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  • 餐饮连锁这样做 (日)渥美俊一 著;玲玲 译 著 经管、励志 文轩网
  • 新华书店正版
    • 作者: (日)渥美俊一 著;玲玲 译著
    • 出版社: 东方出版社
    • 出版时间:2016-10-01 00:00:00
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         https://product.suning.com/0070067633/11555288247.html

     

    商品参数
    • 作者: (日)渥美俊一 著;玲玲 译著
    • 出版社:东方出版社
    • 出版时间:2016-10-01 00:00:00
    • 版次:1
    • 印次:1
    • 印刷时间:2016-10-01
    • 字数:190千字
    • 页数:225
    • 开本:32开
    • 装帧:平装
    • 国别/地区:中国
    • 版权提供:东方出版社

    餐饮连锁这样做

    作  者:(日)渥美俊一 著;玲玲 译 著
    定  价:39
    出 版 社:东方出版社
    出版日期:2016年10月01日
    页  数:225
    装  帧:平装
    ISBN:9787506092241
    主编推荐

    内容简介

    所谓餐饮业是一个比任何政治家、任何制造业等都为社会做出巨大贡献的群体集团。而且,唯有ChainStore(连锁店)A才能实现。大部分餐饮店都只有1家店铺。即使已有10家、20家分店,在发展为50家时,也常常受挫。那么,这和真正的连锁集团有什么不同呢?真正的连锁集团有什么技术诀窍A呢?你难道不想了解吗?为解开这些谜团,首先必须知道连锁的社会价值。渥美俊一著玲玲译的《餐饮连锁这样做(图解服务的细节)》以有意欲开创连锁店新局面的人为对象,为以创立真正的连锁店为目标的人提出建议。

    作者简介

    渥美俊一,生于1926年。从东京大学法学系毕业后,进入读卖新闻社工作。1962年成立了连锁经营研究组织“PegasusClub”。1969年从读卖新闻社辞职,创办了日本RetailingCenter,正式开始了连锁经营咨询事业。目前为止,加盟公司有600家。通过这项事业,将包括零售、餐饮在内的约700家中小企业培养为大型连锁店。

    精彩内容

    目录
    序言
    第1章 构想和战略
    1 首先要提出明确的构想
    大型餐饮业为社会做出了巨大贡献
    使持续经营成为可能的是“人和钱”的对策
    目前不可行的东西,才是构想
    并非“现在的生意”,而要更换“交通工具”以做大
    首先是“学习”,“思考”是愚蠢的
    维持中小型的生意没有意义
    2 要理解、确立战略和战术
    所谓战略是指长期作战的轨道,20年至30年不会改变
    资金、资产对策和人才对策是社长的责任
    所谓经营战略是指顺应潮流的计划,l0年就应该改变
    经营战略是决定什么时候改变什么
    发现“本公司在技术上的落后”是战术的基本
    现在能做的“新事物”是花费20年至30年以上的战略的结果
    经营战略、战略、战术均由1人担当的话会半途而废
    企业规模由社长的关心之所在决定
    3 M&A的成功条件指什么
    目的是确保人才,企业文化需从头打造
    每13周回顾一次短期对策,以衡量长期对策的进展
    获得成功的条件始自消耗品的统一采购
    第2章 人才培养和制订评价体系
    1 明示有体系的职业计划是不可或缺的
    作为目标,首先要明确对社会的贡献度
    重要的是明确45岁前能习得的能力
    明确实现人生规划的步骤
    “店长:员工”的话,会造成人才的浪费
    必要的能力改变效率
    “聘请有能力的人当店长”的错误
    与其奖励创意,不如将经验法则作为经营准则传授
    用5年、10年后的管理能力拉开差距
    2 连锁经营应有的教育培训计划
    一开始就不要赞扬耍小聪明的人
    教育培训计划的同时,还要重视调动计划
    必要的4个资格考试制度
    信息公开、门户开放是不可或缺的条件
    3 应建立的评价机制和工资体系
    根本原因不是工资制度,而是生产效率低下
    极为模糊的劳动者评价机制和工资体系
    明确接近作业、制订工作手册是不可或缺的
    雇佣外国人的绝对条件是“接近作业”
    30多岁时重要的是教育费,而不是加薪
    数值责任制中被要求的数值因职位不同而不同
    优选的错误是店长的评价标准和低待遇
    4 区分物色人才对策的本质和成败与否的关键
    不要混淆物色人才和中途录用
    物色的人才即时成为战斗力,其成败两周可辨
    问题是不去寻找人才,而不是没有人才
    首先需要的是生产管理的lE技术人才
    不引入不同性质的技术就不能变革
    物色人才的对策由社长负责
    5 决定企业命运的是后任对策
    把视野放在30年后,然后开始准备
    第二任的工作比创业者更难
    为获取5项知识的调动计划
    仅学习社长没有意义,要获得广泛的职场经验
    不培养“阿谀奉承”型干部
    培养精通商品和作业系统的人才
    6 将比较店铺作为必修技术
    “参观学习”而非“视察”,必须明确两者的区别
    参观学习“比本公司发展更快的事例”
    首先从外面观察店铺,在店铺内要掌握作业流动线
    讨论时上司不要先发言
    全员必须有共同的认识
    第3章 连锁店组织的建立
    1 首先明确店长的作用
    企业组织是否是“年龄序列制”
    将营业额作为店长的职责是错误的
    任何时候过劳死都不足为奇的劳动环境
    通过能实现接近作业的作业指挥确保利润
    本公司决定工具、动作、顺序
    2 店长的责任、义务和必要的技术
    首先,数值目标是削减店铺的总人工费
    根据难易程度和熟练程度分配作业
    初步作业不由店长进行指导
    根据工作实际状况支付职务津贴
    3 地区经理应履行的职责
    竞争对策的责任人是地区经理
    店长履行本职的状况
    不能在同一地区内将店长升职为地区经理
    有能力的人能激活经营陷入低谷的地区
    4 监督员、视察员的职责
    监督员为社长直接管辖
    监督员的职责
    向现场准确传达社长意思的人
    监查和指导的前提是作业规则
    派公司“社宝”级人才担任视察员
    领导能力的真正含义
    第4章 业态、业态类型、开店对策
    1 业态的重点之所在
    与在顾客之间的人气直接相关
    最重要的主题是“自助”化
    从制订作业规则开始
    解决问题的出发点是进行的店铺比较
    顾客的“舒适度”是条件
    2 业态类型问题的本质是什么
    业态类型是指“以怎样的TPOS为目标”
    一种业态类型不能超过30年
    将“价格、味道、便利”做得充分
    业态类型不同,食品材料的进货渠道也不同
    生产效率是否有飞跃性的发展
    3 正确的增加店铺数量的方法
    各个成长阶段的课题
    “地方连锁”的数量很重要
    优势区域的本质是小商圈化
    ROA大力度优惠10%,投资周转1.5倍是原则
    比起销售额,更应关注收益率
    4 今后会受到关注的选址是哪儿
    大商圈型的选址,假说和验证都不成立
    商圈人口的考证需要在人口较少的地方
    郊外路边店之所以衰败是因为不够便利
    SC内开店应以室外型为目标
    即使是SC,商圈人口的考证也不可或缺
    第5章 商品和价格的本质
    1 适合连锁化的商品的条件
    大多数人每天都能轻松食用的东西
    商品因连锁而发生变化
    商品化的3个关键点
    怎样做到“美味”
    质量参差不齐的主要原因是供应商的供给力
    必须随着规模的扩大更换供应商
    没有“不合格标准”的话,质量就会参差不齐
    质量是科学问题而不是信誉问题
    判断标准的确立是质量对策的出发点
    2 为打造商品应努力的方向
    餐饮业容易陷入的“综合化”
    开发他人无法效仿的“1种特定商品”
    以“组合”为目标的菜单构成
    改革和废除需要10年的周期,要斟酌出1个品种
    首先做到能吸引任何人的廉价
    廉价地进货和加工的技术
    通过慎重的信息收集与生产者密切联系
    3 今后的价格标:住
    做到“不管便宜与否都会购买”
    不要说“比起便宜更期望品质”而抬高价格
    价格才是得到“顾客信赖”的源泉
    售价决定了目标店铺数量、商圈人口
    主力商品的存在是关键
    目标应是“行情三分之一的价格”
    4 食材对策的具体内容和努力课题
    降低价格是企业不变的努力方向
    首先获得批量折扣
    不可接近委托供应商和交易方
    经常重新评价,不厌其烦地说明
    提供与TPOS相符的品质
    公司整体共享信息,反复讨论
    第6章 采购对策和质量管理
    1 采购对策的具体内容
    打破业界常识的寻找资源的活动
    不能以原有的进货方式进行开发
    通过“开发进口”,在降低价格的同时打造独特味道
    “地产地消”不能促进生活水平的改善
    并非是“刚采摘的”就好
    明示产地的错觉
    2 商品开发负责人和采购负责人的任务
    餐饮业中发展最慢的领域
    采购负责人需要在全世界范围内调拨食材
    在各个负责的领域寻找新资源
    “商品化”指什么
    做到“一品大量化”了吗
    专业人士的定位
    3 对产业化来说不可或缺的中央厨房的确立
    日本缺乏真正的“中央厨房”
    以高技术维持高水准
    不需要“高性能”的硬件
    生产管理技术人员发挥专业人士技术的方式
    加工设备每10年需更新一次
    开拓利润的新作战
    HACCP体系的导入
    4 物流是维持品质的生命线
    成本的削减需看最终的结果
    确保果蔬的所有权归栽培地
    采摘后立即进行温度、湿度管理
    半成品的滞留会增加作业量
    物流对策不能仅考虑运费问题
    在1家店铺反复进行调查和实验
    不是不要批发商,而是利用其什么功能
    第7章 作业体系改革的要点
    作业体系的问题点
    作业体系改革是提高生产率的专享对策
    发现“本公司的缺点”是改革的出发点
    明确“接近作业”了吗
    作业和薪水密切相关
    源自无知和迷信的烹饪加工
    2 作业体系改革的出发点
    将“材料处理理论”作为着眼点是有效的
    减少人工工时需要7点改变
    建立“轻松完成的状态”
    通过机械化明白增加品种是无用之举
    3 作业体系改革的顺序
    改革由本公司直接管理、主导
    质量、数量的管理不可委托现场
    本公司规划小组最少进行2年的调查
    作业体系改革的基本原则
    比较以前的对策和将来的对策
    在采取人员削减对策前,重新审视作业体系

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