正版 管理智慧:成功研发团队的18条管理启示 麦思博(北京)软件技

序
第一篇　工程文化
从工程文化到团队增长　/ 002
案例背景　/ 003
全栈型组织架构　/ 003
全栈团队的优势　/ 004
全栈团队的劣势　/ 004
全栈团队的管理误区　/ 005
不受限的研发团队　/ 005
团队成员的发展：塑造T型人才　/ 005
让开发人员直接对产品负责　/ 006
让开发者学习设计原理　/ 007
培养T字形能力结构　/ 008
以被替换为目的的管理模式　/ 009
管理者要逐渐放下技术主管的角色　/ 009
管理者要对团队业绩负责　/ 010
管理者要学会培养接班人　/ 010
优秀管理者要勇于展示自己的弱点　/ 011
统一全面的绩效衡量　/ 011
从正交分解架构设计到矩阵式团队管理　/ 013
案例背景　/ 014
项目概述：团队管理的三层阶梯模型　/ 014
业务团队与职能团队的定义与人员划分　/ 015
业务团队和职能团队各自的职权责　/ 015
矩阵式团队管理和正交分解架构设计背后的哲学　/ 017
用文化管理基层员工 　/ 018
授权与监督管理中层员工　/ 018
勇于挑战的自我管理　/ 019
绩效考核与激励　/ 019
培训是提升团队战斗力的重要措施　/ 021
制度、流程和规范　/ 022
项目收益 　/ 022
案例启示　/ 022
组织级项目管理体系建设——方法论的深思和践行　/ 023
问题的提出　/ 024
践行方法论　/ 025
高纬定位：组织结构　/ 025
中纬建设：“人、过程和工具”三驾马车　/ 025
低纬执行：落地和试点　/ 028
PMO治理　/ 028
职责明确　/ 029
团队建设　/ 029
价值再造　/ 030
总结　/ 030
用友的中大型企业创新团队管理实践　/ 031
成于规则，也败于规则　/ 032
决定企业生死的，是企业里的人　/ 032
解决问题才是王道　/ 033
创新的“特区模式”　/ 034
创新者的实践　/ 035
团队规模：全员投入与小团队模式　/ 035
团队组建：自组织与他组织　/ 036
雇佣关系：打工心态与主人公心态　/ 037
管理重点：管理时间与管理精力　/ 038
激励方式：外在激励与内在激励　/ 040
重新建构学习到的方法论　/ 040
变中求生——频繁变化的团队如何打造团队文化　/ 042
引言　/ 043
案例分析　/ 043
实践一：回顾　/ 044
实践二：团队反馈　/ 044
实践三：鼓励豆　/ 045
实践四：激励图谱　/ 046
实践五：蛋糕　/ 046
实践六：知识分享和学习—自主学习和成长　/ 047
实践七：团队创新大赛　/ 047
实践八：直接责任人　/ 048
实践九：事故后回顾—责任及文化　/ 049
实践十：分布式团队建设　/ 049
团队文化总结　/ 050
团队建设宣言　/ 051
第二篇　敏捷/效率提升
广发证券互联网金融团队转型之道　/ 054
业务协同之道　/ 055
问题　/ 055
措施　/ 055
异地协作之道　/ 056
物理看板无法实现远程共享　/ 056
早会、迭代会的信息同步成本变高　/ 057
上线协作之道　/ 058
需求流转的各节点前置时间不明确　/ 058
上线范围不够清晰　/ 059
依赖关系的管理缺乏计划性　/ 060
总结　/ 061
拉动价值，持续改进——平安六年精益看板研发实践历程　/ 062
2011年元年——渠道业务初试牛刀　/ 063
新开发模式引入背景　/ 063
某网销开发团队试点　/ 063
成果展示　/ 064
关键要素剖析　/ 064
2012年起跑：传统业务再尝胜果　/ 064
某保险业务开发团队案例重现　/ 064
关键要素剖析　/ 065
2013年推广：多管齐下全面拉动实践　/ 066
精益-敏捷推广举措案例重现　/ 066
成果展示　/ 066
关键要素剖析　/ 066
2014年深化：引导大型项目及实验性改进　/ 067
某直销银行大型项目案例重现　/ 067
成果展示　/ 067
关键要素剖析　/ 068
某电话平台开发团队持续演进案例　/ 068
成果展示　/ 068
关键要素剖析　/ 069
2015年延伸：上游看板端到端改进　/ 069
某业务侧看板案例重现　/ 069
成果展示　/ 070
关键要素剖析　/ 070
2016年神兵：公司级价值流优化及精益敏捷产品发布　/ 070
公司级流程价值流分析案例重现　/ 070
成果展示　/ 070
关键要素剖析　/ 071
一站式精益-敏捷支撑产品介绍　/ 071
关键要素剖析　/ 072
旅程回顾　/ 072
去哪儿网——项目管理平台助力研发效率提升　/ 074
案例背景　/ 075
存在的问题　/ 075
问题1：沟通协作成本高　/ 075
问题2：信息不一致　/ 075
问题3：缺少工具支撑　/ 075
问题4：需求变更　/ 076
解决方案　/ 076
第一阶段：打通项目全过程信息　/ 076
第二阶段：整合研发工具链，提高研发效率　/ 081
总结与思考　/ 085
全景研发——SNG研发过程改进实践　/ 086
问题的提出　/ 087
解决思路　/ 087
实践过程　/ 088
进度透明　/ 088
风险预警　/ 090
驱动执行　/ 091
过程度量　/ 094
效果评价　/ 094
推广建议　/ 094
高效团队的催化剂　/ 096
案例简述　/ 097
案例背景　/ 097
成功要点　/ 097
做正确的事情　/ 098
组建团队自主验证能力　/ 100
培养高效的沟通习惯　/ 101
可以追溯　/ 102
避免干扰，让每个人聚焦做一件事　/ 103
总结　/ 104
案例启示　/ 104
技术管理在易宝的实践　/ 106
引言　/ 107
技术管理的本质　/ 107
影响技术团队好坏的四要素　/ 107
易宝技术管理实践　/ 108
案例背景　/ 108
解决方案　/ 108
具体举措　/ 111
达成效果　/ 115
技术研发成果呈井喷状态　/ 115
系统可用性有大幅提高　/ 115
团队面貌焕然一新　/ 116
案例总结　/ 116
OKR管理法助力企业转型变革与文化建设——英特尔实战案例分析　/ 118
OKR管理法诞生的背景　/ 119
更具挑战性的OKR管理法　/ 119
目标设定　/ 120
关键结果管理　/ 120
OKR管理法已成为战略执行与沟通的重要工具　/ 120
管理法与英特尔企业文化建设　/ 122
挑战目标与关键结果导向是OKR的关键要素之一　/ 122
OKR管理法对应的是激励，而非简单考核　/ 123
OKR管理法可以帮助领导力实践落地至日常行为　/ 124
总结　/ 125
让传统行业研发团队插上用户思维的翅膀　/ 126
“互联网恐慌”的根本原因　/ 127
传统行业最大的痛点　/ 127
案例重现　/ 128
案例一：动用一切手段拉近和用户的距离　/ 128
案例二：把自己当作第一个用户，取悦自己　/ 132
案例三：平台靠创造用户价值演化而来　/ 133
结语　/ 135
第三篇　技术领导力
业务驱动下的技术逆袭　/ 138
背景概述　/ 139
序幕：职场没有准备期　/ 139
第一幕：试探　/ 140
了解团队成员情况　/ 141
了解业务和系统情况　/ 141
了解业务方与研发团队的情况　/ 142
了解整个研发流程　/ 143
第二幕：分析　/ 148
第三幕：冲突　/ 153
第四幕：团队建设　/ 160
第五幕：逆袭　/ 165
尾声：复盘　/ 168
研发管理是一个看似简单实则复杂的事情　/ 168
技术管理要做聪明的管理者　/ 169
技术管理者要知己知彼　/ 170
技术管理者要建立良好的服务意识并长期关注效率　/ 170
技术管理者要构筑一种适当的团队氛围　/ 171
技术团队的接手、搭建与发展实践　/ 172
技术管理的那些事儿　/ 173
技术是互联网公司的核心竞争力　/ 173
技术管理者需不需要懂技术　/ 173
我是技术骨干还是技术管理者　/ 174
技术管理者做什么　/ 174
前端业务技术团队管理实践　/ 182
业务技术团队管理常见难题及解决思路　/ 182
后端技术团队管理实践　/ 186
后端技术团队管理常见难题及解决思路　/ 186
实践　/ 188
当我们谈技术管理时，我们在谈什么　/ 189
技术管理是什么　/ 190
管理者是团队本身的“放大器”　/ 190
管理者角色定位　/ 190
找到合适的人　/ 190
技术团队在组织里是做什么的　/ 192
管理的四个方面　/ 193
制度和文化倾向性　/ 193
管人　/ 193
管事　/ 195
对外管理　/ 196
管理软技能　/ 198
Coach方法之GROW模型　/ 198
影响力　/ 199
沟通技巧　/ 200
第四篇　从0到1组建团队
构建异地高效互联网研发团队　/ 202
引言　/ 203
三大观点　/ 203
观点一：第一要务—活下来　/ 203
观点二：异地是一个伪命题　/ 204
观点三：开放共赢、顺势而为　/ 205
五大实践原则　/ 205
内建质量与可视化反馈　/ 205
目标管理与业务价值驱动　/ 208
实用主义的架构原则　/ 209
创新　/ 210
网易大数据产品从0到1组建团队　/ 212
案例背景　/ 213
企业级大数据产品的挑战　/ 213
案例重现　/ 214
产品打磨　/ 214
流程建立与管理　/ 215
创造合作机会　/ 215
投入与成就　/ 216
下一步　/ 216
1～100，100～n　/ 216
如果关键人员流失怎么办　/ 216
向上管理优先级　/ 216
案例启示　/ 216
领导者要自己先有热情　/ 216
抱团合作才能壮大　/ 217
从数据着手　/ 217
方向很重要，有对的方向和对的需求，才是真正有效率　/ 217
好玩最重要　/ 217
结语　/ 217

麦思博（北京）软件技术有限公司，简称msup。2005年发源于微软技术布道小组，2007年独立注册运营公司，经过十年的发展积累，立足于“实践教练、案例研究、经验传授”，创造性地依据技术研发流程，开发关键岗位胜任能力模型，提炼出更加符合心理认知的“角色化”培训模式，成为IT技术发展与在职培训领域的开拓者。

《管理智慧 成功研发团队的18条管理启示》所收录的稿件来自于2016年TOP-100全球软件案例研究峰会，精选团队管理方面的实践，并由原作者进行补充、细化和总结。该峰会创办至今已有超过万名创新者参与。每届大会由15位垂直领域的业界专家担任联席主席，甄选有学习价值的100个技术创新/研发管理实践，揭秘其背后带来的思考、长尾价值。
《管理智慧 成功研发团队的18条管理启示》所收录稿件来自全球知名的互联网企业，文章作者为企业技术高管，所撰写内容均为企业实践经历，有很强的真实性和参考性；
《管理智慧 成功研发团队的18条管理启示》收录的18个案例涵盖技术团队管理的多个方面，包括工作管理、人员管理、文化建设、团队组建等，对实际工作有指导性。

《管理智慧 成功研发团队的18条管理启示》内容取自Lyft、腾讯、蚂蚁金服、用友、ThoughtWorks、平安科技、去哪儿网等17家国内外大型互联网企业的实践经历，分为工程文化、效率提升、团队组建、技术领导力4个板块，是覆盖技术型团队全生命周期管理的参考指南。
随着行业的发展，创业型企业面临技术团队从无到有的搭建过程，大型企业面临高效能团队建设的困扰，而OKR、敏捷等技术管理理念与方式成为国内技术型团队的转型与变革方向，提升效率与发掘创意成为技术型团队管理的主旋律。《管理智慧 成功研发团队的18条管理启示》从实践案例中挖掘技术管理启示，从细节入手，指引团队管理的落地执行。

《管理智慧 成功研发团队的18条管理启示》所收录的稿件来自于2016年□□□-□00□□软件案例研究峰会，精选团队管理方面的实践，并由原作者进行补充、细化和总结。该峰会创办至今已有超过万名创新者参与。每届大会由15位垂直领域的业界专家担任联□□□，甄选有学习价值的100个技术创新/研发管理实践，揭秘其背后带来的思考、长尾价值。
　　《管理智慧 成功研发团队的18条管理启示》所收录稿件来自□□知名的互联网企业，文章作者为企业技术高管，所撰写内容均为企业实践经历，有很强的真实性和参考性；
　　《管理智慧 成功研发团队的18条管理启示》收录的18个案例涵盖技术团队管理的多个方面，包括工作管理、人员管理、文化建设、团队组建等，对实际工作有指导性。