带出无数个销售冠军的阿里铁军大政委作品，深刻揭示阿里铁军的团建模式、目标设定、PK文化、制度保障等可执行的方法体系，实现团队业务和个人绩效的双重升级。阿里原直销总经理俞头，滴滴副总裁刘自成等推荐。
书名：铁军团队：上下同欲，凝聚情感，共享利益
定价：69.00元
作者：欧德张
出版社：中信出版集团
出版日期：2020-05
页码：292
装帧：平装
开本：32开
ISBN：9787521717464
◆获得阿里巴巴集团内外部大量好评，俞朝翎：原中供销售团队负责人，现酵母商学院创始人；刘自成：滴滴副总裁；汪永健：现中供浙江大区总经理；和阳：重读创始人，《阿里局》作者；陈亮：原阿里巴巴集团事务部大政委；林传科：高维学堂创始人；柯洲：笔记侠创始人；黄建东：阿里巴巴OD顾问等。
◆相关团队课程，13万订阅，630万次收听。受到万名学员深度好评，线上课程打分4.95分。
◆强悍的团队是企业营收增长的基石，深入企业内部培训上千家，如腾讯、京东、滴滴、去哪儿、西贝、海底捞、大众点评、人人车、猎聘、宁波银行、同程、亚朵等，帮助企业实现业绩增长。
◆阿里巴巴精神的亲历者，揭秘阿里内部团建机制。“倒立文化”“照片墙文化”“裸心会”“随时随地定位成功”“战斗文化”“PK文化。”一套有文化、目标、系统、执行的方法论，唤醒赢的本能、创造赢的状态、实现赢的目标，适合每一个管理者阅读。
马云曾公开评价，“阿里铁军”是阿里巴巴旗下勇猛彪悍、所向披靡的销售团队。在一个团队中，成员的性格、背景和经历存在差异，做事风格也大不相同，怎样才能快速拉近彼此的距离，打造一支高留存率、高绩效的铁军团队呢？在《铁军团队》这本书中，作为阿里铁军文化建设者之一的欧德张从“思想团建”“生活团建”“目标团建”出发，既分享了硬的制度保障，也分享了软的“心锚”定位，提出团队业绩目标不只是数字，更是挑战，赢不是结果，而是状态，只有经得起真正的业务、真正的战斗考验的人才，才具有真正的价值。践行这些理念的领导者，可以凝聚团队成员的共识并塑造成员的行为习惯，最终打造一支充满战斗力、凝聚力、文化渗透力的铁军团队。
第一章/从“虚”到“实”打造文化
文化打造的八大工具_003
文化打造的三个重要时期_017
培育文化打造的土壤_021
第二章/造梦想：塑造团队使命感
点燃个人梦想的因子_031
善用八大平衡轮圈进行激励_037
目标设定很关键_043
让企业使命关联个人使命_049
第三章/搭系统：如何充分运用组织中的隐形动力
系统良知的运作法则_059
运用系统动力进行管理_069
应用“六个盒子”诊断组织_077
运用“六个盒子”诊断案例_085
第四章/建团队：打造一个凝聚人心的组织
挑战权威，树立假想敌_089
随时随地制造胜利_093
发现员工的天赋_099
打开团队的心门：“裸心会”_109
下属辅导中的借假修真_115
建设干部梯队_133
第五章/打胜仗：让团队爱上“赢”的状态
思想团建：用故事凝聚情感_143
生活团建：玩在一起才能干到一起_149
目标团建：随时随地定义成功_155
阿里B2B广东大区历时10年的变革_165
战争启示录：打一场硬仗铸军魂_175
第六章/企业文化：集体人格的形成
企业文化的几个关键词_185
个人假设和共享假设_191
使命、愿景和核心价值观_201
企业使命和部门使命_205
企业在不同阶段打造文化的方式_211
阿里巴巴核心价值观的演变_215
第七章/制度容器：文化打造的制度保障
制定企业高压线_225
招聘：找到气味相投的人_231
价值观和业绩双轨制考核_239
阿里的组织保障：“政委”体系_251
番外篇/如何应对危机
危机处理是一种应变领导力_261
边反思，边行动_265
欧德张
2006年加入阿里巴巴，阿里铁军文化建设者之一，阿里巴巴启程学院培训项目创办人。曾任阿里广东大区副总经理和“大政委”，曾带领阿里巴巴大深圳团队勇夺全国第一。现任布道教育CEO、熊猫不走蛋糕联合创始人。作为企业文化领导力布道者，他曾为百度、腾讯、京东等上千家知名企业提供服务，曾帮助某行业龙头企业实现毛利率300%的巨幅提升。
酵母商学院创始人、阿里巴巴原全国B2B直销总经理俞朝翎
阿里在培养干部的过程中，既有独特的方法，也有独特的领导力提升方案。欧德张作为阿里铁军的中生代干部，对这些方法和方案进行了总结与梳理。这本书会对大家有所帮助。
滴滴副总裁刘自成
阿里中供的历史确实是一部波澜壮阔的画卷。其中有酣畅淋漓的战役，也有剑指天下的豪迈，更有铁血战士的柔情，老张曾经指挥且参与的战役也已成为经典。在这本书中，他以独特的胸怀和视角复盘了那些经典战役，意义非凡。
阿里巴巴浙江大区总经理汪永建
我和欧德张曾经在同一个战壕里战斗过，从一线销售到中供团队的核心高管，他的晋升速度非常快，这和他特殊的领导能力息息相关。经过一线实战历练，他成为阿里发展史上具有传奇色彩的一名管理者。
《阿里局》《阿里局2》作者和阳
老张带过业务，担任过“政委”，有战绩，有理论。这是他讲述领导力的书，值得一读！
阿里巴巴原事务部“大政委”陈亮
能够从一位优秀的管理销售的大将转岗“大政委”，并取得不俗的成绩，这在阿里中供铁军的发展史上并不多见。欧德张能够把对于两个岗位的深刻思考总结提炼出来，实属不易。
未名学院校长、美菜网·云杉大学创办者兼原校长刘刚
老张，既做过将帅，带兵打仗，也做过“政委”，凝聚团队，可谓文武双全。他厚重、通透，曾在阿里积极创新，为阿里外贸体系的建立做出了卓著贡献。
文化打造的八大工具（节选部分）
文化道具
文化道具的作用是借助“物”实现“心”的连接，从而达到“管心”的目的。最简单的方式就是在办公场所设置一些跟企业文化相关的东西，实现文化和信念的持续输出，在日常工作中一点一点地对员工产生影响。
例如，淘宝公司里有一面倒立墙。每当有新员工加入淘宝的时候，就会被人力资源经理拉到倒立墙那里去倒立，他会告诉新员工这是公司的传统。
我记得那个时候，淘宝的员工在见面的时候还会问彼此倒立的时间。就在这种轻松交流中，员工间的距离马上就拉近了。当然，倒立墙还有一个很重要的内涵，即淘宝希望员工都能够换个角度看世界。这就是淘宝的“倒立文化”。
阿里还有一条核心价值观——“团队合作”，所以在阿里有一个现象，即办公区域的墙上挂的照片基本都是团队照片。你去阿里参观，基本上不会看到个人照，连马云也大部分出现在团队照片中。
除了在办公场所设置一些与企业文化相关的东西，你也可以通过环境和空间设置来传达核心价值观。
所以，文化道具的价值就在于，领导者可以借助体现文化的实物，从很多细微的方面传递企业的价值观和文化，让企业内外的人都能感受到企业的特质。
需要注意的是，文化道具的选择要跟创业者的风格、主营产品以及业务模式相结合。
比如，受马云热爱武侠文化的影响，阿里的会议室多以“光明顶”“达摩院”“桃花岛”这类武林圣地命名。以QQ起家的腾讯则崇尚公仔文化，其标志性的企鹅形象就是借用生活在地球极端的企鹅，来展示其产品可以联络地球的两端，让沟通更加方便。其核心价值观也与动物有关，比如长颈鹿代表正直，海燕代表进取，犀牛鸟代表合作，鹦鹉螺代表创新。
虚拟组织
虚拟组织的意思是，在职场工作关系之外，寻求另外一种互信关系，比如朋友关系，以此连接情感，打造企业文化。
在罗德·瓦格纳和詹姆斯·哈特的《伟大管理的12要素》一书中，他们研究了1000万个企业员工和管理者，并从调查数据中发现，在影响员工满意度的12个主要因素中，有一个非常重要的因素——在企业中至少有一个好朋友。
怎么让员工在企业中至少有一个好朋友呢？比较容易操作的一种方法就是建立虚拟组织，用爱好连接员工。
企业里的部门通常是按照职能划分的，是垂直的，而虚拟组织是横向的。比如一些员工喜欢打羽毛球，财务部的人可以和采购部的人组成一个小队，从而加深两个部门之间的碰撞和交流，这样就有助于打破部门之间的壁垒。
在阿里，最大的虚拟组织就是“阿里十派”。员工根据自己的爱好，分别加入10个不同的“帮派”——电影派、英语派、摄影派、宠物派等。阿里官方对“阿里十派”的评价非常高，说它是“文化传播机”“快乐制造者”，高度肯定了虚拟组织的价值。
除了可以根据爱好建立虚拟组织，也可以建立与业绩有关的虚拟组织。
例如，当年我在深圳带团队时，销售个人单月最高业绩一直卡在70多万元，无法突破。我就向公司建议搞一个名为“百万俱乐部”的虚拟组织，只有销售额过百万元的销售才能加入，他们的照片会被放到“百万英雄榜”上，张贴在公司内。
当时的奖励方案也别具一格，因为公司奖励预算有限，我就建议奖励获胜的顶级销售办公楼下的两个停车位。
你肯定会问：“为什么是两个车位呢？”因为那样可以让他们横着停车，看起来很霸气，有面子。你可能觉得这个方案有点搞笑，但当时确实达到了效果：奖励方案推出的第二个月，就有4个销售业绩突破百万元。
所以，不要低估虚拟组织的作用。有时，文化就是这么一点一点对业务产生刺激作用的。
价值呈现
价值呈现的本质就是层层传递企业使命和愿景。
在层层传递的过程中，要让员工对各级的使命、愿景、战略等认知得更清晰，领导者需要把它们浓缩成一句句口号。
例如，我曾经给一家叫作天杨的公司做咨询，这家公司规模比较大，有好几个业务大区。公司老板跟我说，之前他想从江苏大区调几个人到别的区域，结果江苏大区的总经理不同意，因为他觉得自己培养出来的人最好用，如果调给别人，自己的业绩会受影响。
可以看出，公司和江苏大区之间存在目标不统一的问题，并且江苏大区的总经理过度关注绩效目标，甚至将分公司的优先级置于总公司之上。在企业中，下一层级的使命必须服从上一层级的使命，为上一层级的使命服务。
所以，我就问江苏大区的总经理：“你这个大区的使命是什么？”
当时江苏大区的总经理回答说：“把业绩做到最好。”
我又接着问：“除了贡献最好的业绩之外，你还能为公司做什么呢？”
他想了想，说：“为公司培养人才。”
对于一家企业来说，最重要的其实就是两件事，一是做事，二是培养人。
所以，我趁热打铁，对江苏大区的总经理说，培养人才不能只是嘴上说说。我提供了一个方案：培养人才要“软硬结合”，要注重企业使命和愿景的传递。
“硬”就是说企业要有制度保障，要将培养人才写入KPI（关键绩效指标）考核。“软”就是起个口号并喊出来，给员工打入“心锚”。
当时天杨的老板和江苏大区的总经理都赞同并愿意采纳这个方案。于是，我结合实际情况，规划了下一步行动。因为当时江苏大区的目标是人才培养和业务王牌，所以我为他们定了一个口号，叫作“天杨黄埔，王者江苏”，并让他们定制印有这八个字的文化衫，在年会的时候穿出来，呈现他们的全新面貌。
这样，江苏大区就成了传承公司使命和愿景的代表，也通过口号告诉大家，江苏大区将作为天杨的“黄埔军校”，为企业输出人才。等到老板下次再向江苏大区要人，江苏大区的总经理就不好意思拒绝了。
所以，在绩效考核方面，只有硬的不行，只有软的也不行，要软硬结合才行。
但我发现，很多企业都比较重视硬的制度的部分，而忽视了软的部分。其实，在层层传递使命、愿景的过程中，不仅仅是简单地将使命、愿景层层分解，与各级部门的业务相连，还要将它们提炼成口号。这样能够更容易给员工打入心锚，慢慢地让员工产生认同感和凝聚力。
传承布道
传承布道，即在企业里建立一个网络来传播文化。这个网络通常由老员工、标杆人物、高层和一线管理干部组成。
第一，老员工。老员工最适合传播企业文化。除了平时工作中以身作则之外，老员工还可以在培训新员工时宣传企业文化。对新员工来说，听领导讲企业文化的感受反而没有听老员工讲的感受深刻。
我至今对阿里的一个福建籍老员工印象深刻，他在阿里新员工入职培训时作为顶级销售发表了一段演讲。
一开始，他什么也没讲，就给我们看了一张照片，上面有136张车票。他让我们猜他花了多久才用完这136张车票。我们觉得起码要两三个月，结果他说他只用了一个月。那个月他平均每天拜访20个客户，最终签了三单。他用一个月的时间做了别人三个月才能完成的事情。最后，他说：“做销售，最重要的就是勤奋。”
那张贴了136张车票的照片和他讲的故事给我留下了深刻的印象。关键是，他仅仅是一个普通员工，这就会让新员工感到亲切，进而会提升自信——只要自己努力、勤奋，也可以像他一样成功。
所以，让老员工在培训新员工时传播公司文化，传达团队价值观，是一个不错的选择。
第二，标杆人物。在阿里，每年都会选出几位代表公司价值观的标杆人物。我们通常对标杆人物有三种称呼，即榜样、明星和英雄。
怎么界定和区分这三个角色呢？这需要领导者思考谁能代表企业的价值观。
在人们心目中，榜样是焦裕禄、雷锋这样的人，他们干得多，拿得少，呕心沥血，鞠躬尽瘁，死而后已。
企业在初创期一定要树立榜样，因为这个时候企业能给的福利不多，只能树立榜样，让其他人向榜样学习，鞠躬尽瘁。
当公司发展到能够支付更高薪酬的时候，领导者就应该把那些干得多、拿得多的明星树立为标杆人物。比如，一个月拜访600个客户的员工就是明星，我们要把这样的人的形象放大，让他们分享经验，和其他员工交流，让他们成为整个公司的明星。但是明星毕竟是少数，比较难树立，企业无法一直标榜他们。
其实，企业中最应该被标榜的是英雄。什么是英雄呢？《亮剑》中的李云龙曾说：“王牌飞行队出来的都是王牌飞行员，硬骨头连出来的都是硬骨头。”你会发现，英雄很多时候都是以群体形式出现的。大部分企业需要培养英雄，最关键的就是创造培养英雄的土壤。
文化就是培养英雄的土壤。
在阿里巴巴，如果一个地区出现了顶级销售，就会持续出现顶级销售。这其实就是土壤的力量。
我们应如何传播英雄的价值观呢？我认为，全员大会是一个很适合的形式。如果要标榜英雄，就让他站到全员大会的演讲台上。领导者要特别注意，你要逐字逐句审读其演讲稿，因为在员工看来，他代表公司发言，所以讲什么和怎么讲都很重要，不能让他随意发挥。
第三，高层。高层的示范作用很重要。任正非曾经去战乱的阿富汗和利比亚看望员工。那里的很多员工给任正非写邮件说：“任总，您别来了，这里正在打仗。”任正非则回复说：“我若贪生怕死，凭什么让你们英勇奋斗！”这就叫作高层示范，这对员工的激励作用非常大。
第四，一线管理干部。他们跟基层员工接触最多，也是最适合在日常工作中向一线员工宣传企业文化的人。他们可以通过日常管理或团建传递企业文化。
所以，公司应把老员工、标杆人物、高层、一线管理干部组织成一个传播价值观和企业文化的强大网络。
团队建设
团队建设可以分为三种。
一是思想团建。
思想团建本质上就是对团队成员进行思想教育，在信念层面激励他们。这涉及激励的黄金圈法则。你会发现，那些非常善于激励人的领袖，他们在激励别人的时候，都是在讲一件事情——Why（原因），即为什么而战、为什么要那样做，比如丘吉尔和巴顿将军，他们一般不讲What（内容）和How（方法）。
所以，在做思想团建的时候，主要应讲清两件事：一是为何而战，为什么要努力，为什么要奋斗；二是这件事和他个人有什么关系。我们要把使命、愿景、战略这些理性目标转化为感性目标，转化成梦想，然后将其灌输给员工。
有一次，我帮一家企业进行团建。当时，很多员工觉得相对于他们的竞争对手，公司的技术和产品都很落后，因此士气有些低落。于是我把电影《赛德克·巴莱》的一句台词读给他们听：“如果你的文明是叫我们卑躬屈膝，那我就带你们看见野蛮的骄傲。”这句话是赛德克族人面对入侵的日本人说的。影片中，为了节省食物，母亲和妻子为男人们准备好食物后集体自杀，孩子们在射完最后一颗子弹后抱着敌人跳下山崖。这就是他们的骄傲。
你看，这句话在两家公司竞争时，多么应景。我说：“是的，他们的App（应用程序）比我们的好，技术比我们强，钱比我们多，但是如果他们的文明是让我们卑躬屈膝，我们就要让他们看到野蛮的骄傲。”员工听了之后士气高昂，那个月他们的业绩达到竞争对手的70%，而之前只有30%。
所以，团队的潜力是无限的，当你掌握了真正的激励方法，就能改变人们的思想，激发人们的潜能，这就是思想团建。
二是生活团建。
生活团建就是让团队成员共同经历一些事情，从而沉淀感情。工作的激情源于生活，一个不热爱生活的人是很难带领人们快乐工作的，毕竟人不是机器。在进行生活团建时要注意以下三点：（1）释放点，就是大家要互相“裸心”；（2）甜蜜点，要设置一个能够让大家为之感动的环节；（3）记忆点，要留下可以记忆的内容，比如视频、照片或邮件。
以前在带团队的时候，我要求主管在每个月的团建中做到“三个一”，即一次聚餐、一次感动、一场旅行。当然，做生活团建的时候你要因人而异，带年长的团队成员去看纵贯线或张学友的演唱会，带年轻的团队成员去看话剧《活着》，带有活力的团队成员集体去踩动感单车，带文艺男女青年去大理、丽江旅行，你会收到很奇妙的效果。
三是目标团建。
目标团建就是带领团队达成目标。思想团建、生活团建都是为目标团建服务的。在实现目标的过程中，领导者需要根据战斗情况，植入信念和文化，激励团队。
要注意的是，打了胜仗固然好，但如果打了败仗，也要懂得从中寻找闪光点，找到另一种角度的“赢”，以激励团队，为下一次战斗做准备。
在日常管理中，思想团建、生活团建和目标团建需要持续进行，而目标团建，即带领团队打赢一场一场的战斗，效果是最持久的。
文化游戏
为什么年轻人喜欢玩游戏呢？因为游戏的两大特点十分吸引人。
一是游戏中有PK（对决）。所以，PK一定要成为企业里最大的文化游戏。
前段时间，我跟公司一位负责公众号的员工PK，看谁能先增加3000个粉丝，谁输了就请客。结果，她疯了一样写文章，渴望赢。所以在企业里，最值得引入的游戏就是内部竞争，形成一种无处不PK、无处不竞争的氛围。
二是游戏中有即时反馈。在游戏里，你打倒一个大BOSS（老怪）之后，马上就能获得奖励。在企业的文化游戏里，也要如此设置。最简单的即时反馈就是输赢的赌注，这时，设置什么样的赌注十分重要。
我曾给一家在线英语教育公司做培训，其老板因公司没有战斗力而十分苦恼。我问他们是否进行过内部PK，他们说PK过，但是依然没有成效。这让我感到很奇怪，为什么PK没能激起员工的斗志呢？
深入了解后，我才发现，他们PK的赌注是输了的男生做30个俯卧撑，女生做50个下蹲，而这正是问题所在。这个赌注实在无关痛痒，输赢对员工来说无所谓。
什么样的赌注才有挑战性，能让员工愿意拼一把呢？
举个例子，2003年，阿里有一场著名的PK，打赌的人是马云和阿里的“销售战神”贺学友。
贺学友是2002年的顶级销售。在给贺学友颁奖的时候，马云问贺学友，2003年他打算做多少业绩。贺学友说一天做一万元，一年365万元。
马云听了之后认为得加个条件，除了完成365万元的业绩外，老客户不能丢，续费率也必须达到一定的量，低于这个数字也算输。
他们的赌注是，如果马云输了，贺学友就可以在世界上任何一家餐厅吃饭，差旅费全报销；如果马云赢了，贺学友就要跳西湖。
最后的结果是贺学友完成了业绩目标，但是续费率没有达到目标。没办法，他就在一个晚上，当着众多同事的面跳进西湖。
从那之后，阿里巴巴的PK文化就轰轰烈烈地拉开了序幕。一个团队要想应对外部的激烈竞争，需要先在内部营造竞争氛围，因为外部对手是最不会对你心慈手软的，所以在内部锻炼员工的竞争意识和接受挑战的能力，他们才不会在激烈的外部竞争中乱了阵脚。
这就是“文化游戏”的价值，在内部建立竞争机制，锻炼团队的作战能力，也可以给予他们即时反馈，形成持续激励。
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