正版 华为团队管理之道:让组织持续保持活力和高绩效的策略与方

序一
序二
序三
前言
章 团队管理准备
1.1 认知和适配你的管理风格
1.1.1 解析管理风格三要素
1.1.2 解读华为管理思想
1.2 适配团队沟通的语言风格
1.2.1 团队管理中语言风格的误区
1.2.2 语言表述的黄金圈法则
1.2.3 如何适配团队沟通的语言风格
1.3 如何具备团队管理的同理心
1.3.1 同理心的4个等级
1.3.2 同理心沟通的四步法
1.3.3 华为的同理心
1.4 评估自己的优势和劣势
1.4.1 华为管理者如何进行优劣势评估
1.4.2 管理者如何扬长避短
1.5 避开团队管理的误区
1.5.1 团队管理的4个误区
1.5.2 如何规避误区
1.6 团队管理“洋葱模型”
1.6.1 团队管理者的8项基本能力
1.6.2 如何提高管理能力
第2章 团队管理模式
2.1 团队管理的五维领导模式
2.1.1 命令模式
2.1.2 愿景模式
2.1.3 参与模式
2.1.4 沟通模式
2.1.5 培养模式
2.2 命令式管理
2.2.1 判断
2.2.2 决策
2.2.3 指令
2.2.4 监控
2.2.5 惩戒
2.3 愿景式管理
2.3.1 描绘蓝图
2.3.2 传递愿景
2.3.3 达成愿景
2.3.4 认可员工
2.4 参与式管理
2.4.1 邀请参与
2.4.2 实施建议
2.4.3 表彰员工
2.5 沟通式管理
2.5.1 关心员工生活
2.5.2 建立沟通平台
2.5.3 建立协作关系
2.6 培养式管理
2.6.1 识别潜力员工
2.6.2 设计培养模式
2.6.3 实施培养方案
2.6.4 反馈培养结果
第3章 团队组织融合
3.1 设计团队组织架构
3.1.1 项目型组织架构
3.1.2 职能型组织架构
3.1.3 矩阵型组织架构
3.1.4 事业部制组织架构
3.1.5 新型组织架构
3.2 构筑团队文化氛围
3.2.1 价值观提炼
3.2.2 文化成形
3.2.3 文化强化
3.2.4 文化传播
3.3 激发个体活力
3.3.1 明确组织发展目标
3.3.2 帮助员工理解和做好工作
3.3.3 让员工远离舒适圈
3.3.4 提升员工的工作需求层次
3.3.5 让年轻员工发挥主观能动性
3.4 提高团队抗压能力
3.4.1 管理层积极应对
3.4.2 团结一致对抗压力
3.4.3 分析压力并找到解决办法
3.4.4 用压力激发个体潜力
3.5 提升协同互助能力
3.5.1 提高协同意识
3.5.2 设计协作机制
3.5.3 文化和激励牵引
3.6 处理团队矛盾冲突
3.6.1 思想意识层面
3.6.2 工具方法层面
第4章 团队工作管理
4.1 设置团队工作目标
4.1.1 目标设置的5个原则
4.1.2 目标设置的4个步骤
4.1.3 目标设置的3个误区
4.2 梳理和优化工作流程
4.2.1 华为主业务流程体系
4.2.2 流程梳理和优化方法
4.2.3 流程优化的效果验证
4.3 合理进行团队分工
4.3.1 团队分工的原则
4.3.2 不同类型团队的分工维度
4.3.3 新时代的分工
4.4 召开团队各项会议
4.4.1 无效会议的4个特点
4.4.2 常见会议类型及组织建议
4.5 实施有效工作辅导
4.5.1 能力弱但工作意愿强烈
4.5.2 能力一般且工作意愿下降
4.5.3 能力较强但工作意愿较弱
4.5.4 能力很强且工作意愿也很强烈
4.6 工作过程管控
4.6.1 工作结果不达标的原因
4.6.2 有效的过程管控
4.6.3 工作过程管控的工具
第5章 团队绩效管理
5.1 设置团队绩效考核内容
5.1.1 团队绩效考核的误区
5.1.2 团队绩效考核的导向
5.2 设置团队绩效评价周期
5.2.1 不同团队类型的评价周期特点
5.2.2 设置评价周期的相关维度
5.2.3 合理设置团队绩效评价周期
5.3 团队组织绩效评价
5.3.1 组织绩效的评价要素
5.3.2 组织绩效的评价维度
5.4 与落后者进行绩效沟通
5.4.1 绩效沟通的4个环节
5.4.2 绩效沟通的4个注意事项
5.4.3 4种意外情况的应对方法
5.5 制订绩效改进计划
5.5.1 组织绩效的问题及诊断
5.5.2 华为的组织绩效改进
5.5.3 绩效改进的关键要素
5.6 有效提高团队绩效结果
5.6.1 营造高昂的团队士气
5.6.2 制定巧妙的业务策略
5.6.3 配置有力的作战阵型
第6章 团队激励管理
6.1 团队激励的工具和方法
6.1.1 1个目标
6.1.2 2个理论
6.1.3 3个方法
6.1.4 4个误区
6.2 设计团队整体激励方案
6.2.1 明确团队激励的导向
6.2.2 团队激励的方案设计
6.2.3 跨部门团队的激励
6.3 设计团队个人激励方案
6.3.1 华为个人激励的导向
6.3.2 华为个人激励方案
6.3.3 个人激励的常见误区
6.4 设计合理的负激励方案
6.4.1 什么是负激励

陈雨点（Chen Yudian）一位有着丰富的跨文化、跨地域团队管理经验的资深人力资源管理专家。曾在华为工作14年，担任华为人力资源变革项目推行总监、海外国家公关总监，参与和见证了多个公司级组织与业务流程变革项目，负责人力资源组织变革和区域组织与授权项目推行，具有专业的组织变革管理和人力资源管理经验。在华为工作期间，曾先后在华为集团总部以及多个海外代表处任职，参与了华为海外市场的拓展，积累了丰富的靠前化业务拓展经验。目前是深圳变革咨询顾问有限公司的联合创始人和首席咨询顾问，多所大学和商学院客座讲师。常年担任多家大中型企业的管理咨询顾问和多家创业机构的创业辅导老师。在人力资源、战略、股权等方面有着丰富的经验，累计服务企业过百家。

（1）作者背景资深：有着丰富的跨文化、跨地域团队管理经验，华为工作14年，为超过100家企业提供相关咨询和服务。（2）华为内部视角：作者深度参与和见证了华为的多个组织变革管理和人力资源管理项目，本书是华为团队管理规范、方法和经验的系统性梳理。（3）全套方法总结：从管理准备、管理模式、组织融合、工作管理、绩效管理、激励管理6个维度全面总结华为团队管理和团队能力提升的方法论。（4）直接照搬使用：书中的方法论和实践经验全部都提炼出了步骤、要点、模型，不仅便于理解，而且可直接使用。

序　一 企业要生存、要发展越来越难了，且不说外部环境急剧变化—突然爆发的疫情、贸易冲突等，内部环境也在发生巨变—传统的组织形态可能已不合时宜，新生代年轻人对工作的诉求已不同于上一代等。同时，技术的跃迁和颠覆，始终像是悬在企业家头上的达摩克利斯之剑，使企业家为生存和增长而焦虑。在这个变幻莫测的时代，如何才能使企业保持底线生而实现有效增长？ 一方面，为客户创造价值始终是企业生存的理由，战略的本质是、差异化、以合适的解决方案满足客户需求、解决客户问题，这需要企业牢固树立以客户为中心的价值观，确立愿景，并为之甘冒风险、不懈努力。我们看到，乔布斯改变了数字时代的消费电子产业，马斯克正在帮助人类成为跨星球物种，华为正在为社会构建万物互联的智能世界……这种价值观和追求深深地植入公司的文化和制度，成为企业发展的底层动力。 另一方面，企业家个人的力量是有限的，事业靠的是有效管理人才队伍，只有构建一个有共同的愿景和追求、有的协同规则并使每个人、每个团队、每层组织被高度激发的组织体系，才能够实现为客户创造价值的战略追求。而人是复杂的，每个人的动机、情、追求等都各不相同。聚天下英才共同为客户服务，需要洞悉人、尊重人，同时也要洞察到组织运行的规律，形成有效的团队管理方法，以组织动力学的内在逻辑构建的组织。 陈雨点这本书对以上问题给出了自己的答案。雨点以大学应届毕业生的身份入职华为，在华为工作了14年，我看到她从基层员工到团队管理者，从业务工作到人力资源工作，既有长时间的市场、客户服务工作经历，又深入过华为的内部业务、管理和变革工作，这些经历使她具备了组织与团队工作的丰富经验。在离开华为后，雨点又担任了一家数万人企业的高层管理者，对管理的理解也更深入了。雨点热爱学执着的追求，她后来在高校系统地学整的商学与管理学，这使得她既具备不输于学院派的良好的理论素养，又具备亲身的丰富实践经验。雨点自投身企业咨询服务行业以来，不仅给企业设计管理方案，还帮助企业落地，行技能转移，获得了企业的广泛好评。 本书不仅有清晰的理论架构，还有源于雨点多年的华为经历和为企业咨询服务的丰富实践。相信这本书能帮助到企业家、管理层和人力资源专业人士，助力企业的持续成长。 邢宪杰 产业研究专家/企业战略和变革管理专家/原华为裁 序　二 过去的30年，是中国经济高速发展的30年，也是华为不断取得重步的30年。30年前，国内企业普遍采用的还是一种粗放式的经营模式，华为也是如此，在通信行业要想靠这种粗放式经营占据一席之地，是不可能的。从此，华为开始不断自我发展和自我变革。 20世纪90年代后期，华为从的咨询公司企业身上汲取的管理知识和管理经验，在管理体系的发展上取得了巨大步，有效地匹配了华为整体业务的发展。时今日，华为已经可以脱离咨询公司行的自我学我变革。 现在，很多企业也在学，而我看到的是，这些企业关注的是一个的华为，它们只是想把华为现在的管理方法学到位。对于大多数企业而言，华为的很多做法并不适合它们，因为这是华为结合自身行业特点和组织特发展出来的。 华为的不是值得学方，值得学是其面对各种复杂市场环境时能够持续背后的原因。对于华为这样一个庞大的企业而言，内部有着各种不同类型的团队，华为的每一次管理，都会伴随着团队管理方式的升级迭代。这些方法，可以作为我们企业管理方法的切入点。 读罢本书，我开始思考谁更适合这本书，企业高层、中层还是基层员工？随后我发现，团队管理是企业从上到下，都需要考虑的问题，不局限于几个管理者。 很多企业家都有这类疑惑，为什么在创业阶段所向披靡，现在破局这么难呢？为什么市场格局稍有变化，业绩很难提升，甚还在下降？团队的综合能力已经不匹配现在的企业发展和市场环境，是其中很重要的原因。阅读本书可以让企业家了解团队能力的提升对于企业战斗力的重要意义。 大部分管理者都是从基层成长起来的，从个人到带领团队，是需要理论学人能力突破的。团队管理是一种方法论，是一种逻辑沉淀，是理和感的融合。本书作者将华为团队管理理论结合实际的做行了很好结和呈现，可以帮助管理者提升团队管理水平。 对于每个员工来说，本书能够帮助他们厘清职业生涯节点、规划自己的成长之路。 本书的作者陈雨点是我的小学和高中同学，这些年来，我看到了她和华为一起成长步！我为她新书出版感到高兴！ 李松峰 永辉超市CEO 序　三 在一次采访中，有媒体记者问我：“拉勾网刚拿到2500万美元的B轮融资，为什么说现在是危险的时候?”我回答：“对于公司来说，规模小的时候可以调整方向，这时候没有人把你当成对手，等公司规模大了，别人把你当对手，小公司也会来抄袭你。另外公司员工多了，效率会变低，团队大了，各种需要协调和管理的工作会变多度反而会变慢。” 即使是在创业初期，除了好的机会和创意，团队的能力同样关乎企业的发展。拉勾网在创立初期，如果换一个团队来做，可能不会这么快立稳脚跟了，少，不会那么快能做到现在的规模。团队的综合能力以及公司到了规模以后的团队管理，都是我在创业路上看重的问题。 这本书和拉勾网有很深的渊源。拉勾教育平台上不乏各种的在线课程，唯独缺少能够把团队管理讲深讲透的课程。后来我们找到陈雨点老师，经过很多次沟通，确立了课程的方向和主题。在此后的大半年时间里，陈雨点老师通过36期的在线课程，把华为对于团队管理的思考和方法，清晰地呈现在观众面前。课程上线以后，评价和反响都很不错。有些学员找到陈雨点老师，希望能够把课程内容写成书，让更多的人受益。拉勾教育和陈老师沟通的结果是呈现在大家面前的这本《华为团队管理之道》。 华为是中国企业中的一颗明珠，不但规模越来越大，而且在面对一些突发情况时依然能保持强大的战斗力。我想，这背后有着深刻的原因。 本书在程度上揭示了华为多年来保持活力和的秘诀。书中介绍了很多管理者会遇到的场景，并以效果为导向融入管理者的智慧。不论对管理“老炮”还是“新手”，这都是一本实用的指导书。 陈老师做了多年的管理咨询工作距离接触了很多不同类型、不同规模、不同行业的企业，对于这些企业在团队管理中的优点和缺点都了然于心。阅读这本书，读者不仅可以学到团队管理方法，也可以避开很多企业在团队管理上踩过的坑。不管是对于什么类型的企业，读懂这本书，都可以对团队管理工作有所裨益。 许单单 3W咖啡创始人/拉勾招聘创始人兼CEO

（1）作者背景：有着丰富的跨文化、跨地域团队管理经验，华为工作14年，为超过100家企业提供相关咨询和服务。 （2）华为内部视角：作者深度参与和见证了华为的多个组织变革管理和人力资源管理项目，本书是华为团队管理规范、方法和经验的系统梳理。 （3）全套方结：从管理准备、管理模式、组织融合、工作管理、绩效管理、激励管理6个维度结华为团队管理和团队能力提升的方法论。 （4）直接照搬使用：书中的方法论和实践经验都提炼出了步骤、要点、模型，不仅便于理解，而且可直接使用。