正版 采购与供应链管理:采购成本控制和供应商管理实践 柳荣 人民

推荐序

自序

引言

第一章基于企业可持续的OTEP采购与供应链管理系统

电商、云计算、人工智能、工业互联网等新生事物，已经让供应链的地位日益凸显，但诸多企业依然不懂得如何进行采购与供应商管理、如何进行供应链运营。精细化运营时代已经到来，病急乱投医式的管理和粗放式的运营，只能让企业万劫不复。跳出盈利困境，做好采购战略与战略采购，才有可能拥抱时代变局。

1.1乌卡（VUCA）时代企业可持续盈利的挑战2

图1-1乌卡（VUCA）/3

图1-2人在企业的三个基本需求/6

1.2采购与供应链管理现状的奢华与困境7

图1-3采购负面循环/8

1.3病急乱医导致“多而无用”9

1.4供应链竞争模型与采购供应方案11

1.4.1企业竞争战略类型12

图1-4采购战略逻辑图/13

1.4.2基于企业竞争战略的四大供应链分解13

图1-5四象限图/13

图1-6供应链模式/14

图1-7供应链竞争模型/15

图1-8采购与供应链竞争模型/16

1.4.3基于企业竞争战略的四大采购与供应链汇总表17

1.4.4基于企业竞争战略下供应链多样性管理18

1.4.5关于采购战略与战略采购18

图1-9采购战略与战略采购/18

图1-10供应链成本累积示意图/20

1.4.6基于企业竞争战略的OTEP采购系统管理方案21

1.4.6.1采购与供应链OTEP模型架构21

图1-11很好很好的采购供应体系/22

1.4.6.2OTEP人才绩效：采购能力模型和采购任务模型24

图1-12采购与供应链管理OTEP模块关系/24

图1-13采购能力涵盖的能力/27

第二章供应商管理：上接战略，下接绩效

理解竞争战略/客户，理解供应链，寻找战略匹配资源。

通过对企业市场品类分析的竞争战略，层层分解到供应链战略方案、制造/服务战略方案，最后形成四种采购战略方案：协同型采购战略、集成型采购战略、响应型采购战略与反应型采购战略，每一种采购战略驱动点的差异，自然有不同的采购策略、供应商管理、绩效管理、人才培养、价格与成本等整套方案运营方案。

2.1供应商管理究竟要管理什么30

图2-1公司供应商管理内容/31

2.1.1供应商管理为何堕落为货源管理32

图2-2采购环节被缩短到很好/32

2.1.2国内企业供应商管理重点的错位35

图2-3采购“战略金字塔”构成价格/35

图2-4企业竞争战略下的采购方式选择/36

2.1.3物美价廉与多快好省下的供应商开发乱象37

图2-5物美与价廉、多快与好省之间

存在天然的矛盾/38

2.1.4缺乏整体思考后的亡羊补牢39

2.1.5为什么说供应商是企业绩效竞争力的延展39

图2-6日新月异的经营环境/40

图2-7顾客最关心产品特性的指标/41

图2-8供应商综合评价指标体系/41

2.1.6供应商管理——选择大于管理41

图2-9某企业供应商开发程序/42

2.1.7基于采购战略的供应商开发策略43

图2-10企业采购战略制定/43

2.2供应商开发流程与关键点——如何筛选评估供应商44

2.2.1企业供应链竞争模型分析：渠道/敏捷/精益/柔性45

图2-11供应链战略选择/45

2.2.2企业竞争战略需求识别——我是谁46

图2-12企业对自身竞争战略需求进行识别过程/46

2.2.3供应商市场竞争分析47

图2-13PEST分析/48

图2-14供应市场研究的主要内容/50

2.2.4完整的供应商开发流程50

图2-15完整的供应商管理流程/51

图2-16供应商OTEP的开发流程/51

图2-17某企业实际的开发流程/51

2.2.4.1项目启动52

2.2.4.2供应商开发评估标准建设52

图2-18企业需求标准并不等同于脑子的想法/53

2.2.4.3供应商搜索潜渠道55

2.2.4.4评估供应商58

图2-19评估计划细分参考指标/59

2.2.4.5量化筛选60

2.2.4.6分类供应商62

2.2.4.7供应池建设63

2.2.4.8供应商绩效管理63

图2-20供应商绩效管理核心指标/64

2.2.4.9辅导发展与优胜劣汰64

2.3供应商评估65

2.3.1新供应商需要提供哪些材料66

2.3.2供应商的评核四因素缺一不可66

2.3.3一次性采购供应商评估68

图2-21内部需求评估/68

图2-22供应商分析/69

图2-23谈判和最终选择/69

2.4重复性采购供应商关键指标69

图2-24核心采购供应商认证六大关键指标/70

2.4.1品质管理能力70

图2-25品质管理能力八个维度/70

2.4.2柔性交付能力73

图2-26柔性工厂认证要素/73

2.4.3生产制造能力74

2.4.4技术研发能力76

2.4.5财务成本能力78

2.4.6风险控制能力79

2.5供应商筛选量化指标设计81

2.5.1企业设计量化表格指标的原理81

图2-27企业绩效设计的逻辑地图/81

2.5.2指标设计的指标维度84

2.5.3量化数据管理86

2.5.4确定量化评估方法89

图2-28不同划分标准下的量化评估方法/89

2.5.5指标统计反馈与改善90

2.5.6量化指标迭代91

2.5.7好的供应商应当具备的5个特点92

图2-29PDCA过程管理方法/98

图2-305S现场管理全过程/99

图2-31实施现场评估流程/100

2.6企业实际开发供应商不得不面对的8个问题101

2.6.1缺乏系统、有效运作，一团乱麻101

2.6.2开发供应商周期长，往往半途而废101

2.6.3供应商开发无规划，总临时抱佛脚102

2.6.4评估标准“公说公有理，婆说婆有理”102

2.6.5评估小组专业性不强，无法服众103

2.6.6缺乏供应商开发信息与渠道103

2.6.7采购人员积极性不足，得过且过104

2.6.8供应商淘汰“藕断丝连”104

第三章供应商价值整合的DNA——绩效管理与应用实践

管理，需要往前走，也要回头看。

回头看就是绩效管理。

你设立什么样的指标，就得到什么。

建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

3.1采购战略与绩效管理协同107

3.1.1为什么供应商管理绩效不满意107

图3-1对培养小孩的过程进行绩效考核/108

3.1.2绩效管理=目标沟通+考核改善+优胜劣汰109

3.1.3缺乏战略协同的乱象112

图3-2采购商与供应商合作关系/113

3.1.4采购战略方针与目标如何确定114

图3-3采购方针与目标的实施/115

3.1.5供应商绩效的设计原理116

图3-4供应商绩效的设计原理流程/116

3.2供应商绩效方案选择确立119

3.2.1分类方案119

3.2.2加权方案121

3.2.3绩效量化考核流程模型122

图3-5绩效量化考核流程/123

3.3供应商的绩效管理关键指标与分级124

图3-6SMART原则/124

3.3.1基于战略的供应商绩效的指标设计原理124

图3-7战略、策略、流程与工具的关系/125

3.3.2绩效指标128

3.3.2.1质量绩效分解128

3.3.2.2成本绩效分解130

3.3.2.3交期绩效分解133

图3-8超期导致的恶性循环/133

3.3.2.4服务绩效分解135

3.3.3其他指标137

3.3.4供应商分级管理138

图3-9供应商简单分类/138

图3-10供应商考核分级/139

3.4供应商绩效管理运用139

3.4.1供应商差异化管理140

3.4.2绩效结果的作用——辅导与发展140

3.4.3采购成本改善141

图3-11成本VS品质不对称性/142

图3-12持续改进技术/143

3.4.4系统改善144

图3-13系统改善的流程/144

3.4.5调整合作方案与优胜劣汰147

图3-14某企业供应池优势分析/148

3.5供应商关系管理——供应链竞争力构建148

3.5.1供应商关系的误解149

3.5.2价值共赢的基础——关系管理150

3.5.3丰田与戴尔的供应商关系构建151

图3-15戴尔与丰田的采购目标/152

3.5.4供应商八大关系模式与策略分解154

图3-16企业与供应商之间的关系递进/154

图3-17供应商关系维度/155

3.5.5卡拉杰克（Kraljic）模型与延展157

图3-18卡拉杰克模型/157

图3-19采购物料需求分析—可获取性/159

图3-20采购物料需求分析—采购周期/159

3.5.6供应商感知模型160

图3-21供应商感知模型/160

3.5.7卡拉杰克模型+供应商感知模型161

图3-22从采购商感知和供应商感知两个维度构建供应关系/161

图3-23依据双方市场地位与供需竞争关系博弈/162

图3-24潜在收益与执行难度的博弈/162

3.5.8定期举办供应商联谊大会162

3.5.9战略合作伙伴关系的维护163

第四章供应商价格分析——价格是否合理

企业赢利，不仅靠“开源”，更要靠“节流”，如果成本损耗过大，企业赢利就是一句空谈。因此，明白供应商如何定价，明白如何进行采购价格分析，采购成本才可能进入精细化运营轨道。

4.1钱不仅是赚来的，更是省来的——采购成本的竞争优势构建166

4.1.1采购价格对财务指标的杠杆效果166

4.1.2市场竞争性分析与供求关系——采购成本为什么降不下来168

4.1.3采购成本不等于采购价格170

图4-1供应商价格构成/171

4.2供应商是怎么定价的172

4.2.1供应商的5种定价方法172

4.2.2报价单信息分析176

图4-2报价单/177

4.3采购价格分析的11种方法180

4.3.1历史数据法181

图4-3采购价格走势图/184

图4-4同比、环比走势图/184

4.3.2目标价格法184

4.3.3横向比较法188

图4-5不同商品的供应价格影响因素/190

图4-6根据成本要素做横向对比/191

4.3.4应用经验法191

4.3.5货比三家法193

图4-7供应商报价对照表/195

图4-8供应商报价数据库分析/196

4.3.6市场价格法198

4.3.7实际成本法198

4.3.8采购价格标准法200

4.3.9网络数据法204

图4-91688“买手情报局”推送内容截图/206

4.3.10科学简易算定法207

4.3.11数量折扣分析208

图4-10订货量—费用模型/210

图4-11数量折扣经济采购图/211

第五章多管齐下成本降低实践方案

成本发生在过程，而非结果。

今日，企业不外乎从技术、市场与成本这三个方面获得竞争优势。

由于行业竞争激烈，企业很好希望采购价格能够降低，这也许是绝大多数企业对采购工作重要的期许，毕竟采购供应链成本占据制造企业成本50%~80%。采购成本必然成为降本增效的重中之重。

5.1成本发生在过程，而非结果214

图5-1OTEP模型的六段采购/215

5.2降低成本方法的误区216

5.2.1关注价格217

5.2.2对供应商成本报表钻牛角尖217

5.2.3忽略动态市场与供应要素218

5.3全面采购成本管理219

5.3.1标的物分析220

图5-2技术参数及要求/221

5.3.2期望目标223

5.3.3项目计划与实施周期226

图5-3单个项目的全面采购成本管理目标/227

图5-4常规的项目计划/228

5.3.4供应条件230

5.3.5顾客需求识别235

图5-5顾客需求识别流程/235

图5-6顾客需求识别中部门分工/237

5.3.6设计开发需求识别237

5.3.7产品工艺与标准化240

5.3.8采购因素242

5.3.9供应环境分析244

5.3.10采购风险分析247

5.4知名企业降低采购成本的30种策略方法249

5.4.1建立长期的供应伙伴关系250

图5-7订单渗入点OPP示意图/251

图5-8价值交付点VOP示意图/252

图5-9传统的买卖界面（单点联系）/253

图5-10多层面的共同价值/254

5.4.2集权法254

图5-11集权采购优劣势对比/256

5.4.3联合采购法257

5.4.4谈判法258

图5-12甲乙双方有预期的交集空间/260

图5-13获得的利益与双方的关系二维四象限/260

图5-14完整的谈判推进方案/261

5.4.5折扣法263

5.4.6标准化264

5.4.7品质分级268

5.4.8目标成本法270

图5-15目标成本法的实现阶段/271

5.4.9善用合约272

5.4.10开发新供应商274

5.4.11开发新技术、新工艺、新材料替代275

5.4.12简化内部流程或缩短L/T276

5.4.13改善供应商绩效278

图5-16某企业改善供应商绩效图/279

图5-17供应商绩效管理/280

5.4.14弹性的地域供应280

5.4.15招投标282

图5-18招投标流程/282

5.4.16自制或外包283

图5-19自制或外包分析逻辑树/284

5.4.17利用学习曲线284

图5-20学习曲线模型/285

图5-21学习效果/286

5.4.18价值工程/价值分析286

5.4.19JIT或VMI采购法291

图5-22供应商对采购负责制/292

图5-23VMI的逻辑图/292

图5-24印刷包材VMI管理实施前/293

图5-25印刷包材VMI实施后/294

5.4.20供应商质量改善295

图5-26云南白药统一用纸后遇到的问题/295

图5-27云南白药建立了数字化的印刷品产品标准/297

5.4.21产品生命周期成本法298

图5-28产品生命周期成本/299

5.4.22总成本法300

图5-29总成本/301

图5-30金字塔结构透视/302

5.4.23供应商先期参与302

图5-31ESI架构与传统方式对比/303

图5-32优选层次的ESI/303

5.4.24为便利采购而设计303

5.4.25作业成本导向法304

图5-33作业成本导向法/305

图5-34作业成本计算过程/306

5.4.26电子采购/电子竞价307

5.4.27第三方采购/非核心采购外包308

5.4.28采购窗口期309

5.4.29本土化与靠前化311

5.4.30反向拍卖与竞价313

与柳老师相识、相知于2004年，很佩服他一直坚守自己的采购专业方向，我相信读者从这本书里面至少可以明白一句话，是什么叫“买的便宜，用的贵”。 ——《制造业库存控制技巧》《决战库存》 作者 程晓华（John Cheng） 供应商管理与成本控制，是采购运营管理的核心与重点。这本书讲述了如何基于战略竞争优势开发与管理供应商，并有效管控成本，实现供需双赢。这本书为釆购运营工作提供了系统的管理方案和实践案例，值得我们学习和借鉴。 ——云南白药集团采购中心总经理 李春平 柳老师的这本书，对我们采购工作中的主要环节——供应商管理和采购成本控制，做了系统梳理和剖析，可作为我们采购人员日常工作中的实战宝典！ ——B/S/H（博世-西门子家电集团）大中华区供应链管理采购总监 蒋锦萍 供应商管理是构建供应链长期可持续竞争力的关键，很多跨国企业的靠前扩张之路本身是供应商管理哲学的理想诠释，但这一顶层设计却恰恰被很多国内企业忽略。柳荣老师书中详细阐述了供应商管理的重要性，并且分享与剖析了落地方案。相信柳老师的靠前化视野与洞察力，会为供应链同仁带来新的战略思维与实战技巧。 ——金拱门（中国）战略采购经理、阿里口碑运营专家 王丽 通过柳老师这本书，我们不仅可以深入而全面地学习采购与供应链管理的理论知识，更能从柳老师多年的采购实战经验中汲取营养，并以此来寻找采购与供应链管理提升企业竞争力的途径。 ——可口可乐SCMC供应链管理高阶经理 张敏 在企业不同发展阶段，需要不同的采购策略为企业带来更强的竞争资源。而这需要采购团队掌握更深层次的业务知识与技巧。只有不断学习，才可以让团队在“采购成熟度模型”中处于更高层次，相信柳老师这本书可以给更多采购人答案！ ——维达（中国）纸业集团采购中心采购总监 林佩瑜

中国经济转型的大背景下，本土企业的生存发展面临巨大挑战。过去跑马圈地、粗放扩张的模式已经一去不返，采购与供应链精细化管理的竞争已然成为企业竞争的主要模式，采购与供应链的优势也成为了企业的核心价值。并且随着电商的迅猛发展，行业对采购和供应链管理人才的需求越来越旺盛，专精尖的行业人才炙手可热。可以预见，未来采购和供应链管理将会很好热门。 但是，供应链是一个复杂的系统，很多企业在招纳相关人才的时候，往往会发现，相关人才只熟悉供应链的某个或某几个环节，缺乏整体的把控和格局。而企业领导和这些岗位上的人员，也因为缺少相应的培训和学习而无法做到精益化。 本书正志于解决供应链管理过程中的核心问题：采购成本控制与供应商管理，以帮助行业从业者理清采购和供应链管理中的诸多细节和操作方法，找到精益化管理策略。本书作者柳荣先生有丰富的生产制造管理系统和采购物流管理提升的导入经验，在行业内深耕多年，在本书中他将以自己丰富的经验手把手教授读者学习和实践采购成本控制与供应商管理，书中既有理论观点，也有操作方法，易懂易学。

业内专业人士20年实践笔记，理论与方法兼具。 立足于作者多年实战咨询、授课经验，通过全面、落地的理论和方法来指导企业采购部门的管理与运营工作； 方法落地实操，图表丰富，易学易用。不懂管理供应商，不懂控制和减低采购成本，不懂规划和运营供应链？本书以113张图、42张表、60个案例、20年实践经验，告诉你答案！ 行业人士倾情力荐！不管是大型集团，还是小型企业，采购部门的职员到领导，能从书中找到适合自己的方法，是管理供应商的专业指南。