[正版] 麦肯锡工作法2册 麦肯锡工作思维+麦肯锡极简工作法 麦肯锡问题分析与解决技巧 麦肯锡方法思维 职场成功励志

        店铺公告

  为保障消费者合理购买需求及公平交易机会，避免因非生活消费目的的购买货囤积商品，抬价转售等违法行为发生，店铺有权对异常订单不发货且不进行赔付。异常订单：包括但不限于相同用户ID批量下单，同一用户（指不同用户ID，存在相同/临近/虚构收货地址，或相同联系号码，收件人，同账户付款人等情形的）批量下单（一次性大于5本），以及其他非消费目的的交易订单。

温馨提示：请务必当着快递员面开箱验货，如发现破损，请立即拍照拒收，如验货有问题请及时联系在线客服处理，（如开箱验货时发现破损，所产生运费由我司承担，一经签收即为货物完好，如果您未开箱验货，一切损失就需要由买家承担，所以请买家一定要仔细验货）。

  关于退货运费：对于下单后且物流已发货货品在途的状态下，原则上均不接受退货申请，如顾客原因退货需要承担来回运费，如因产品质量问题（非破损问题）可在签收后，联系在线客服。

《麦肯锡极简工作法》

第 一章 如何快速而正确地分析问题

       分析指的是针对分析对象的状态与现象，进行追根究底式的归类。换句话说，分析是把比较混沌的现实，分成有意义的群组，然后再阐明其相互关系的一种脑力劳动。在大多数情况下，如果找不到发生不良状态的根本原因，那么采取的任何应对策略就只是一种紧急处理。也就是说，如果不能分析出产生问题的正确原因，就不能从根本上解决问题。

--麦肯锡公司咨询顾问 艾森拉塞尔

分析问题应从零开始

以事实为基础进行分析

逻辑树分析法

麦肯锡的新创公司分析法

第二章 如何收集信息并进行高效沟通

       在分析、探讨问题时，如果收集到的数据和信息是脱离实际的则像是盲人摸象一样，不能得出有效的解决方案。而高效沟通本身是一种技能，也是麦肯锡的咨询顾问充实、填补自己在专业领域上的空白以及获得客户、行业专家甚至是竞争对手的经验和知识的有效方法。

--麦肯锡公司咨询顾问 艾森拉塞尔

收集信息，应有序、高效和准确

通过客户访谈，收集有效信息

运用"30秒电梯法则"，进行简洁、有效的沟通

运用"知、感、行"进行高效沟通

第三章 如何提高逻辑思维能力

       逻辑思考是提出假设和结论，并将自己认为*好、*正确的方法，传达给对方并使其产生兴趣。我们与职场精英之间，只相差逻辑思考的能力。

--麦肯锡日本分公司咨询顾问 大岛祥誉

逻辑思考：分析、解决问题的基础

逻辑思考，要始终保持客观、理性

假设与结论，千万不能混为一谈

通过逻辑思考的训练，产生解决问题的新思维

以对方的立场，验证自己的逻辑

如何拓展自己的逻辑思维

培养逻辑思考的能力

第四章 如何推介解决方案

       麦肯锡公司从来不做推销而只做营销，那就是始终为客户提出一揽子可以确保解决问题的成功方案，这样可为公司带来持续不断的业务。而且麦肯锡公司总能在合适的时间出现，并与合适的客户一起合作，共同解决问题。

--麦肯锡公司咨询顾问 艾森拉塞尔

金字塔原理概述

金字塔原理之MECE分析法

如何写出金字塔式的文案

实施头脑风暴法，产生新思维、新方法

头脑风暴法的实施准则

让头脑风暴更为有效的方法

第五章 如何带领团队完成合作

       在麦肯锡公司，你决不会独自工作，而且让一个人独自解决一个复杂的项目问题也是不现实的，也无法满足麦肯锡公司对客户服务的高标准和严要求。每个人都是团队中的一员，无论是在前台负责咨询工作，还是在后台制定决策，公司的所有事情都是由团队共同完成的。

--麦肯锡公司咨询顾问 艾森拉塞尔

优秀团队的基本要素

合理选拔团队成员

团队的内部沟通

麦肯锡的层级管理

第六章 如何服务客户

       客户是麦肯锡维持运营的生命之水，没有客户就没有麦肯锡。这是麦肯锡人始终把客户放到第一位的原因。另外，麦肯锡的公司文化，强调的不是"为客户工作"，而是"与客户合作"。这样才能更大限度地调动团队的工作积极性。

--麦肯锡公司咨询顾问 艾森拉塞尔

打造卓越的客户体验

与客户团队的目标保持一致

让客户参与工作，学会与"讨债鬼"打交道

获得客户公司各方面的支持

第七章 如何高效地解决问题

       麦肯锡公司始终致力于解决客户的商业问题。解决问题不是你在麦肯锡做的一件事情，而是你在麦肯锡做的每一件事情。就好像你始终都在为每一件事情寻找能够改进的方法，而不在乎它以前是什么样的。

 --麦肯锡公司咨询顾问 艾森拉塞尔

解决问题之初始假设

简单至上，条理清晰

解决多个问题的基本方法

解决问题的思路

培养解决问题的框架型思考方式

解决问题的七步成诗法

第八章 如何提升个人能力

       就像世界上有了锁，就*然会存在与之相对应的钥匙一样，问题与解决问题的方法也是共存的。而如何找到*适合、*高效的工作方法，提升自己的工作能力，是每一个麦肯锡员工都要认真对待的问题。

--麦肯锡公司咨询顾问 艾森拉塞尔

不要杂乱无章地进行工作

提高工作效率，每天制作一个表格

培养分析及解决问题的能力

从简单到复杂，先摘好摘的果子

高效管理时间的技巧

优秀员工*备的良好工作习惯

第九章 如何防范危机

       解决问题的*高境界，不是仅仅着眼于解决过去发生的问题，而是在日常的工作中，积极寻找可能发生问题的潜在因素或不良状态，并将其扼杀在萌芽状态。也就是说，危机防范，是解决危机的*好方法。

--麦肯锡公司咨询顾问 艾森拉塞尔

如何从"分析"问题中发现危机

企业解决问题的3种防范类型

危机管理，需要防范潜在问题

问题防范的自下而上和自上而下法

后记

第 一 章    提高办事效率，从发现问题开始

问题的本质是期望与现实的落差   /  003

找出“真正的问题”/  006

所有的问题都可以归为三大类   /  010

恢复原状型问题：回到从前就好   /  014

防范潜在型问题：居安思危，未雨绸缪   /  017

追求理想型问题：一切为了改变现状   /  021

第 二 章    设置课题，明确自己为了什么而做

SCQA分析：从发现问题到设置课题   /  027

弄清问题的关键在于正视事实   /  030

不明白问题出在哪里，找“逻辑树”帮忙   /  033

草拟具体的假说，形成一个好课题   /  036

确立课题的五种方法   /  039

培养“MECE感”，课题不重叠、不遗漏   /  042

第 三 章    怎样把梳理信息变成你的强项

获得数据的常见方法   /  047

搜集一手信息，不轻信二手情报   /  051

误区：为了调查而调查   /  054

辨别“意见”和“事实”，有效整合所得信息   /  057

信息搜集越多越好吗   /  060

检查组织的硬件和软件情况   /  063

第 四 章    合理分析是麦肯锡工作法的精髓

逻辑思考是分析问题的基础   /  069

用“问题树”来验证假设   /  072

定量分析的三个模板   /  075

情境分析：预想几种最可能出现的局面   /  078

让竞争战略更清晰的“3C分析”/  081

用环境脚本法分析风险因素   /  085

第 五 章    思考对策应抓住问题的本质

用“空·雨·伞”思考法寻找对策   /  091

商业系统模型揭示获利方式   /  094

“AIDMA”模型呈现客户的消费决策流程   /  098

解决思路必须符合对方的认知   /  102

方案只选一个，但不能只想一种   /  105

提高方案被采纳的成功率的技巧   /  108

第 六 章    理性评估方案，减少决策失误

重视不确定性，避免一厢情愿的乐观   /  113

制定替代方案的评价条目和评价标准   /  116

用脚本/行动矩阵来评估各个替代方案   /  120

评估方案的风险与阻碍因素   /  124

假如只有一个提案，你可以这样办   /  128

第 七 章    如何在沟通谈判中提高双方的满意度

确定谈判的议程、人选、地点   /  133

明辨恶性谈判与良性谈判   /  137

在谈判时保持平常心的方法   /  140

合理让步是一种有效战术   /  144

在连续问答过程中施展的技巧   /  148

第 八 章    工作成败取决于细节执行力

麦肯锡人眼中的“败者之路”/  155

执行计划必须涉及的内容   /  158

一次专注一事，每天都要总结   /  161

根据上司的类型来调整工作方式   /  164

提高部下工作效率的好习惯   /  167

应对公关危机的“道歉启事”模板   /  171

第 九 章    用你的成果展示促使对方采取行动

用好三种信息，文案报告才会流畅有力   /  177

金字塔图表展示法   /  181

麦肯锡式演讲的基本套路   /  185

使用结论法的注意事项   /  188

提高报告说服力的简明技巧   /  191

第 十 章    协调身心是发挥实力的必要条件

不可忽视的“心身耗竭综合征”/  197

避开三种心理失衡的陷阱   /  200

破除“必须式思维”/  203

麦肯锡人不说“管它呢”/  206

重视成果，更重视压力管理   /  209

后 记       212

《麦肯锡极简工作法》

“30秒电梯法则”的来源

        “30秒电梯法则”是麦肯锡公司从一次沉痛的教训中得来的。麦肯锡公司在创立初期，曾经给一家非常重要的大客户提供咨询服务。等到咨询结束时，这家大客户的董事长在电梯内，向麦肯锡的项目负责人这样询问：“您能否简单地给我说一下目前的结果呢？”但项目负责人却丝毫没有准备，支支吾吾地回答了一些不重要的问题，结果，电梯门很快就打开了，这位董事长扬长而去。后来，麦肯锡公司因此失去了一位非常重要的客户。 

        此后，麦肯锡公司要求所有的员工，*须能在*短的时间内把事情的结果描述清楚，且要求凡事都*须直奔主题。就这样，“30秒电梯法则”应运而生，也就是我们要在极短的时间内，向对方传达出一些清晰、简洁、有说服力的信息。这是因为，机会转瞬即逝， 只要把握好“30秒电梯法则”，就会对我们的求职、工作等起到特别积极的作用。举例如下。

        1﹒用1句话简单介绍公司或者部门的年度营销报告。

        2﹒用1段话阐述公司品牌的定位和未来的发展方向。

        3﹒用3分钟表达商品销量下滑的主要原因，并提出相应的几个解决方案，然后让你的领导迅速做出决策。

        前面提到的方法，都要求我们具有简洁、清楚地描述观点的能力。因为如果我们连3句话都说不清楚，那么即使有再长的时间也可能依然会说不清楚。

“30秒电梯法则”的3个主要用法

        “30秒电梯法则”的核心就在于，当我们对问题进行简要叙述时，要把谈论的主题以及对方关注的核心问题进行突出、强调，并且迅速、有效地为对方表达，千万不能被那些无关紧要的信息所困扰。

        在如今快速的工作节奏中，懂得利用“30秒电梯法则”，也就是懂得运用清晰、简洁、富有逻辑的内容表达自己的思想，是极为重要的。其主要用法有以下3个。

        1﹒高度总结法。就是要抓住重点，把内容进行高度浓缩。

        2﹒激发思考法。如果有些问题在极短的时间内不能被阐述清楚，就可以抓住其中的几个亮点，引发对方产生兴趣，并为下一次的详细交谈打好基础。

        3﹒语出惊人法。我们常说，良好的开端就等于成功了一半，因此，开头*须要特别吸引人，像“晨钟暮鼓”一样警策动人。这样可起到使对方精神大振、竖起耳朵，并且想要继续听下去的作用。

        “30秒电梯法则”强调：凡事都要直奔主题和结果，要表达重点信息、忽略次要信息，从而为双方节约时间和沟通的成本。而且在通常情况下，人们在短时间内*多能够记住前3条，剩下的那些是根本记不住的，因此，凡事归纳*须在3条以内。

       找出“真正的问题”

       工作现状小检查

       你在工作中是否遇到过以下情况？如果有，请在括号里打“√”。每空1分，总分最高5分，最低0分。得分越高，说明你在工作中存在的问题越多；反之则说明你有良好的工作习惯。

       找不出“真正的问题”是最大的问题

       当商品在某个目标市场里卖不动的时候，不少公司会把问题归结为“市场形势不好”，决定退出该市场。可是，他们的竞争对手的同类产品往往能在该市场中畅销。

       由此可见，“市场形势不好”并不是导致销售失败的根本原因，“真正的问题”在别的方面。由于公司设定了错误的问题，推导出的解决方法自然也是错误的，结果注定要失败。

       找不出“真正的问题”，就不能解决问题。大多数人把寻找答案当成工作思维的起点。而麦肯锡工作思维有所不同，起点是找到问题，把“真正的问题”找出来后再去寻找答案。这样做的最大优点是不会在不必要的问题上浪费精力。

       麦肯锡解决问题的战略模型

       解决问题的战略模型是几代麦肯锡专家的智慧结晶，它主要包括以下几个部分：

       1．业务需求

       业务需求包括竞争需求、组织需求、财务需求和运作需求。所有的问题都是由这四个需求产生的。

       2．分析

       根据具体问题提出初步假设的解决方案，然后搜集分析相关数据，考察分析结果是证实还是证伪了假设，并向客户提出成熟的解决方案。

       3．汇报

       没有得到认可的解决方案毫无价值。向每一个相关者汇报自己的解决方案，让他们充分了解和支持你的想法。

       4．管理

       管理所在团队，满足客户的需求，解决各种问题，并且努力维持工作与生活的平衡。

       5．实施

       集中精力执行已经得到认可的解决方案，以合理的流程来排除各种阻碍，让方案得以顺利实施。

       6．领导力

       组织协调各方面的人力和资源来实施解决方案，做出正确的决策，就是领导力。

       本书接下来要讲述的内容，都是从麦肯锡解决问题的战略模型衍生出来的。所以，大家应该熟记这个基本的理论框架。

初学者常见的瓶颈

       以下是刚开始学习麦肯锡工作思维的人可能遇到的瓶颈，请对照一下自己存在哪种问题。如果没有，恭喜你；如果有，请根据个人情况选择有针对性的改进办法。

       经验加油站·麦肯锡专家有话说

       或许有人暗自忖度，所谓的“问题”，就是别人提供已知条件给自己。没错，确实有这样的情况。至少在学生时代，问题便是由教师提供的；而且所谓优秀的学生，是指能够针对教师所提出的问题，有效率地给出正确解答的学生。但是，在现实社会里，很少有主管会像教师布置作业一样来对待下属。没接收到问题就不会采取任何行动，这样被动的态度并不可取。解决问题的出发点就是要积极发掘出问题所在。

——麦肯锡公司前咨询顾问、日本高杉尚孝事务所代表 高杉尚孝

《麦肯锡极简工作法》

      《麦肯锡极简工作法》介绍了麦肯锡公司内部的工作方法——极简工作法，其中包括分析问题、信息收集、逻辑思考、推介方案、团队与客户合作、解决问题、提升能力以及危机防范等相关内容。通过阅读本书，能够让你成为一个好的“麦肯锡人”，并拥有强的竞争力。
《麦肯锡工作思维》
       本书主要为希望提高工作效率、平衡工作和生活的朋友而作，包含了发现问题、设置课题、梳理信息、分析情报、思考对策、评估方案、沟通谈判、执行计划、展示成果、协调身心等十个部分。广大读者可以先从检查自己的工作习惯开始，找出平时工作中存在的问题，然后再对照麦肯锡工作思维及方法来加以改进。