[正版]全2本增量绩效管理+产品研发管理 基于增量产出的管理体系 IPD产品研发管理 构建世界产品研发管理体系

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        本书在IPD产品研发管理的基础上系统阐述企业如何可持续增长，如何构建相互迭代支撑而不是“孤岛式” 或“烟囱式” 的管理系统，并通过增量绩效机制不断优化完善，让企业首先进行客户细分，定位优质增量客户，针对优质客户寻找解决方案和进行产品与技术研发，确定战略控制节点，聚焦配置资源并针对核心员工设计增量绩效，提升任职资格和能力，建立“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，并通过经营分析和预警让企业在不断解决优质客户问题的同时，不断纠偏，持续成长。本书可有效帮助企业建立系统管理思维体系，突破瓶颈，实现增量。

针对大部分客户分不清R＆D 中R( 技术开发) 和D( 产品开发) 的区别，面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发人员越来越多，越来越难管理等问题。中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享能力，不关心市场需求和基于核心技术平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标。本书将解决以上问题并对国内很多企业的战略制定和领导者管理能力的提高极有意义。

**章 企业战略的首要任务是活着 建立可持续增长机制

企业战略的首要任务是活下去，可持续增长；企业活下去，可持续增长必须选择优质客户，创新核心技术构建好产品，明确增量市场和客户及产品的战略控制节点，通过开放式预算聚焦配置资源，通过任职资格提升核心员工能力，通过增量绩效管理实现增效、减人、加薪并在核心竞争力上竞争对手。

**节 企业战略的首要任务是活着，可持续成长

企业战略的首要任务是什么

如何识别和规避影响企业可持续成长的短期行为

第二节 企业如何可持续增长

评估企业可持续增长的指标

企业如何通过四大财务指标的权重设计控制发展节奏

企业如何提升人均毛利 实现增效减人加薪

如何评估企业的核心竞争力

企业的可持续增长要同步构建六大体系

第二章 如何构建增量绩效管理体系

增量绩效管理以毛利作为分配及激励的基准，将目标、任务、预算、组织KPI与个人绩效（IPI）激励有机的衔接成为一体，通过分析客户投资寻找增量市场，通过开放式预算按比例给出费用，按产品线以增量计算公式分别实行费用包分包，增量越多费用越多，同时考核分层，公司考核产品线，产品线考核参与产品的各个节点，在指标设计上，设计个人分类IPI，建立在组织绩效提升的同时，鼓励产出线人员的独特贡献和增量，按增量进行核算和评价，并确保组织绩效和产品绩效提升的同时，员工收入根据能力和独特贡献匹配增长，是企业实现减人、增效、加薪，突破成长瓶颈必须建立的机制。

**节 为什么要建立增量绩效管理体系

企业在制定目标下达任务制定预算和指标时面临的问题

F公司执行增量绩效管理的案例分析

第二节 如何实施增量绩效管理体系

增量绩效管理的定义及内涵

实施增量绩效管理体系的步骤

第三章划分产品线和资源线，构建面向产出和能力提升的组织体系

为了有利于针对不同产品设计不同的费用包和增量财务模型，企业应该快速摒弃职能制，降低组织层级和考核层级，建立产品线和资源线，产品线负责产出，资源线负责能力提升和服务产品线，在目标制定、预算和绩效管理上分级，公司为一级，产出线（产品线和营销）为二级，产出节点为三级，以实现外部以客户为中心，内部以产品为中心，产品线对市场和财务成功负责，资源部门对人的能力提升负责的围绕产出的组织架构，同步以产品线和产出节点为核心，构建增量绩效机制。

**节 为什么要建立产品线和资源线

为什么企业越大越偏离客户

如何定义产品线

如何定义资源线

产品线和资源线在增量绩效管理上如何通过节点有效配合

第二节 如何建立产品线

产品线的设置原则和建立标准

如何划分产品线

如何建立产品线的内部组织

第三节 如何建立面向客户以产品为核心的公司组织架构

如何进行企业活动的组织分层

如何建立面向客户以产出为中心的公司组织架构

第四章 基于客户分类构建一客户一产品一策略一财务模型

建立产品线的目的是回归产品，有利于预算、绩效管理和资源配置，更有利于以客户为中心，但并不是所有的客户都是统一的策略和卖点及服务，更不是均等的配置资源。增量绩效管理要求选择市场容量较大的客户群，在产品平台基础上开发出满足其需求的产品，并进一步根据市场份额和毛利率进行客户细分，针对细分客户设计不同的产品和服务策略以及价格策略，进而根据卖点确定产品包，设计工具包、服务包、礼品包的组合，实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，以获取产品增量的财务成功和确保核心员工获得增量绩效。

**节  如何针对细分市场构建产品

如何评价产品的成功

如何选择要进入的增量细分市场

如何构建面向细分市场的产品开发模式

第二节  如何进行客户分类和实现“一客户一产品一财务模型一策略”

如何针对细分市场进行客户分类

如何实现一客户一产品一策略

第五章 如何制定三年规划、年度计划及设计增量目标和构建开放式预算及组织KPI

规划和目标制定及一级预算和组织KPI，必须联动，通过规划明确增量目标，并寻找增量路径，确定增量战略节点，通过开放式预算按增量比例配置预算，明确组织KPI，并分层分级的进行分解,尤其是增量战略控制节点，必须在预算及核心资源配置和增量激励上倾斜，以实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”，确保战略落地，同时针对未来的核心技术、新产品和战略客户设立战略补贴，强制投入，以确保可持续增长。

**节 增量目标规划和开放式预算及组织KPI制定流程

传统目标规划和预算及组织KPI制定面临的问题

增量目标和开放式预算及组织KPI制定的运作管理流程

各步骤概要说明

增量目标和开放式预算及组织KPI制定的业务执行流程

第二节 如何确定公司三年规划、年度计划及确定增量目标

如何确定公司的三年规划及年度计划

如何设定增量目标

第三节 如何进行开放式预算和增量式核算

开放式预算的定义

开放式预算的层次

如何制定鼓励增量的产出线预算

如何制定支撑增量产出的部门预算

增量开放式预算对各类人员的要求

第六章 如何设计增量薪酬结构和基于产出的绩效管理

绩效管理分为组织的绩效管理和员工的个人绩效管理，组织的绩效管理分三层，即公司的KPI、产品线的KPI和产出节点的KPI，这些KPI分解到核心员工的IPI，包括个人开关指标、组织指标、个人独特贡献指标、部门指标、防火墙指标。员工所有的薪酬激励都要分为来源和发放，来源由组织指标和增量确定，发放与个人增量绩效指标（IPI）的完成相关。员工的薪酬有十种来源，其中月度发放部分必须要保证员工的安全收入，核心员工还要保证归属收入。企业应该通过提升核心员工的任职资格，鼓励核心员工在组织贡献的基础上有独特贡献和增量贡献，同时针对增量活动特别设立绩效工资，以实现减员增效加薪的同时，同步实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的落地。

**节 基于产出的增量薪酬结构

传统的薪酬与绩效管理的误区及解决办法

增量薪酬结构定义

为什么要设置安全收入与归属收入

为什么工资包要设置年薪制

为什么要取消收入提成制而设置增量激励

为什么要设置KCP

为什么要设立持续增长奖

为什么要设立增量活动激励

第二节 增量薪酬结构与绩效管理的关系

绩效管理的四种模式和五种手段

增量薪酬结构与绩效管理四种模式和五种手段的对应关系

第三节 如何进行组织KPI和个人IPI的管理

KPI的分层及与IPI的关系

如何将组织KPI指标进行路径分解并明确到IPI

如何进行个人IPI考核

第四节 如何进行任职资格管理？

任职资格定义

任职资格与薪酬包的关系

任职资格的认证流程

任职资格的主要应用

第七章 经营分析和预警

经营分析和预警要求按开放式预算和增量核算公式的比例，在过程中根据实际完成的毛利确认各产出单元的虚拟利润，进而算出各产出单元和个人的预期可获得收入，同时通过经营分析和预警及时发现新的增量、及时配置资源，加大投入，对市场出现变化萎缩的业务控制资源投入，对发现的问题寻找路径，共同解决及时纠偏，以确保企业战略和增量绩效的落地。

**节 经营分析预警的定义和内涵

为什么要做经营分析和预警

经营分析预警常见问题

经营分析的方法和流程

第二节 如何进行经营分析和预警

如何建立预警原则

如何进行关联分析

如何进行问题定位

尾言及鸣谢

目录

集成产品开发管理是企业发展不可跨越的阶段1

集成产品开发管理以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过共享基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略，是企业发展不可跨越的阶段。

本章精华2

**节技术型企业的产出形态和商业模式5

问题思考5

研发有哪六种产出模式5

技术开发与产品开发的范畴7

如何划分产品层级和建立产品货架8

如何设计技术型企业的商业模式11

技术型企业商业模式如何升级演进17

第二节竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发模式20

问题思考20

传统的产品开发方式今天面临什么问题20

集成产品开发模式23

集成产品开发模式下产品开发与技术开发的区别25

集成产品开发的产品有哪三种表现形态27

产品开发包括哪四个范畴32

第三节如何实现集成产品开发管理模式35

问题思考35

IBM和华为的研发管理改革案例35

企业研发管理发展的五个演进阶段38

如何实现集成产品开发管理42

第 2 章产品战略管理47

产品战略要结合公司战略综合考虑市场、核心技术、平台、人员能力提升和资源配置策略，尤其是寻找增量市场和客户，设计增量策略，制订产品规划，其责任主体是公司总经理（CEO）而不是研发负责人。

本章精华48

**节产品战略制定是一个“W”形的流程50

问题思考50

产品战略规划分为哪三个层次50

产品战略规划有哪八个步骤58

第二节技术型企业和产品线的组织绩效指标60

问题思考60

企业组织绩效考核有哪三类指标60

产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么63

第三节企业获取利润的路径分析65

问题思考 65

企业做研发的首要目的是什么65

第四节基于利润区域的企业产品扩张原则68

问题思考68

如何选择产品开发的扩张路径68

如何对产品开发的资源进行配置73

第 3 章建立以产品为中心，面向客户的组织体系75

并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产品线和资源线建设并实施六大分离。产品线建设立足于产出，完成面向市场成功和财务成功的商业交付；资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养，完成面向CBB和产品平台的货架知识交付和面向人员任职资格提升的能力交付。

本章精华76

**节技术型企业的组织建设78

问题思考78

技术型企业组织建设的原则是什么78

技术型企业组织活动如何划分层次80

典型技术型企业的组织结构及六大分离82

第二节产出层的组织建设89

问题思考89

产出层的定义及五种项目表现形态89

产品管理下产出层的组织如何划分层次91

产品经理与项目经理的区别95

技术型企业的资源线组织建设97

资源部门经理与项目经理的区别99

第三节矩阵管理下产出层与资源线的关系100

问题思考100

怎样避免矩阵管理的多头管理问题100

如何实施强矩阵102

如何实施弱矩阵104

如何实施混合矩阵106

第 4 章建立从客户需求到产品路标规划的市场体系107

企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准竞争对手，在技术和客户关系上进行突破和**；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场部，以牵引和规划客户需求，快速形成产品，同时加强核心技术创新和基础研究以确保技术可控，确保持续领先。

本章精华108

**节如何区分营销、销售和市场111

问题思考111

市场、销售与营销的区别111

市场体系是衔接研发和销售的中场114

市场体系与产品管理和销售管理的关系116

第二节市场管理的流程及具体活动118

问题思考118

市场管理的总体流程118

市场管理的具体步骤和活动119

第三节需求管理123

问题思考123

需求管理包括哪四个步骤123

需求收集有哪些方法与手段124

如何进行需求分析126

如何进行需求分发及验证和实现127

第四节新产品开发路标规划及任务书形成129

问题思考129

产品开发如何选择要进入的客户群129

如何确定新产品的需求132

如何将客户的需求转换为产品功能的需求134

如何将功能和规格需求转变为技术需求138

如何确定新产品的路标规划及任务书139

第 5 章产品开发流程143

企业流程不能为流程而流程，必须将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销、财务管理、项目管理、质量管理和绩效管理等活动融入到产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理。

本章精华144

**节研发分为哪四类流程147

问题思考147

研发体系的四类流程147

企业研发的四类流程如何转化150

第二节全流程、全要素的产品开发流程152

问题思考152

产品开发的流程为什么划分成三级152

产品开发流程的阶段划分155

产品开发流程的一级流程框架156

产品开发的二、三级流程 158

第三节概念阶段流程161

问题思考161

为什么要有概念阶段161

概念阶段的目标、关注点和交付物162

概念阶段主要活动163

概念阶段注意的问题166

第四节计划阶段流程167

问题思考167

为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段167

计划阶段的目标、关注点和交付物168

计划阶段的主要活动170

第五节开发、验证阶段流程173

问题思考173

开发和测试阶段的目标、关注点和交付物173

开发、验证阶段的主要活动175

第六节发布阶段流程177

问题思考177

为什么要有发布阶段177

发布阶段的目标、关注点和交付物178

发布阶段的主要活动179

第七节老产品的生命周期管理182

问题思考182

为什么要有生命周期管理阶段182

生命周期阶段的目标、关注点和交付物183

生命周期阶段的主要活动184

第八节企业执行产品开发流程未能成功的原因分析及对策185

第 6 章产品开发的项目管理187

项目管理跟随业务分步演进，企业发展到一定阶段，要将单项目管理和多项目管理分离，单项目管理的责任主体是项目经理，多项目管理的责任主体是项目管理部，项目管理部的主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理，项目管理部经理要由熟悉业务的高管担任并赋予较高的职位。

本章精华188

**节产品开发项目的典型组织191

问题思考191

典型研发项目团队的构成191

产品开发项目经理的主要职责193

项目核心组成员的职责是什么195

项目经理如何对项目组成员进行管理196

如何进行分阶段的资源投入和开工会议199

第二节项目三级计划管理体系201

问题思考201

研发计划为什么要分三级201

如何进行研发项目一级计划的制订及管理206

如何进行研发项目二、三级计划管理211

第三节如何进行研发项目绩效管理214

问题思考214

如何对项目进行绩效考核214

研发项目绩效考核的注意要点216

第四节项目管理部如何开展工作218

问题思考218

项目管理部的具体活动有哪些218

如何进行项目分级221

如何进行项目排序221

如何进行资源配置管理222

如何进行项目经验数据库建设223

第 7 章技术管理和平台管理225

并不是技术越多越好，而是拥有核心技术和关键技术越多越好，企业预研必须基于核心技术和关键技术进行立体研发，反对核心技术和关键技术外包，一般技术和通用技术可以外包，同时，要建立平台和货架，基于平台和货架进行开发。

本章精华226

**节技术分类及管理策略228

问题思考228

产品开发与技术开发为什么要进行分离228

如何识别核心技术和关键技术230

第二节技术开发管理234

问题思考234

技术开发的流程分成哪几个阶段234

如何进行技术开发的项目管理236

第三节平台管理238

问题思考238

平台的定义及作用238

平台的形成过程241

如何鼓励和激励平台的开发247

第 8 章新产品开发的营销管理249

产品卖点、产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任。公司高层领导前期要多参与产品营销策划、设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售。卖点包括产品包、工具包、服务包和礼品包四个包的设计。

本章精华250

**节卖点分析及产品宣传策略252

问题思考252

怎样帮客户寻找购买产品的理由252

如何设计并整理卖点253

如何进行产品宣传255

第二节产品定价策略258

问题思考258

定价的误区及原则258

产品定价的步骤259

如何根据客户分类调整定价策略和商务策略261

第三节产品营销及推广策略264

问题思考264

如何进行产品营销及推广264

如何写销售指导书266

如何写售前胶片269

第 9 章产品开发的财务及成本管理271

研发人员要树立综合成本概念，综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低，同时在方案设计时，要综合考虑成本和价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求。

本章精华272

**节与产品开发关联的财务及成本活动有哪些274

问题思考274

财务管理在研发中的误区274

研发各角色应该关注哪些财务成本活动275

第二节产品经理的财务及成本活动278

问题思考278

产品经理必须完成的财务活动有哪些278

产品经理如何做虚拟预算表279

如何用财务指标进行研发人员的定岗定编280

第三节如何进行产品的综合经济成本控制282

问题思考282

产品的综合经济成本由哪些要素构成282

如何进行产品综合经济成本的过程控制284

第 10 章质量管理287

研发质量管理不是事后缺陷管理，而是综合考虑CBB、评审、测试和验证以及归零管理和人岗匹配五种手段在产品设计中构建质量管理体系，其责任主体是系统级工程师（SE）和评审责任人。

本章精华288

**节如何在设计中构建研发质量管理体系290

问题思考290

质量管理的误区及问题290

在设计中构建质量管理体系的六个要素292

质量管理体系的责任主体296

系统级工程师在质量管理中有哪些活动 296

PQA在质量管理中有哪些活动298

第二节如何进行评审299

问题思考299

为什么技术评审和决策评审要进行分离299

技术评审的原则及六个技术评审点是什么300

如何进行技术评审301

第 11 章产品研发绩效管理303

只有在组织绩效（KPI）成功的基础上才能谈个人绩效（IPI），预研人员、产品开发人员和研发职能部门人员的绩效考核指标和方法都有区别，应该通过任职资格、行为准则、PBC、组织KPI和个人IPI及KCP五种手段分别进行绩效管理和激励。

本章精华304

**节研发绩效管理的总体结构306

问题思考306

研发绩效管理要考虑哪些要素306

绩效管理有哪五种手段309

如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应310

如何进行组织绩效的分解311

第二节组织绩效考核的指标313

问题思考313

如何将公司级的考核指标按层级划分313

研发体系有哪些绩效考核指标318

第三节如何进行个人绩效考核321

问题思考321

如何进行任职资格管理321

如何进行行为准则管理324

如何进行PBC的管理326

如何进行个人IPI管理328

如何进行KCP的管理331

绩效管理的结果如何应用331

术语解释333

参考文献335

后记暨鸣谢和展望（**版）337

后记暨鸣谢和展望（第二版）339

附录341

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