对于赋能让身边的人变得更聪明、更有能力这一点，我表示赞同。事实上，在不知不觉中，人们确实变得更聪明了。他们能解决更难的问题，适应性变得更强，行动充满智慧。




 




能够理解这一理念的人们，都会处在作者所描绘的从天才（成为人群中□聪明的人）到天才制造者（使用自己的才智去让其他人的才能加倍）的转变中。毫不夸张地说，这种转变可谓天差地别。




 




此书吸引我的地方




 




我喜爱以及愿意深入了解这本书，出于以下几方面的原因：




 




□□，本书作者以一名新闻工作者的诚实、正直和纯粹的态度，遍访了美洲、亚洲、欧洲、非洲等地250多位，带给我们来自全球的大量丰富生动的实例。




 




第二，本书专注于研究为团队赋能的乘法与除法微妙的不同之处。这本书涵盖利与弊两方面，不是一本简单的关于领导力的书。比起那些仅仅只引用与论证“×××的五大法则”的书更。




 




第三，本书讲的“为团队赋能的乘法”要在“动态范围”内判定。本书给马尔科姆?6?1格拉德威尔（Malcolm Gladwell）描述的一类人确定了一个名称，并分几个层面深入探究了如何才能真正像一名赋能领导那样领导下属。




 




第四，将前沿视角与永恒的原则紧密相连。许多书都只能顾其一，不能兼顾。这本书不仅涉及你当下的生活，还同你的思想意识紧紧相连。




 




 




赋能的时代已经到来




 




赋能领导对整个世界来说都是重要的。企业管理者将会立马见证它的重要性，同样，教育、医学、基金等行业中的，非营利团队、创业公司、医疗系统、中型企业等机构中的，以及不同国家、州、地方政府等的也是如此。我相信，不管是对领导新手还是世界各国的来说，本书都能够让你从中获益。




 




当“新的需求，资源不足” 问题出现的时候，本书的问世迎合了广泛的需求。企业首席财务官与人力资源总监都惊叹，为团队赋能与解决当前资源问题是如此地同步与契合。在当今的经济环境中，这本书里的真实理念经得住竞争市场的考验。本书一定会为人们所关注并赢得它应有的声誉。这是一个关注当下紧迫问题的理念，就像维克多?6?1雨果（Victor Hugo）所言：“没有什么比正当时的理念更好的了。”




 




我看到成千上万的，发现他们在无意中限制了团队的发展，但他们正处于向赋能领导的转变中。我发现曾经充斥着除法氛围的培训学校，正在用全新的乘法原则改造自己。全世界的都正在学习如何发挥自己的能力，以接触到更优质的资源，并应对世界上更艰难的挑战。




 




因此，你应该意识到，机会掌握在自己手里。不要仅仅只是泛读这本书，一定要物有所值。不要让赋能领导的理念在你的公司里仅仅变成一句口号，要使用这些原则去发掘员工更多的潜能。选择成为一位赋能，就像在英国的那些年，我的领导是如何激发我的那样。我对此十分自信，此方法会帮助你很好地领导你的团队，整个公司都会因此受益。试想一下，如果每一位都能从限制团队发展的领导向赋能迈进一步，社会将会如何变化呢？




 




这一定会实现的。




 




——斯蒂芬.柯维  




 

目录

□□章 赋能领导，为团队带来 1+1>2 的倍增效应




赋能领导是会做乘法的领导




所谓的倍增效应就是乘法效应




团队赋能的五大法则




总结：乘法与除法的对比






第二章 为团队赋能需要“吸引人才”




eBay 总经理迈进的背后推动力




好领导是人才磁石，差领导是事业杀手




人才吸引者和帝国制造者的处事方式




总结：帝国建造者与人才吸引者的对比






第三章 为团队赋能需要“解放束缚”




小领导也有大智慧




解放束缚才能自由赋能




束缚解放者的处事方式




总结：专制者与解放者的对比






第四章 为团队赋能需要“挑战不知道”




年轻的天才之间只差一个“不可能”




好领导喜欢“挑战不知道”，差领导“只做我知道”




“挑战者”和“万事通”的处事方式




如何成为一个挑战不知道的人




总结：“万事通”与“挑战者”的对比






第五章 为团队赋能需要“群策群力”




跨国软件公司前景悲观的启示




赋能领导的每个决策都来自于团队的辩论




辩论发起者与独裁者的处事方式




如何群策群力收获人心




总结：独裁者与辩论发起者的对比






第六章 为团队赋能需要“投资团队”




为团队赋能的领导不会让团队产生依赖




赋能领导赋予能动，从不事必躬亲




投资者与管理者的处事方式




真正的投资团队是连续不断的效应




总结：管理者与投资者的对比






第七章 限制团队发展的行为不经意间就出现在美好的愿景中




美好的初衷未必会带来美好的结果




什么样的领导会在无意间限制团队的发展




有意识地规避限制团队发展的行为




总结：无意型除法的特点与规避方法






第八章 如何与限制团队发展的领导共事




不能改变领导，就改变自己




限制团队发展是一个恶性循环




如何改变自我，进而改变领导




总结：如何与限制团队发展的共事






第九章 赋能领导应该打造自我还是成就团队




硅谷传奇导师成功背后的反思




五种方法加速迈进赋能领导行列




倍增团队被赋予的是一种赋能文化




进入更深层次的领导文化




好领导是成为天才，还是打造天才








总结：如何成为赋能






附录 A 研究过程




附录 B 常见问题




附录 C 赋能清单




附录 D 赋能讨论指南




附录 E 赋能实验

精彩书摘

赋能领导赋予能动，从不事必躬亲


 






为团队赋能的乘法像投资者一样工作，不断向他人注入必要的资源和所有权以保证在企业独立于之外的情况下也能收获理想的成果。这可不是做慈善。他们投资，然后期待收获。


 






永远强大


 






拉里.格伟斯站在橄榄球场边，看着他的高中球队练习。他回想起□□支由他带领、拿到全国的球队，他记得他们总是在天亮前就起床一起训练。拉里自言自语说：“好吧，那都是过去的事了。”


 






在他眼前的这支球队很出色，这一点是肯定的。他们努力学习这项运动，但他注意到他们并没有以前那些球队那么好的体能条件。拉里有点儿不知道怎么办。他并不是没有试过。训练时他不断提醒大家，他们会不停点头，然而他们就是做不到。


 






他原本可以取消技术练习，用体能训练取而代之，但这样就要承担技术水平下降的风险。他原本可以冲他们大喊大叫，但这只能起到一两天的效果。拉里把身体侧向一位助理教练说：“我们需要把这个问题交给队长！”


 






第二天，拉里在队长面前快速走向黑板，在黑板上画了一条线，从黑板这一头画到那一头。他说：“我们在决赛前还有6周时间，要建立起必要的体能储备，一个相当的运动员需要6到7周时间。”教练们和队长们仔细听着他说的每一个字。他接着说：“如果现在找到办法，我们就能成为全国。如果找不到，我们就会空跑一场。”


 






他给球队成员透了个底：“有两个办法：教练们接着拼命想办法，或者你们这些队长把问题接过去想个解决办法。我们应该怎么做？”


 






现场安静了一会儿。后卫队长说：“交给我们吧。”


 






拉里说：“我面对的这个挑战，一旦你们接过去，你们就独自面对它。从今往后两个星期，我希望你们能交出一份答卷，我不会干扰你们。”


 






队长们交换了一个表示认可的眼神后，前锋队长站了起来，向黑板走去。他转向已经和其他教练坐在一起的拉里，说道：“好，我们有几个问题。”拉里和教练们回答了队长们提出的问题，主要是提高速度、灵活性和耐力的体能训练种类，然后拉里和其他教练就被轰走了，四个才十几岁的队长围着黑板站成了一个半圆，就这么开始商量起来。


 








他们□后的实施方案是，将全队分为由四五个人组成的小组，每个组都选一个组长。队长们把责任下放给组长，组长们把责任下放给队员。这些小组在这几周上学前或上学后都会集中进行体能训练，很快这支球队就成了拉里34年执教生涯中身体状况□好的队伍。然后，他们以全赛季不败的战绩拿到了全国。


 






如果是一个事必躬亲的教练，他会如何解决同样的问题呢？答案应该显而易见吧。


 






控制所有战术


 






马库斯.多兰冲着约翰.;金博尔大吼，声音响彻整个校园：“给我过来！”马库斯是一个专横的教练，希望能控制住球队的所有事务。他冲着一位球队队长大喊：“永远不要在没有我的情况下开始训练，否则你就滚出球队。你已经把所有人都搞得一团糟了！”


 






毫不意外，约翰再也不会这样尝试了。渐渐地，他和其他队员一样变得一点也不主动了。在马库斯执教的球队打球，意味着你将毫无疑问地按他说的做。训练场上那无休止的跑圈任务就是要完成。即使是在比赛时，他也会为所有球员安排所有战术。整个球队十分专注，对马库斯十分依赖，他们没有敏锐思考的能力，也不能针对场上变化迅速调整。他们输掉了每一场比赛。马库斯曾经拥有一队的球员，他们愿意为球队负责，但他事必躬亲的管理方式毁了这一切。有意思的是，《体育画报》随后将他评为高中体育史上□糟糕的教练。


 






更有意思的是，他手下的八名球员□终都离开了球队，去为拉里·格伟斯打球了。事实上，他们就是上文中提到的那支天亮前就起床练球的队伍，也就是那支队伍□终让高地队拿到了□□个全国。


 








跑进球场


 






为什么一旦存在很高风险，很多经理就跳出来接管一切？我看过上百场青少年足球赛，我不得不承认我观察教练的时间远比观察球员多（专心看球的阻碍之一）。我见过许多教练在球队落后又踢得糟糕时异常沮丧，我也见过教练在场边疯狂挥舞手臂，无休无止地喊叫，或时而大发雷霆。但我从来没有见过有教练跑到比赛场地上，从球员脚下抢走足球，带球穿过整个场地，然后射门得分。每一位教练都有绝杀比赛的能力。我也确信不少人很想这么做。


 






那为什么他们不这么做呢？□明显的理由当然是这不合规则，除此之外，这也不是他们的角色。他们的工作是教练，球员的工作是踢球。当风险很高时，很多公司经理会毫不犹豫地跑进球场，夺下足球，上演绝杀。为什么这样做的理由也许不是那么明显：因为在这些公司里，这么做并不是不合规矩，很多人无法抵挡这种诱惑。以下两个例子每天都在职场上演：


 






1.  一场争取重要潜在客户的竞争中，销售经理认为进展不够快而主动参与销售进程，试图靠自己拿下生意。


 






2.  营销副总发现她的手下在给首席行政官讲解新产品营销计划时磕磕绊绊，当首席行政官向他提出尖锐问题时，营销副总挺身而出，不但代为回答那尖锐的问题，而且代他完成整个讲解过程。


 


 






你也许会问自己：如果我从不踏入球场，又怎么执教？如果我从不参与和接管，又怎么领导众人？如果我是乘法，该怎么应对团队表现上的落差？


 






乘法明白他们的职责是投资，是教授，是指导，他们会将打球的责任留给球员。只有这样，企业才能在没有他们在场的情况下取得胜利。


 






现在让我们来研究一下投资者法则，看看乘法是如何建立充满绩效并且屡战屡胜的团队的——这样的团队不只要在乘法不在场时表现出色，更需要在他们的直接影响结束很久以后还能持续保持出色。

作者简介

莉兹.怀斯曼（Liz Wiseman））


 


全球50大管理思想家（Thinkers50）、全球10大领导力专家，曾任世界500强甲骨文公司高管17年之久，为苹果、谷歌、微软、Facebook、耐克、推特、迪士尼、EBay/PayPal、GAP等世界巨头公司提供人力资源培训咨询服务。怀斯曼在领导力及集体智慧领域研究上有极其优异的表现，并为《哈佛商业评论》等商业与领导力相关期刊撰稿，对如何调动员工的积极性、发挥每个员工的潜能有十分quan威的见解。

精彩书评

《团队赋能》一书是获得企业员工的智力与潜力的领导力典范教材。它发现并解释了为什么有的使身边的人各尽其能，而有的只会榨干公司的智力与能力资源。


——史蒂芬.柯维（Stephen Covey）


《能人士的七个习惯》作者


 






“本书适用于每一位首席执行官和首席财务官。乘法效应使员工可以有效地将他们的劳动能力增加一倍，而无须支付额外费用。”


——杰夫.亨利（Jeff Henley）


甲骨文公司董事长


 






“每隔一段时间就会出现一本书，它迫使我们提出关于我们自己的重要和困难的问题。《团队赋能》就是这样一本书。莉兹·怀斯曼向我们提出挑战去想象一个对我们的组织来说更加富有成效的未来”


——蒂姆.布朗（Tim Brown）


世界设计公司IDEO首席执行官


 






“在对管理人员进行评估的30多年里，我很清楚有些人比其他人做得更好，但并不总是清楚原因。怀斯曼对乘法如何创造价值（而其他人摧毁它）进行了新的和令人信服的分析。”


---- 汤姆.弗里尔（Tom Friel）


海德思哲国际咨询公司（Heidrick & Struggles）前任首席执行官兼董事会主席


 








“这是一本极好的书，很好地诠释了思维模式如何引导人们的工作方式。此书将从此刷新我们对领导力的认知。”


——卡罗尔.德韦克（Carol Dweck）


斯坦福大学心理学系心理学教授，《终身成长》作者


 






“《团队赋能》是一部的作品，并且及时。与领导力研究学者应人手一本。”


——罗德里克.M. 克雷默（Roderick M. Kramer）&威廉.R. 金博尔（William R. Kimball）


斯坦福大学商学院团队行为学教授


 






“‘赋能领导’是当今的一个伟大宣言。此书作者给出了一个实际可操作的指南，向大家展示了如何开发公司各个阶层人员的智慧，使整个企业管理更加完善、明朗。这是一本及时、洞察力的书。”


——诺埃尔·蒂奇（Noel Tic）


密歇根大学团队与管理学教授，沃伦.本尼斯《决断》一书的合著者


 






“莉兹.怀斯曼的视角实践性，有帮助且有价值。任何一个想从同等资源获得更多的看到此书，都将觉得如获至宝。”


——戴维.尤里奇（Dave Ulrich）


密歇根大学罗斯商学院教授


 








“这本吸引力与颠覆性的书提出了一个至关重要的问题：‘我们如何增加并充分发挥员工的才能以解决当今棘手的问题？’《团队赋能》让我们开始重新思考那些陈旧的观念。”


——加雷思.琼斯（Gareth Jones）


马德里商学院访问教授，《你凭什么领导别人》合著者


 






“众所周知，乘法会让身边的人更好，而不是更糟。他们是公司zui重要的资源。如果你想知道如何让自己变成乘法，或者如何令他人变成才能的人才，读这本书就对了。如果你想夯实你的事业，增强公司的实力，此书将是你的不er选择。”


——科里.帕特森（Kerry Patterson）


国际书《关键对话》作者








 


“此书是不得不读的，是身处领导职位或期望变成的人的必备手册。显然，作者莉兹·怀斯曼是做了大量调查工作的，会让所有读者获益匪浅。”


——拜伦.皮茨（Byron Pitts）


美国广播公司《晚间报道》


 






“这本书触及了关于的一个基本真理，这个真理一直等着被命名、探索，并获得□终解决方案。莉兹·怀斯曼创造了一种有长远影响的语言。”


——维恩.哈尼什（Wien Hanish）


企业家团队创始人，《扩大效应》（《洛克菲勒习惯2.0》）的作者