正版 助人专业督导 [英]彼得·霍金斯,[爱尔兰]艾斯琳·麦克马洪 人

第 一章 导论：“恰到好处”的督导和时代的挑战 001 导论 001 “恰到好处”的督导 002 处理和输出痛苦的“木桶理论” 005 督导面临的新挑战 006 更大的需求 007 对服务质量的更高期望 007 更少的资源 008 大分裂 008 我们应该如何应对这些挑战 013 结论 014 第 一部分 受督导者的视角 第二章 反思实践者的七种能力 017 导论 017 反思实践者的七种能力 018 学习与反学习 018 反思 021 从行动到反思 021 从反思到预先反思再到行动 022 具体化学习 023 建立关系 024 合作 025 维持复原力 026 压力 026 倦怠 027 反思性练习：映射你的资源配置系统 028 了解自己更深层的动机 029 隐藏的动机 030 探索我们的核心信念 033 结论 034 第三章 成为一名有效能的受督导者 035 导论 035 通过督导获取资源 036 安排你需要的督导并承担适当的责任 037 签订协议 038 评估你的督导师 039 接受督导的障碍 040 过往的督导经历 040 个人压抑和防御惯例 040 面对非常不错的困难 041 角色冲突 042 评估 042 实践环节的障碍 043 接受支持的困难 043 组织上的障碍 044 自我督导和培养内在的督导师 044 从咨询记录中学习 045 结论 046 第二部分 督导师视角和督导过程 第四章 成为有效能的督导师 049 导论 049 为什么要成为督导师 050 准备工作 051 很好督导师的素质、风格和胜任力 052 督导师的素质 052 督导师的风格 053 督导师的胜任力 055 协议 056 实际应用 056 职责和角色 057 督导会谈形式 058 边界 059 工作联盟 060 组织和专业情景 061 协商和审查协议 061 非正式督导安排 062 关注督导关系 062 建立适当的非常不错并关注权力动力 063 协议评价和反馈 064 伦理 066 督导师的职业生涯发展 066 结论 067 第五章 督导模型和地图 068 导论 068 什么是督导 068 督导的功能 071 发展功能 071 资源功能 072 质量功能 072 督导的形式 073 虚拟和数字化督导 074 督导模型 076 基于心理治疗的模型 076 发展模型 077 社会角色或过程模型 077 “第二代”模型 077 CLEAR督导模型 078 督导发展模型 080 水平1：自我中心 081 水平2：以当事人为中心 081 水平3：以过程为中心 082 水平4：以情景中的过程为中心 083 回顾发展模型 085 结论 086 第六章 督导中的七眼模型 087 导论 087 七眼督导模型 088 模式1：聚焦于当事人及其展示了什么和 如何展示的 091 模式2：聚焦于受督导者的策略和干预 措施 093 模式3：聚焦于当事人和受督导者之间的 关系 094 关注当事人的移情 095 从对当事人的无意识督导中学习 095 模式4：聚焦于受督导者 097 模式5：聚焦于督导关系 100 模式6：督导师聚焦于自己的体验 103 6a督导师-当事人关系 105 模式7：聚焦于工作的更广泛背景 105 7.1聚焦于当事人的背景 106 7.2聚焦于受督导者在其专业和组织背景下的 干预措施 106 7.3 聚焦于当事人-受督导者关系的背景 106 7.4 聚焦于受督导者更广泛的背景 107 7.5 聚焦于督导关系的背景 107 7.6 聚焦于督导师的背景 108 7.7 更广泛的背景 108 整合模式 109 将模型与发展的观点相联系 111 模型的应用、评论和发展 112 模型是有等级的 112 这种模型声称是整合的，事实上却偏向于一个特定的方向 113 模式7属于不同的顺序，需要包含在其他6种模式中 113 对模式8的需要 114 这种模型理论性太强了 114 这种模型没有循证证据 115 结论 115 第七章 应对差异：跨文化督导 116 导论 116 理解文化 117 文化取向 118 承认文化差异 120 跨信仰团体工作 122 在督导中发展对文化和其他差异的觉察 124 督导中的权力和差异 126 处理创伤时的督导差异 128 7种模式中的督导差异 129 模式1 129 模式2 130 模式3 130 模式4 130 模式5 131 模式6 132 模式7 132 发展跨文化督导 133 结论 134 第八章 伦理与法律问题：督导中面临的挑战和复杂情景 135 导论 135 伦理 136 法律问题 140 保密 140 对受督导者的实践承担法律责任 141 数据的保护与记录的保存 141 服务连续性的责任 143 违反伦理的情况 144 伦理两难困境 145 建立必要的抱持关系，管理挑战情景 147 挑战的类型 149 有竞争需求的利益相关人员 149 角色冲突 149 困难的边界问题 152 处理复杂的情绪感受 154 结论 156 第九章 督导师的培训与发展 158 导论 158 督导培训的目的与益处 159 成年人学习的主要原则 160 规划和设计督导培训 161 在开始督导前还是督导后接受督导培训 162 是组织单一学科还是跨学科的督导培训 162 学习活动的很好组合 163 核心课程需要涵盖什么内容 164 督导培训中的关键要素 166 督导师的干预技能 166 使用录像与人际历程回忆 167 伦理决策制定 169 跨文化督导 170 督导培训进阶模块 172 心理治疗督导 172 团体督导与团队督导 175 系统 结构督导 176 进阶督导培训 177 督导的督导 177 督导师培训与发展的评估和认证 178 个人自主的危机 179 非常不错制度化的危机 179 督导中个人与职业的持续发展 180 结论 180 第三部分 团体督导、同辈团体督导和团队督导 第十章 团体督导和同辈团体督导 183 导论 183 团体督导的优势 184 团体督导的劣势 184 团体督导的方式和重点 185 签订协议 188 在团体开始前签订协议 188 与团体签订协议 188 团体的结构 190 在团体督导中应用七眼督导模型 190 模式1：分享对当事人的回应 191 模式2：头脑风暴可能的干预措施 191 模式3：聚焦于当事人与受督导者的关系 191 模式4：探索受督导者的情况 191 模式5：聚焦于团体动力 192 模式6：受督导者作为协同督导师，分享自己的反应 192 模式7：探索更多的系统层次 193 运用所有7种模式：大家都来做督导 193 团体成员参与督导的其他方式 194 团体动力与阶段 194 同辈团体督导 197 如何构建同辈督导团体 199 结论 200 第十一章 团队督导和团队发展 201 导论 201 团队督导 202 高效团队的五大原则 203 团队督导的三要素 204 当事人工作的督导 205 团队功能的督导 205 团队在参与更大的机构或利益相关系统时的 督导 208 发展团队的不同方法 209 团队发展 210 团队建设 210 团队促进 210 团队过程咨商 211 团队教练 211 团队督导的阶段：CIDCLEAR模型 212 签订协议（初始阶段） 212 询问和诊断 212 设计和整个团队签约 213 督导团队：团队督导 六步法 213 步骤1：签订协议 214 步骤2：设置场景和背景 215 步骤3：探索团队的功能和动力 215 步骤4：探索更广泛的团队情境 215 步骤5：明确三方协议和意愿 215 步骤6：在团队和团队中发展出所需的转变 215 结论 216 第四部分 组织内的督导 第十二章 面向组织的学习型文化 221 导论 221 什么是文化 221 文化的水平层次 223 导致督导功能退化的组织文化动力 224 寻找个人的病态部分 224 过度警惕和官僚文化 225 “小心你的背后” 226 危机驱动 226 成瘾型组织 227 转变文化模式 228 创造一种学习和发展文化 229 让督导成为组织和专业人员的学习动力 231 回顾在督导中富有成效的学习 232 结论 233 第十三章 在组织中发展督导政策与实践 235 导论 235 第 一步：对当前的督导实践创设欣赏式 问询 236 第二步：唤醒发展督导政策与实践的兴趣 236 第三步：启动一些实验 237 第四步：探索并解决变革的阻力 238 第五步：发展督导政策 240 第六步：建立让督导师和受督导者能够持续学习和发展的流程 241 第七步：设置持续检核与回顾的流程 242 结论 243 第五部分 督导的发展 第十四章 跨行业督导的发展 247 导论 247 社会工作 248 心理治疗 249 心理学 250 护理 251 医学 252 健康相关专业 253 社会护理 253 职业治疗 255 教练 256 教育 258 其他健康专业 259 顺势疗法 259 法律 260 结论 261 第十五章 我们从“督导”中学到了什么——基于研究证据的回顾 263 导论 263 不同形式的研究和评估 264 督导研究的发展 265 助人行业参加督导如何使当事人受益 266 督导对提升专业能力的贡献 269 督导对员工留任、员工幸福感和心理弹性的 影响 271 督导中可能出现的问题 272 良好的督导实践 274 结论 276 基于研究的对受督导者的建议 276 基于研究的对督导师的建议 277 基于研究的对督导培训师的建议 277 对相关学者和研究人员的建议 278 第十六章 结论：以开放的思想和心态工作 279 译者后记 285

彼得·霍金斯（Peter Hawkins） ·英国雷丁大学亨利商学院（Henley Business School University of Reading UK）领导力教授 ·巴斯咨询集团（Bath Consultancy Group）名誉主席 ·过去 35 年来，他一直在帮助世界许多地区的组织将其战略变革、组织文化和领导力发展联系起来 艾斯琳·麦克马洪（Aisling McMahon） ·临床心理学家、心理治疗师和心理治疗讲师（都柏林城市大学） ·在 DCU 健康生活中心从事团体分析治疗实践 ·爱尔兰心理学会特许临床心理学家（专攻心理治疗） ·爱尔兰人文与综合心理治疗协会（IAHIP）认证心理治疗师和督导师

助人专业工作者肩负着他人及社会的信任，当事人往往会对其敞开心扉，所以专业工作者需要不断精进自己的技能，格外保持谨慎。正因为如此，助人专业工作者很容易出现职业耗竭，产生倦怠感，所以做好自我关怀也同样重要。而督导是可以兼顾这两方面的专业行为，但是目前在国内，好督导很稀缺。 本书作者结合自身多年的督导实践与研究经验，从督导双方的专业成长过程谈起，再转向督导的不同面向，即个别督导、团体督导、机构中的团队督导，一直到建立整个机构的督导与专业成长文化为止，循序渐进，引领助人领域专业工作者由点到面、由线到面，扩展自己的视野。对于受督导者，本书可以促进其思考自己的助人动机、督导动机及职业成长；对于督导师，本书可以促进其从更宏观的角度、从更高层次看待督导，让督导不因思路受限而困于一隅；对于组织机构，本书可以促进从日常繁杂管理事务中抬头，看到管理的另一个抓手，在促进员工幸福感的同时提升组织效能。 本书适合诸如心理咨询与治疗、社会工作、教育、养老、社会福利等行业的助人专业工作者。

·七眼督导模型创立者的专业诚意之作。 ·跨各种助人专业，适用范围广泛。 ·强调督导师和受督导者双方共同反思，共同为督导结果承担责任。 ·帮助受督导者了解自己的助人动机、督导动机。 ·放在更广泛的背景下，结合各利益相关方的情况开展督导。