对本书的赞誉
中文版序
引言 001
为未来下注 001
克劳顿：继任管理的延续 006
通用电气的CEO继任规划 012
**章 失败的CEO继任规划 015
惠普：CEO继任规划失败的典型代表（连续四届） 016
新局面：股东维权者登场，CEO活在枪口之下 019
CEO继任：决定组织机构业绩的要因素 020
影响CEO继任规划的技术、政治、文化因素（TPC） 021
如何定义成功的继任规划？ 023
继任规划的惨淡境遇 025
政府介入 026
继任规划失败的原因 027
失败原因1：空中楼阁（SPOTS） 027
失败原因2：突发意外时毫无准备 027
激进投资者在微软转型中的角色 030
失败原因3：CEO独断专行 032
失败原因4：对外部人才的偏爱 034
失败原因5：光环效应 037
失败原因6：根据固定特征而非实战经验来评估CEO人选 037
失败原因7：CEO的继任竞争――胜者为王 040
第二章 从内部培养变革型：案例中的理论 043
每位必须做出的要决断 044
选择CEO的领导力决断模型 045
为即将到来的豪赌上好保险 047
从内部培养变革型 049
构建一个长盛不衰的组织 050
使用九宫格模板，评估CEO候选人做出决断的能力 051
培养的决断 052
构建在决断上的CEO领导梯队：人才资本战略 053
继任规划的行动学习平台：自发性的领导力发展与行动学习 055
总结会议纪要 056
第三章 建立变革型领导梯队 059
杜邦的成功案例 060
政治层面：保持授权和监督及CEO、席人力资源官和董事会
三者之间的平衡 067
让整个流程变得实实在在 068
和外部候选人对标 068
文化因素 069
Steelcase的案例 070
百事：打造变革型领导梯队 072
美瑞泰克（Ameritech）的成功案例 078
第四章 CEO在继任规划中的角色：关于权力的悖论 083
威瑞森电信的成功案例：CEO作为流程的总建筑师 084
CEO继任规则＃1：伟大的CEO继任规划是不可复制的 085
CEO继任规则＃2：CEO继任规划从来都不是孤立的 085
CEO继任规则＃3：只有当CEO、席人力资源官和董事会通力
合作时，流程才能**限度地发挥作用 086
CEO继任规则＃4：主动向董事会提交规划，而不是等董事会来
要规划 088
CEO继任规则＃5：认识到并且主动纠正个人偏见 089
CEO继任规则＃6：每位候选人都要在董事会面前有曝光率 090
宝洁公司的成功案例：临危受命的CEO雷富礼 092
雷富礼的义务性回归 096
第五章 席人力资源官在CEO继任规划中的角色 099
人力资源的战略重要性 100
为什么只有少数组织能把人力资源工作做好？ 102
人力资源，如何做对的事？ 104
通向战略性人力资源管理的关键三步 105
成就分析 106
结构化的发展驱动力 108
设计关键的挑战性任务 108
辉瑞制药（Pfizer）的失败案例：高傲散漫的CEO 109
高傲散漫的CEO们忽略了日益增长的人的力量 113
成功案例：IBM的战略性人力资源 115
人力资源可以借鉴的合伙人机制 121
埃森哲的成功案例 122
查理撒普（Charlie Tharp）谈论战略性人力资源 124
第六章 董事会的角色 126
壳牌石油的失败案例 127
董事会的动力变化与继任 133
美国银行的失败案例 135
美国银行，这次终于做对了 138
美林证券案例：控制型CEO得为控制型董事让路 139
董事会的团体迷思 142
董事会继任规划**实践＃1：接受事实：继任工作是董事会的
头等大事 143
董事会继任规划**实践＃2：直面政治和文化议题 143
董事会继任规划**实践＃3：董事会发挥作用的前提是所有的
组织在各个层级都需要 144
董事会继任规划**实践＃4：从内部培养变革型 144
董事会继任规划**实践＃5：同时对标外部和内部候选人 145
董事会继任规划**实践＃6：直接看窗外，而不是通过后视镜看 146
董事会继任规划**实践＃7：不断地审视和回顾 146
董事会的使命 147
避免事项＃1：信封里没有名字 148
避免事项＃2：规划仅仅是写在纸上的SPOTS 149
避免事项＃3：害怕疏远了成功的CEO 150
避免事项＃4：将CEO和董事长的角色分给两个人 151
应做事项＃1：做好准备，长期、深入、建设性地参与
继任规划 151
应做事项＃2：辅导候选人 152
应做事项＃3：确保所有候选人都有同样的公平的曝光机会 152
应做事项＃4：让候选人加入其他公司的董事会 153
应做事项＃5：让董事们在实地考察中了解候选人 153
撒普和墨菲的专业意见 154
第七章 关于内部候选人与外部候选人的两难境地 156
彭尼百货的失败案例 157
到底是选内部还是外部继任者 162
IBM的成功案例(在失败后走向成功) 163
在技术和战略层面做出判断 167
政治决策 168
文化决策 169
重建IBM领导梯队 170
福特的成功案例（终于！） 170
技术决策 173
文化层面 173
波音的成功案例 175
联合信号的成功案例 179
霍尼韦尔的成功案例 181
第八章 在家族企业中建立接班人梯队 183
双城记 184
安海斯-布希（Anheuser-Busch）的失败案例 184
施格兰公司的失败案例 185
家族企业，能否基业长青？ 186
父母的陷阱 187
全家福 189
家族企业没有过时：它们主导着和美国的经济 189
兰兹伯格的家族公式 191
凭本事吃饭的社会的解决方案 193
三城记：孟买、墨西哥城和曼谷 194
塔塔工业的成功案例 195
墨西哥城的成功案例：里卡多萨利纳斯和萨利纳斯集团 198
曼谷的成功案例 201
庄臣公司：家族企业的楷模 202
第九章 在非营利组织中建立接班人梯队 207
营利与非营利机构领导力发展的区别 209
大学，有组织的混乱 210
艾森豪威尔，哥伦比亚大学校长 211
哥伦比亚大学的员工 212
密歇根大学的领导力梯队与继任规划 214
K-12学校的领导力发展和继任规划 220
文莱的学校 224
男孩女孩俱乐部 225
医疗卫生领域的领导力传承 225
医疗卫生领域的领导力联盟 228
维尔蒙特（Wellmont）健康系统 229
非营利组织的典范：美国特种作战部队 231
美国特种作战部队领导梯队 232
第十章 领导力20/20：塑造未来，面向未来 234
财捷集团的成功案例：硅谷的过去、现在和未来 235
CEO们未来需要适应四大趋势 240
趋势1：日益加剧的化 241
趋势2：创业企业和企业之间的悖论 243
趋势3：不断增加的公民和企业社会责任投入 244
趋势4：越来越多的股东维权者 246
改变80/20法则 247
结束语 249
卡特彼勒公司（Caterpillar）的成功案例 250
向**实践学习 250
伟大领导们的职业之树长青：麦睿博的职业第三春――带领退伍
军人管理部 254
*后的启示 258
致谢 259
继任规划：实施流程指南 261
行动学习：兼顾领导力培养与继任规划 294
注释 311
作者介绍 319
译者介绍 321
诺埃尔·蒂奇，美国管理学和组织行为学的学者，密歇根大学罗斯商学院管理与组织领域的教授，也是该学院优选商业伙伴项目的负责人；曾经担任通用电气克劳顿领导力中心负责人，与杰克·韦尔奇一起推动了通用电气的成功转型；曾为百思买、通用电气、百事可乐、可口可乐、诺基亚、野村证券、3M、梅塞德斯-奔驰、壳牌等公司提供咨询服务。因其对领导力变革的独到见解，蒂奇教授被《商业周刊》和《商业2.0》评为优选十大管理大师。他提出“企业DNA”“良性教导循环”“可喻之义”等新观念；长久以来，蒂奇教授被认为是管理类作品的重要人物，著有《决断》《领导力引擎》《领导力循环》等具有较大影响力的书籍。本书是他在继任规划领域的代表之作。
在杰克韦尔奇时代，诺埃尔蒂奇曾领导GE 领导力学院，并负责GE 的领导力转型工作。作为一名值得信任的继任管理方面的专家，蒂奇也曾为壳牌石油、诺基亚、英特尔、福特、奔驰、默克等知名公司提供管理咨询。
在这本书里，蒂奇总结了几十年来与众多CEO 和董事会一起工作的亲身经历，从而建立了一个聪明而的高管继任通道模型，不仅适用于大型跨国企业，也适用于家族企业、初创企业和非营利性组织。
高管继任成败，决定了一家公司能否基业长青。但是，现实中，超过80%的在面对这个高风险的决策时，都做出了错误的选择。
在《高管继任》一书中，蒂奇先生回顾了他多年来与不胜枚举的CEO、CHRO和董事会一起工作的经验，总结了在继任问题方面成功和失败的典型案例，为提供了一手数据。他建立了一个可行的继任解决方案框架，此框架可以适用于任何组织机构，不管这个机构是市值几十亿美元的大型联合企业，还是家族企业，或是非营利组织。
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