正版 将战略落地:重新定义目标驱动与执行 胡浩 机械工业出版社

语 前言 抓住第三个问题 首篇　战略落地的前提 第1章　是什么让战略无法落地 / 2 被数字“绑架”的战略目标 / 3 战略系统出现“等待真空” / 6 不要把战略落地等同于执行力 / 10 第2章　不确定给战略落地带来新挑战 / 14 范式转变：目标“凭什么能实现” / 15 新公司“宽容”带来的麻烦 / 21 被“计划”框住的团队 / 24 华为：拥抱不确定获得成长 / 27 篇 构建策略的目标管理体系 第3章　激活策略思考 / 33 为什么目标成了摆设 / 33 策略思维：你是伐木工人，还是将军 / 35者的观念升级 / 39 第4章　重新定义目标管理 / 42 目标为什么需要管理 / 43 战略目标传递的层次模型 / 46 好的目标在写出来时有计划的轮廓 / 50 有趣的测试：如何让目标可行 / 57 目标管理是一套循环系统 / 60 第5章　战略目标必须要上下同欲 / 64 变革受阻的二代接班人 / 65 为什么业绩刺激手段变得无效 / 67 期望值管理：让员工拥有动力的公式 / 70 激发团队主动的“2 1”要诀 / 77 第6章　一页纸目标规划：从战略目标到策略执行 / 84 一页纸目标规划的结构与逻辑 / 85 建立“战略目标” / 97 逻辑目标的设定 / 102 策略的设定要点 / 116 让行动清晰可见的项目设定 / 121 第三篇　战略落地项目化管控实战 第7章　以项目化管控的方式实现战略落地的可视化追溯 / 129 战略落地的实施方式 / 131 从战略到落地执行的追溯系统 / 140 项目化战略落地管控流程 / 158 第8章　以项目的方式把事情做漂亮 / 186 重新定义项目管理 / 188 项目计划有效的两大基石 / 198 如何实现项目化协同 / 213 第9章　闭环，启动下次出发的按钮 / 230 避免绩效考核变得无效 / 230 以项目SOP行知识管理 / 23篇　战略落地中力 第10章　管理思化 / 249 掌握目标的刚与柔 / 249 有效管理分歧 / 254 拥有较高的情感强度 / 259 第11章　共识 / 264 目标感染力 / 266 消除沟通位差效应 / 271 学会向员工“表白” / 274 构建团队共同语 / 279 第12章　激励与解决问题 / 286 正确的激励 / 286 杜绝问题麻木症 / 289 掌握“一对一会议” / 296 结束语　意义是什么 / 303 附录　企业战略落地模板 / 306 参考文献 / 317

胡 浩系统量化管理专家、国家首届注册管理咨询师广州市汉舍云企业管理顾问有限公司首席顾问多家央企、国企集团管理顾问自媒体“管理的常识”2020年度很好内容合伙人福布斯中国、世界经理人等多家平台专栏作家中山大学、上海交通大学等有名高校特邀管理授课教授公众号“胡言非语”“胡浩讲管理”创始人

卓有成效的战略执行工具集。将战略落地为成果，在复杂中寻找简单

抓住第三个问题 当提及“战略”二字时，有人觉得它很重要，有人觉得它很遥远，更多人觉得这是一个庞大而难以具体化的概念。几乎每个企业都会制定战略，有的是通过科学的战略制定方法而成，有的则依者的经验与感觉而定，不管用什么方法制定出来，战略能有效落地才是关重要的，而这取决者对战略的认知和管理方法。 有的企业在耗费了大量精力和资源后制定出来的战略却变成一堆堆资料被束之高阁；有的企业在毫无战略的情况下能突飞地发展，达到规模后制定了战略却走向衰败；而有的企业则能一直沿着战略路径逐步发展壮大。这些企业的差异到底在哪里？是战略本身的优劣吗？企业往往与世界的管理咨询公司合作来制定战略，那普通企业该如何获得战略的呢？ 我刻意将这些问题带入管理实践生涯，通过自己所具备的两种角色的实践尝试获得答案：一是以企业创始人的角色来审视自身战略的问题，二是从企业管理顾问的角度来汲取其他企业的成败经验教训。 企业的战略管理要解决三个基本问题： 问题1：企业处在什么位置上？（Where are you？） 问题2：想要去到哪里？（Where you want to go？） 问题3：如何去到那里？（How to go there？） 在经历和了解各种类型企业（央企、国企、外企、民企）的或失败案例后，我发现战略有效的关键在于对第三个问题的解答。 在很长一段时间里，企业的战略管理在于解决前两个问题，的确，方向的确定很重要，但战略管理的本质是什么呢？我想，应该是保障战略的有效，实现战略所规划的结果，绝不仅仅是呈现出战略方案是什么样的。 行企业实际问题分析时，我发现恰恰是因为在战略方向的选择和确定上投入了大量的精力者们太过于重视制定出来的战略目标，而将它放得高高的，导致对第三个问题“如何去到那里”有所忽略。这听起来似乎有些奇怪，但事实确实如此，如们费夫手工制作了一件满意的用品，却舍不得用，只是摆起来看而已。 几乎所有的战略方案里都会提到阶段目标和举措，但问题是，除了这些方案的审阅者（企业高管），中基层人员并不知道他们的工作该做哪些改变，他们要走一条什么样的路径才能与公司战略有关。或者说，公司战略与他们有关吗？如果有关，他们该如何参与呢？是被安排执行目标，还是参与实施策略的讨论…… 关于战略的书籍多，无论是企业的战略管理经验，还是系统的管理理念及科学分析工具，都给予企业在寻找战略方向时有力的支撑，但关于战略如何去实现的落地管理方面的书籍，还相当缺乏，甚可以说是，这也是本书的撰写目的之一。 如果组织成员的行动不能与战略目标产生清晰的呼应，那企业会陷入“有战略，不落地”的情况，即使战略目标的制定过程再怎么科学、再怎么令人热血沸腾，战略目标也会浮泛无根。 战略管理领域的奠基者之一钱德勒提出：“战略可以定义为确立企业的根本目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。”因此，战略应含目标、路径、行动这些基本元素。 对于绝大多数企业而言，难点不仅在于要明确做什么，还在于要想方设法确保做到的比应该做的更多。战略目标的制定只解决“是什么”的问题，而战略落地，是组织成员共同参与并做出结果的过程，是支撑企业展的核心工作。 具体怎么去“做”也不是应用几个工具或下达管理要求这么简单，而是需要一套战略落地系统，括企者的认知转变、构建策略的目标管理框架、战略落地过程管控，以及相应力技巧。据此，本书分为四篇12章。 篇是战略落地的前提，通过剖析企业仍在沿用的那些导致战略无法落地的模式，提醒企者必行思维和认知上的自我审视。如者缺乏随着企业发展而自化的能力，不可能制定出好的战略。 篇是构建策略的目标管理体系，摒弃目标简单分解和按人头分配的模式，倡导参与式模式，让目标逐层有效地传递和转化下去，要者与团队共同构建从目标到策略、行动的框架，这是在组织中实现上下共识的核心工作。 第三篇是战略落地项目化管控实战，这是我辅导企业战略落地的核心工具，特点在于导入项目化管理的模式来衔接战略目标的设定与执行。本篇介绍了大量的管控实战方法括工具和表格，无论层的战略目标追溯，还是中基层人员的具体执行，都可以在阅读本篇后在实际行应用。 第四篇是战略落地中力，分三个模块共介绍了十种在企业实践中可以应用的方法。仅仅靠模式和工具是不能带动团队去实现战略目标的，需要各层级管理者把自己当者去带领团队，这里有一些实际的技巧，本篇中有详细解读。 附录部括数个关键的工具模板，有助于读者实际应用，但要提醒的是，只有基于自己的实际情况去学优化书中的工具，才能真正为你所用。附录里有价值的地方之一是我为某企业做战略落地辅导项目的具体方案，希望对更多愿意真正实现战略落地者有所启发。 对管理知识的探索是无穷无尽的，本书所提及的思想、体系和知识工具，如果能够对积极发展中的中国企业实施战略落地提供一点启发和帮助，我感到莫大的欣慰。在写作过程中，我明显感觉到文笔的欠缺，要把实际辅导企业中的很多精彩过程都描述出来是一件很难的事，本书的内容也无法囊括所有战略落地所需的知识和解决问题的方法，只能以后再不断完善。 在本书之外，我还为读者提供了丰富的学： 我们在公众号“胡言非语”（ID: huta）提供原创管理文章； 我们在公众号“胡浩讲管理”提供线上管理系列课程。 当然，还必须说明的是，本书的内容是我基于的管理实践和知识积累而写作的，其中有些思想和内容来自我在实践过程中学些著作，以及辅导企业过程中获得的经验，当时未能详细记录，而后在反复的思考和实践中转化为自己的话语在本书中呈现出来。

是什么让战略无法落地？如何让战略目标不止落在纸面，而是转化为行动？对于大多数企业而言，战略管理的难点不仅在于明确要做什么，还在于要想方设法确保做到的比应该做的更多。战略目标的制定只解决“是什么”的问题，而战略落地，是组织成员共同参与并做出结果，是支撑企业生存和发展的核心工作。如果组织成员的行动不能呼应战略目标，那企业就会陷入“有战略、不落地”的情况，即使制定的目标再令人热血沸腾，也会浮泛无根。具体怎么去“做”？作者从认知转变、构建策略性目标管理框架、战略落地过程管控及领导力技巧提升4个方面给出了系统性解答，让战略方案不再束之高阁，让战略落地有章可循、卓有成效。