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  • 正版 带队伍的方法:建设卓越团队的10大管理法则 华通咨询著 广东
  • 新华书店旗下自营,正版全新
    • 作者: 华通咨询著著 | 华通咨询著编 | 华通咨询著译 | 华通咨询著绘
    • 出版社: 广东经济出版社
    • 出版时间:2013-04-01
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    • 作者: 华通咨询著著| 华通咨询著编| 华通咨询著译| 华通咨询著绘
    • 出版社:广东经济出版社
    • 出版时间:2013-04-01
    • 版次:1
    • 印次:1
    • 印刷时间:2013-04-01
    • 字数:195000
    • 页数:242
    • 开本:16开
    • ISBN:9787545418453
    • 版权提供:广东经济出版社
    • 作者:华通咨询著
    • 著:华通咨询著
    • 装帧:平装
    • 印次:1
    • 定价:34.00
    • ISBN:9787545418453
    • 出版社:广东经济出版社
    • 开本:16开
    • 印刷时间:2013-04-01
    • 语种:暂无
    • 出版时间:2013-04-01
    • 页数:242
    • 外部编号:7957751
    • 版次:1
    • 成品尺寸:暂无

    第一章 责权清晰,人尽其才
    第一节 责、权、利的错位
    在其位,谋其事
    给管理者的思考题
    怎样用人是一门学问
    第二节 岗适其人,职责清晰
    不称职的错觉
    你用对人才了吗
    用SOP引导员工作业
    岗适其人,人尽其才
    第三节 从责权分明到职业化
    责、权、利三位一体
    让下属的职责互相牵制
    树立职业化价值观
    第二章 制度管人、流程管事
    第一节 没有规矩,不成方圆
    制度缺失下的管理混乱
    业绩至上的机会主义者
    安全感何在
    第二节 关注业务,完善管理
    精准定位业务流程
    简化管理,完善结构
    制度设计不能简单地照搬照抄
    制度管理兼顾情与法
    第三节 铸造秩序化的团队
    一群人等于团队吗
    缔造忙而有序的和谐团队
    标准制度化而非人治
    秩序感与创新的博弈
    第三章 坚持原则,理不让情
    第一节 坏在弹性空间
    所谓中国式管理
    谁在任人唯亲
    避免刑不上大夫
    第二节 推进制度化管理
    管理制度与有效管理
    规则秩序的坍塌
    规则意识胜于规则本身
    第三节 赏罚分明,强化规则
    追问热炉法则
    明确以绩效为基础的奖惩
    赏罚分明,秩序井然
    第四章 培养共识,团队作战
    第一节 你跟员工达成共识了吗
    你的愿景,与我何干
    貌合神离与分崩离析
    认清卑微的内心
    第二节 怎样达成团队共识
    追寻价值共识之路
    制度之上的考量
    团队与个体的愿景构建
    团队共识不是和稀泥
    第三节 发挥团队的力量
    确立标准,统一方向
    强化团队成员的补位意识
    出力有大小,功劳不争先
    第五章 强化竞争,提升效率
    第一节 青蛙为什么会死
    一杯茶,一张报纸
    最大化公平的谬误
    受阻的个体发展
    机能衰退的团队
    第二节 用竞争点燃活力
    不进则退的游戏规则
    用竞争取代内耗
    不断强化内部竞争
    第三节 催化竞争的三种方法
    善用同侪压力
    实现职位的自动上下转换
    自动淘汰制
    第六章 有效授权,合理分工
    第一节 控权是一种低效能
    救火队长的无奈
    为何事必躬亲
    懒蚂蚁的生存哲学
    第二节 有效授权的三个步骤
    明确责任,正确地做事
    把权力交给合适的人
    在过程中加入监管
    第三节 优化组合,合理分配
    提高员工工作效能的途径
    要专家还是要通才
    有效的任务分解
    第七章 注重培训,提升技能
    第一节 培训是胜任的基础
    甩手掌柜的恶习
    不能随便“交学费
    从岗位实践开始
    第二节 让培训为员工插上双翼
    将人才培训流程标准化
    事成于谋,做好培训计划
    培训要有效,原则不可少
    培训因职而异
    第二节 实用,是员工培训的灵魂
    用好经验总结法,加强横向交流
    ……
    第八章 有效沟通,和谐共进
    第九章 全员参与,共建共管
    第十章 放低姿态,用爱融合

    明确以绩效为基础的奖惩前面说到热炉法则及给我们带来的启示,说明了“惩”的必要性和怎样“惩”才更合理。但与此同时,许多公司并不注意奖赏正确的行为,却期望得到别的什么东西。在大多数情况下,一家公司希望某件事发生,但实际上却奖赏了一种与之相反的行为。
    例如,一家公司奖赏个人和部门,只是因为他们没有收到客户的抱怨,证明他们的工作干得不错。然而,我们有足够
    的理由认为真实的情况是公司没有听到客户的抱怨,因为客户的抱怨被隐瞒了。客户没有有效的方式来吐露他们的怨言,只能放弃和该公司的合作。
    如果早期听到客户的抱怨并不是什么坏消息,那么,隐瞒客户的抱怨就是坏消息了。事实上,一部分客户总是不会心满意足的,而忽视他们对我们并无好处。相反,让客户吐露出怨言,可以使问题得以提出并得到解决,这才是有意义的。
    这儿还有一些其他的事例,是可能发生或存在的奖赏冲突。在这些事例中,错误的行为可能得到了奖赏,正确的行为反而被忽视。
    因此,作为管理者需要不断地对员工行为的改进予以嘉奖。不要
    等到员工有了惊人的成就才给予奖励,而要对行为上的任何小进步都进行奖励。
    这尽管听起来很简单,但很多管理者的表现却不尽如人意,工作上尤其如此。民意调查显示,员工们表示,他们最大的不满就是显著的业绩得不到认可。人们总是很谨慎地给予他人赞扬,好像有定额似
    的,而且往往只对杰出的工作才予以赞扬。对于别人取得的一个小小进步,大家很可能会不闻不问、无动于衷。调查显示,员工们希望得到更多的肯定。
    人类实际上很善于奖励孩子取得的进步。孩子第一次发出“妈妈”的声音时,全家上下都会尖声欢呼,打电话把这个惊人的消息告诉每个亲戚,让孩子当场表演,以极大的热情庆祝孩子学会的每个发音。
    然而,这种认可、奖励小成绩的能力随着时间的推移不断衰退,直到有一天需要诺贝尔委员会的呼声才能让我们惊醒。人们往往要看到巨大的成就,才会唤醒自己的热情。
    人们吝惜赞扬也许是因为,他们害怕赞扬点滴进步就相当于赞扬平庸甚至更糟的表现。难道说每当一个失败的人完成了别人早已做过的事时,你都想为此庆祝一番?
    其实并非如此。如果员工目前的业绩水平令人无法接受,而你也
    无法坐等他们自己提高,那只有解雇他们或将他们安排到可胜任的岗位。另一方面,如果某人在某些领域非常优秀,而在另一些领域落后于他人,但总体而言处于正常水平,那么应在落后的领域设立业绩目标,积极奖励微小的进步。你不应等到人们获得巨大成就时才给予奖励,而应该对关键行为的点滴进步都给予奖励。
    例如,在得克萨斯州一家大型制造厂,变革指导
    小组一名成员突
    然告诉工厂领导者,工厂的文化太消极了。他的原话是这样的:“在这里做对了事情,人们永远都不会知道。但如果犯了错,就会影响你的整个职业生涯。”首席执行官要求所有领导者密切关注显著的成绩,可以大加庆祝一番的成绩。约一周之内什么也没有发生。随后,一
    个装配厂创下了业绩记录。该装配厂的员工日装配部件数量高于以往
    任何时候。首席执行官立即宣布给予庆祝。
    虽然这看似一场胜利,但当领导者研究相关记录时,他们发现细节反映了完全不同的情况。原来,为了创下生产记录,下午班的工人降低了产品的质量标准。他们只关注生产,而不考虑填补用完的库存,这让早班工人承受了许多额外工作。还有,工人们刻意在前一天减少工作量,以便使当天的生产数量创下新高。总而言之,领导者们惊讶地发现,他们正在不知不觉地奖励损害公司利益和员工士气的行为。
    他们只奖励结果,却从未考虑结果背后的行为。
    今井正明在《现场改善》一书中着重指出,日本人认为奖励付出和努力很重要。他讲述了一群女服务员的故事,她们的工作是在松下公司的一家工厂提供午餐茶水服务。她们发现自己逐渐熟悉了员工的固定座位和所喝的茶水量,于是,女服务员们不是在每张桌上都倒上满满的茶水,她们计算了每张桌子要倒的最佳茶水量,从而使所用的茶叶减少了一半。
    这节约了多少钱呢?很少。然而这组工作人员却被公司授予总裁
    金奖。其他的建议节约了更多的钱。最普通的建议却获得了最高的认可,这是因为它最好地体现了“改善”的原则和理念。他们奖励过程,因为他们了解如果奖励人们每一个正确的行为,最终期望的结果将不请自来。
    P65-67

    《华通中层领导力丛书·带队伍的方法:建设卓越团队的10大管理法则》探讨了团队管理中的关键性管理法则,并对管理过程中的前因后果和相应的解决办法进行了系统而深入的剖析。

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