冷启动 安德鲁·陈著 借助网络效应实现用户病毒式增长 优步前增长副总裁、硅谷增长黑客专家教你搭建网络产品增长新框架 中信

1. 深化了大众关于“网络效应”等概念的表面认知，回答了“初创企业如何借助网络效应实现用户病毒式增长”这一关键问题。
2. 一本关于“网络效应”的入门读本，一套通用的“冷启动理论”核心框架，深入解析国际互联网巨头等典案例，手把手教你搭建网络产品增长新框架。
3.优步前增长副总裁、硅谷增长黑客专家历时三年的潜心之作，融合了其近20年的投资和运营经验。
4.“三五环”“半拿铁”播客主播刘飞，增长官研究院创始人、资深营销增长专家范冰，可能有戏首席执行官，网易、快手前运营总监韩叙联袂荐。
在数字经济时代，“网络效应”作为一种战略性力量，已经成为未来企业之间竞争的关键秘诀。这一概念被创业者反复提及，却缺少系统而深入的阐述。网络效应到底是什么？是什么让成功的网络蓬勃发展？你的产品是否具有网络效应？网络效应适用于有行业和领域吗？为什么网络效应难以被创造和扩展？苹果、谷歌、脸书、领英等如何跻身“10 亿用户俱乐部”？
作者在书中阐明了网络效应发展的5个经阶段：冷启动阶段、临界点阶段、加速攀升阶段、触达天花板阶段以及修筑护城河阶段。作者通过对领英、Twitch、Zoom、Dropbox、Tinder、优步和爱彼迎等公司创始人和管理者的采访，提炼出一套普遍适用的“冷启动理论”创新研究框架，解答了有关 “网络效应”的基础性问题，为初创企业从零开始、实现增长、建立品牌“护城河”提供理论指导和实践参考。
随着世界经济不断被重塑，我们越来越需要理解网络的力量，只有这样企业才能抵御新生网络带来的冲击，避免无效营销，才能在这场没有硝烟的商业竞争中杀出重围。
引 言 001
一部分 网络效应
一章 什么是网络效应 023
第二章 网络效应发展简史 035
第三章 冷启动理论 050
第二部分 冷启动问题
第四章 冷启动阶段——新产品进入市场重要的阶段 063
第五章 反网络效应——一股具有破坏性的力量 075
第六章 打造原子级网络是关键 083
第七章 吸引并保留困难侧用户 094
第八章 帮助困难侧用户解决难题 105
第九章 如何开发一款象产品 115
第十章 解决冷启动问题后的奇迹时刻 127
第三部分 临界点阶段
第十一章 可复制的发展战略 141
第十二章 邀请合适的用户群体进入网络 152
第十三章 为工具而来，因网络驻足 165
第十四章 为产品发布付费 178
第十五章 手动干预策略 191
第十六章 创新永不停歇 201
第四部分 加速发展阶段
第十七章 Dropbox 的加速发展阶段 217
第十八章 三效合一 228
第十九章 交互效应 235
第二十章 获客效应 248
第二十一章 经济效应 262
第五部分 触达天花板阶段
第二十二章 Twitch 面临的天花板问题 275
第二十三章 火箭发射式增长——T2D3 法则 288
第二十四章 市场饱和 299
第二十五章 无效点击率定律 313
第二十六章 网络抗议 322
第二十七章 用户集中涌入 335
第二十八章 网络拥塞 351
第六部分 打造护城河阶段
第二十九章 Wimdu大战爱彼迎 369
第三十章 良性循环与恶性循环 381
第三十一章 捡便宜策略 392
第三十二章 高举高打的失败 403
第三十三章 抢夺困难侧用户 414
第三十四章 捆绑销售 426
结 论 网络效应的未来 441
致 谢 445
尾 注 449
安德鲁·陈(Andrew Chen)，著，硅谷风险投资巨头安德森-霍洛维茨公司（a16z）合伙人，曾任优步前增长副总裁，硅谷著名增长黑客。
在他的领导下，优步平台的活跃用户从1 500万增加到1亿。发表过多篇有关产品、增长、营销和网络效应的博客文章，曾被《连线》、《华尔街日报》和《纽约时报》报道，影响了一众产品和营销人士。
这是一本来自真正的硅谷内部人士的图书。
《连线》
作者通过对Twitch、爱彼迎和Slack等30个界团队和创始人的采访，向读者描绘了将初创企业打造成一个大品牌所需的条件。
TechCrunch
这本书阐明了每个产品要取得成功所须经历的各个阶段，并说明了公司需要采取哪些措施来实现这些目标。
《福布斯》
有关网络效应和冷启动阶段增长的书籍并不少见，公开讨论的案例也很多，不过中文媒体中，能仔细拆解、展开论述海外产品的资料尚在少数。这本书用大篇幅分析了Slack、Dropbox、Twitch、Zoom、PayPal、优步等产品的故事，令人眼前一亮。除了正面论述，更多公司的失误决策，让商战的分析更加完整、更加有客观性、更加能给我们带来启发。
产品经理、“三五环”“半拿铁”主播 刘 飞
在“网络效应”已几乎快成为一种陈词滥调的今天，有一位兼具创投谈判桌两边经验的实战家，能为你从头开始娓娓道来，巨细靡遗地解释原理、昭示策略，实属可贵。它已经成为我的又一本案头常备参考书。希望这本书对你也同样有价值。
《增长黑客》作者、资深营销增长专家 范 冰
用户增长看似不像以前那么火爆，但其实是存量时代的企业经之路。作为增长方向的咨询顾问，我经历过很多真实案例，也有鲜活的感受。面对这个难题，本书提供了系统方法论，覆盖整个产品的生命周期，并辅以案例讲述，非常值得读者学习借鉴。
可能有戏首席执行官，网易、快手前运营总监，《超级运营术》作者 韩 叙
引   言
 
我还记得那是 2015 年 12 月一个周五的晚上，办公室里热闹  非凡。时间虽然已经是晚上 8 点，但在位于市场大街 1455 号的  优步旧金山总部宽阔的单色走廊里，有两块足球场那么大的场地， 布满 LED 节能灯、松木装饰、钢筋水泥。有些人在办公桌前静  静地编辑邮件，有些人正激烈地与异地同事在网络会议上争辩， 还有些人在白板上画着图表，组织团队成员在临时召集的务虚会  上讨论如何解决鬼才知道哪里冒出来的问题。有些同事两两结伴， 在办公区的大过道上来回走，有些人是在认真地讨论问题，有些人只是在闲聊。
在这个办公环境里，无论你看到哪里，你都能感受到优步业 务的全球规模以及其开发团队的国际传统。办公区的天花板上悬 挂着世界各国五颜六色的国旗。会议室的屏幕远程接入来自雅加 达、圣保罗、迪拜的同事的视频会议，而且有时会议是同时进行的！平面电视遍布整个楼层，按大型地区、国家和城市显示各项业务数据，方便业务团队监控进度。这种全球化的文化甚至渗透 到了会议室的命名规则中：靠近入口的会议室以阿布扎比和阿姆 斯特丹开头，在整个楼层的另一端则以维也纳、华盛顿、苏黎世结尾。
乍一看，优步可能只是一个其简单的应用程序—毕竟优 步的设计理念就是让用户一键叫车。在这种看似基本的用户界面 背后，实际上有一个复杂的全球性的运营体系，而这正是维持业 务发展所需的。这个应用程序建立在一个由无数小网络组成庞 大的全球网络的基础之上，而每一个小网络其实都代表着一个国 家或一个城市。每一个小网络都需要全年无休地启动、扩展，并且抵御竞争对手。
得益于我在优步工作的这段经历，我才能真正理解网络、供 需关系、网络效应，以及它们塑造行业的巨大力量。正如你想象 的那样，在优步公司工作总会起起伏伏，而且这里的起伏就如同 坐火箭和坐过山车，两者的速度和惊险融为一体。我把这段经历 称作“火箭过山车”，这个称呼完全符合一家在 10 年内从一个想 法到成长为一家小型初创公司，再到拥有 20 000 名员工的全球性大公司。
优步的全球化运营节奏紧张、结构复杂，大多数决策都直接 出自其位于旧金山市的总部。在优步总部办公区的正中央，有 一间用玻璃和钢材搭建的特殊办公室，它被大家称为“作战指挥中心”。
很多人都对这间办公室的命名感到不解—作战指挥中心这个名字并不符合优步公司以全球各地的城市名字命名其会议室的惯例。而且这间屋子也不像其他会议室一样可以随意被预订，有   的时候还会有保安在门口值守。那是因为这间屋子本质上就不是   拿来给大家平时开会用的。很多公司（美国国内或国外的科技公   司）都有“作战指挥中心”的概念。但大多数公司只是临时把某   间会议室改为作战指挥中心，让某个团队能够集中精力来解决   迫切的产品问题。当问题解决后，他们的作战指挥中心又会恢复   成普通的会议室。对优步而言，可能是出于它的特殊需要，这间  作战指挥中心根本不是临时的—这是一个 24 小时不间断运行  的专用场地。这间永久性屋子很大，里面搭了暗色的木质墙体， 安装了多台平面电视，放置了一个能围坐 10 多人的大型会议桌， 并且额外添置了沙发。一组红字数字时钟展示着新加坡、迪拜、 伦敦、纽约、旧金山等地的当前时间。由于优步的业务覆盖全球， 所以世界上某个区域的业务总会遇到需要处置的紧急情况，这就充分发挥了作战指挥中心的效用。
这一年 12 月，出了一个紧急状况，而且就发生在公司总部所在的旧金山市。
这是一场计划从傍晚 7点开到深夜的紧急会议，它在我们参 会人员的日历上都被标注为“NACS”，全称是“北美冠军系列 赛”，暗指会议议程侧重公司在美国和加拿大头部市场的运营状 况、产品路线图和竞争策略。这个会议实际上是公司首席执行官 特拉维斯 ·卡兰尼克（公司内部员工称呼他为“TK”）逐城审视整个业务的重要机制。
参加这场会议的有十多位公司高管和领导者，其中包括我自己、财务主管、产品主管以及关键的区域总经理。区域总经理负责管理优步公司大的团队，其组成了与司机和乘客打交道的地 面运营城市团队。区域总经理都被视为自己所在市场的首席执行 官，他们要为这个市场的损益负责，要为数千位运营人员的努力 负责，同时他们也是接近业务中棘手的问题的人。我在优步 代表的是司机开发团队—一个负责招募整个业务布局中稀缺 的“资产”优步司机的重要团队。这对优步来说是一项艰巨的任 务—优步在司机引荐项目上就投入了数亿美元，在付费营销方 面也花费了近十亿美元。为优步的网络增加司机人数，是我们发展业务重要的杠杆之一。
北美冠军系列赛会议每周都会开一次，每次开始时都会播 放一张熟悉的幻灯片：一张城市及其关键指标的网格图—追 踪排名靠前的 20 多个市场。幻灯片网格的每一行代表一座城 市，每一列代表收入、总人次、每周变化等数据。其中还包括收 取了“高峰溢价”的行程趟数占总行程趟数的比例，在这种情况 下，因为没有足够的司机接单，乘客被迫支付额外费用。如果出 现太多溢价订单，乘客就会选择优步的竞争对手。优步大的市 场，比如纽约、洛杉矶、旧金山始终会位居首，这些城市每一 个都能带来数十亿美元的年收入，而一些小城市，比如圣迭戈和 菲尼克斯，总是排在清单的尾部。
当天开会的时候，卡兰尼克身着灰色 T 恤、牛仔裤和红运 动鞋，坐在离数据屏幕近的位置。当他看到数据的时候，他从 座位上跳了起来，然后走近屏幕。他眯起眼睛，紧盯着数据。“好 吧，好吧……”他稍微停顿了一下，然后问，“为什么旧金山的溢价订单增加了那么多？怎么会比洛杉矶的溢价订单还要多？ ”他开始在作战指挥中心里来回踱步，问的问题也越来越多。“上 周司机引荐注册的人数有所下降了吗？营销渠道的转化率如何？ 这周是不是有大型活动？还是有音乐会？ ”会议室里的人开始发表意见，既是回答他的问题，也提出了自己的新问题。

由本地网络构建形成的全球网络

当时是我加入优步的一年，虽然我在其他公司也参加周例会，但是优步的周例会确实与众不同。首先，在例会上大家讨论每个城市业务情况的颗粒度就让我感到惊讶。举例来讲，当分析旧金山的业务状况时，大家会用 127 平方千米的城中心区与东海岸区、半岛区的业务数据进行对比。参加例会的都已经是高级管理人员，但他们讨论的颗粒度和详细程度令人难以置信。但这是运营优步这样一个复杂的超本地网络的要条件，在这个网络中， 供需关系由人口较多的社区和交通繁忙的“路段”决定，如海港区和金融区，而其他出行方式往往难以满足这些需求。
在周例会的数据表上，每一行都代表一个城市的数据，但更 重要的是，每个城市都是优步全球网络中的一个单独网络，需 要加以培育、保护并促进其发展。优步的基因里深深地刻印着在 超本地网络层面上分析数据的理念。我在优步工作的数年中，很 少听到以总和口径统计的数据，比如总出行次数或者总活跃乘客 数，除了在公司全员大会上作为一个虚荣的里程碑。大多数总和 口径的指标在这家公司的业务人员眼里都形同虚设。取而代之的是，讨论总是聚焦在某个独立网络的动态上，可以通过增加市场营销预算、对司乘人员招揽性的支出、产品更新或实地运营努力等方式，独立地对每个网络的动态指标进行上下微调。
北美冠军系列赛会议的主要功能是评估每个本地网络和全球网络的整体健康状况—优步当时的主要收入来源城市有 20 个左右，这个会议是确保对这些城市进行核算的核心手段之一。在此基础之上，更重要的是进行一步细化，把每个本地网络的数据都拆成两方来看，既看乘客方（需求方）也看司机方（供给方）， 要确保每一方的数据都健康，而且要确保双方力量相对均衡。如果溢价太多，乘客就会停止出行。如果溢价太少，司机就会下线，在漫漫长夜后下线。
分析讨论还在继续。我和其他几位能够参加北美冠军系列赛 会议的高管在过去的几天里一直都在努力研究一个假设。运营 团队告知我们，近几周以来，我们在美国本土大的竞争对 手 Lyft 公司的司机荐人数暴涨，这导致我们这边的司机成群 结队地倒向对手方。司机荐通常都会采用“赠送 / 获得”的激 励计划—公司补贴 250 美元给你，同时，当你的朋友注册为 优步司机时，你也将获得 250 美元。节假日期间需求的急剧上升 导致我们在美国西海岸地区主要竞争市场（主要是在旧金山、洛 杉矶和圣迭戈）的司机人数出现重大缺口。对乘客而言，这造成 的体验是差的—如果你呼叫一辆车，你等待司机的时间可能 比平时要长很多，有的时候甚至要等候 20 分钟，这也意味着更 多的乘客会取消订单。他们甚至会去查看优步竞争对手的叫车价 格和服务水平，然后转用竞争对手的平台。这种临时取消订单的行为会让优步司机很恼火，因为他们可能已经在接乘客的道路上开了几分钟了。如果激怒司机的次数太多，这可能会引起连锁反 应，因为司机很可能会选择当天不再接单，继而转投竞争者的平台。
在我们把业务困境讲清楚之后，卡兰尼克也变得更加紧张 和烦躁。他长叹一口气，然后说：“情况不妙啊，伙计们，大为 不妙啊。”正确的破局方案是什么？根据我们多年运营本地网 络的经验，有一种措施应该可以帮助我们快速找回供需双方的 平衡。正确的破局方案就是要从供给方开始，快速增加司机人 数，降低乘客等候时间，减少客户订单取消率，这就等同于要 给司机提供激励。“如果……我们在旧金山、洛杉矶、圣迭戈三 个地方推行 750 美元补贴 +750 美元返利的司机荐计划，会有用吗？”
这是一个超级大胆的提议，激励金额远远超出公司历史上任 何一次激励计划的金额。但当时旧金山、洛杉矶、圣迭戈三个城 市需要帮助。这些城市是同类公司竞争激烈的市场，我们需要 通过增加供给来迅速恢复平衡。卡兰尼克环视了一下房间，略微 停顿了一下，然后自己给出了答案：“肯定有用。这能吸引他们 的注意力。这足够让那些打盹的人醒过来！ ”他边说边笑，肯定地点了点头。
而其他一些人并没有那么急切地把奖金激励看作正确的破局手段。过去一年，优步在美国境内可谓风生水起，美国市场成了 其产生正向现金收入的主要阵地，但优步在中国新业务的竞争中， 虽然产生了令人难以置信的巨量订单，但是也造成了巨额亏损。
优步与滴滴出行展开了激烈的竞争—滴滴出行是优步在中国境内共享出行领域主要的竞争对手—光是在奖金激励这一项上优步一年就要消耗数十亿美元。我们开始探讨其他破局手段，包括如何改进显示预计到达时间，以及如何劝阻乘客取消订单。在不 提供金钱激励的前提下，我们还有其他手段能够调整不同网络的 业务平衡度。金钱激励是一种强有力的手段，但并非一的手段。大家的讨论开始循环往复，卡兰尼克看上去越来越不耐烦了。
卡兰尼克又开始在会议室里走来走去：“不行！不行！伙计 们，我们的司乘网络正在崩塌。我们须立刻止损……现在要的是行动！ ”他激动地用双手做着切砍的动作。“你们提到的其他措施也要做，让乘客在道路地图上都可以看到这些提示，但是这 封邮件这个周末须发出去。你们谁能帮我把这个事情搞定？ ” 他的这种果断来源于多年来激烈的市场竞争 —像 Flywheel、 Sidecar 、Hailo 等共享出行公司早就被挤出了市场—当遇到业务困境的时候须闪电般地做出反应。优步的团队对当地城市网 络的健康状况进行了快速、精确的监控和响应。这样一来，大家接下来要做什么就特别清楚了。
区域总经理一致同意由他们承担发邮件的工作，我则需要和自己的团队，也就是负责司机荐计划的产品 / 工程端的同事， 根据会议议定的事项来调整产品结构和相应金额。我们为在下周一之前交付有变更而下定决心狠干一场。我们在会议期间还讨论了其他一些需要跟进的后续事项，并且议定下周要再次碰头讨论。此时已经是周五晚上 10 点，我们当中很多人从一大早就开始为今天这个会议做准备。我步行回家，我住在旧金山的海斯谷附近，离公司只隔了几条街。回家之后我开始了“边看电视边发邮件”的例行公事，这一天差不多也就这样结束了。
这就是我一次参加北美冠军系列赛会议的体验，后来它成了我每周做的功课。这个专题会通常在周五上午 10 点左右开始，但有的时候也会在周二晚上 9点或周日下午 2 点，因为只有这些时段才能召集有需要参会的人。尽管参加北美冠军系列赛会议只是我在优步工作的一部分，但这个会议很快就变成了对我有教育意义的会议，它让我学会了如何从零启动网络效应，并促进网络效应的扩张。在后来的几年里，我很幸运能够在这个运营着优步大市场的核心团队中工作。我们每周讨论的问题都不一样。在北美冠军系列赛会议上，我们的注意力随业务需要而灵活转移，有的会议讨论了如何重新平衡西海岸地区的业务网络， 有的会议讨论如何确定产品功能的优先级以增加收入，有的会议讨论如何拓展新的区域，以及中间发生的有事情都会成为我们讨论的内容。
当我加入优步的时候，优步已经步入了正轨，但是我有幸在业务团队的前排，亲眼见证了优步团队带领公司取得活跃乘客人数达到 1 亿，拥有全球 800 多个市场，年收入达到 500 亿美元的成绩。这是我人生中一段难得的经历，每每想起我们当时取得的业绩，我都会感到无比自豪。公司的成长并不是自动发生的，其背后有数万人的团队努力应对全球范围内数百个市场的网络动态， 我们从与当地竞争对手的激烈交锋中吸取了有惨痛教训，因为这些对手也有自己强大的网络效应。我很幸运能在优步高速增长的时期进入该公司，我加入优步时正好是公司订单量处在曲棍球杆曲线开端的时候，而这条曲线在接下来的短短几年中就迅速向上翘了起来，业务取得了 10 倍以上的增长。

我在优步度过的美好时光是我一生都无法忘记的。我亲眼见证一家初创企业发展到拥有上万名员工、数百万名客户和数十亿美元收入的规模。我也亲眼见证了新产品从无到有，再迅速扩大规模，成为引领整个市场的主导产品。对我而言，这是一段具教育意义的旅程，在这段经历中我收获了很多一辈子都不会折损的友情—包括我现在仍然每周都联系的朋友。但在 2018 年， 我感觉自己应该离开优步了。优步在那几年经历了一些动荡，公司守卫者的大换血，公司经营的要原则也不再如之前那样充满创业精神。这些和我想要的都背道而驰，所以，为了自己人生的新篇章，我选择回归自己的本源：与企业家一起打造下一个头部企业，只不过这一次，我是一名风险投资人。