[正版]长期主义+亚马逊逆向工作法 套装2册 杰夫·贝佐斯 等著 管理

《亚马逊逆向工作法》★揭秘市值超万亿美元的亚马逊，可复制的工作方法和管理原则。★畅销近20个国家和地区，巴西、德国、意大利、日本、韩国、荷兰、波兰、俄罗斯、土耳其、乌克兰、英国、越南……★杰夫·贝佐斯的技术顾问、亚马逊前高管柯林·布里亚，亚马逊前数字媒体副总裁比尔·卡联袂打造。两人累计在亚马逊工作27年，深度参与亚马逊的重大决策。★“除了你们两个，我想不出还有谁能够把这本书写得更好了。” ——杰夫·贝佐斯★亚马逊工作法具有奇妙的分形性：任何规模的公司都可从中受益。★现在，它也可以成为你的工作法。《长期主义》★亚马逊创始人杰夫·贝佐斯作品★55年人生阅历+23封（1997-2019）致股东的信★深度阐述贝佐斯的人生信条、思维模式、经营哲学、管理理念……★DJ高手，都是长期主义者，而这个时代最知名的长期主义者，那就是贝佐斯
《亚马逊逆向工作法》
柯林·布里亚和比尔·卡尔于20世纪90年代末加盟亚马逊。在《亚马逊逆向工作法》一书中，两位长期任职于亚马逊的公司高管揭示和整理了驱动这家公司成功的工作方法和管理原则。凭借其加起来为亚马逊工作27年的经历——大部分时间都处于公司发展初期和创新阶段，催生了Kindle电子书阅读器、金牌会员服务Amazon Prime等里程碑式的产品和服务——柯林和比尔以内幕人士的身份讲述了亚马逊与众不同的工作法。
作者运用亚马逊“领导力准则14条”提供了经验和技巧，阐明了这些领导力准则如何有助于各个层级的决策，揭示了亚马逊公司文化的四大特征：客户至上、长期思维、渴望创新和运营卓越。
《亚马逊逆向工作法》是一套实用指南，是亚马逊公司的成长故事，也是作者对亚马逊工作法及其对他们个人生活和职业生涯影响的回忆。他们指出，亚马逊取得的巨大成功，源于其坚持定义清晰、执行严格的整套原则和实践。
《长期主义》
【放眼长期】衡量公司成功与否的最基本标准，是创造的长期股东价值。用户和股东的利益短期来看并非趋同，放眼长期，却会趋于一致。
【痴迷用户】公司的核心在于对用户痴迷，而不是对竞争对手痴迷。因为用户永远不会满意，也会带动你前进。但痴迷于竞争者的公司如果看到对手都在身后，会把脚步放慢。
【高速决策】决策分两种：1.单向门决策——决策不可逆转且事关重大，需要谨慎相待。2.双向门决策——做完决策之后如果事实证明有误，仍能够退回原处，则可以进行权力下放。
【找到人才】公司的成功与否，在很大程度上将会取决于吸引和保留积极进取的员工的能力，每一个人都必须从公司主人翁的出发点进行思考，因此也必须真正扮演起主人翁的角色。
《亚马逊逆向工作法》
序言-001
上篇 亚马逊工作法
上篇导语 -012
01构件：领导力准则与机制
机制：强化领导力准则-026
02招聘：亚马逊独特的抬杆者流程
个人偏见与紧急招聘的影响-041
抬杆者采用前的亚马逊招聘方法-043
抬杆者招聘流程-046
抬杆者的变通-060
抬杆者与多样化-062
选贤育能 -063
03组织：独立单线程领导模式
成长的烦恼：挑战倍增-067
依赖关系：一个实例-068
组织依赖-072
加强协调是错误的答案-074
NPI：组织依赖的初期解决办法-075
第一种解决办法：“两个比萨团队”-079
某些挑战依然存在-086
规模更大、效果更好——单线程领导者-089
回　报-092
04沟通：叙述体与“六页纸备忘录”
S-Team会议停用PPT-095
如何写高效的“六页纸备忘录”-099
“六页纸备忘录”的结构和内容各异-111
新的会议模式-112
作为协作的反馈-114
对叙述体备忘录的最后思考-116
05逆向工作：从最佳客户体验出发
试错带来成功-119
模型在哪里？比尔与数字业务的推出 -121
Kindle新闻稿-126
PR/FAQ的功能与益处-128
“新闻稿”的组成部分-136
“常见问题”的组成部分-138
推出产品？-143
06绩效：管理投入类而非产出类指标
紧盯业务 -148
绩效指标的生命周期-149
1.飞轮：投入类指标驱动产出类指标-151
2.选择正确而可控的投入类指标-153
业务回顾周会：指标付诸实施-161
绩效指标表解析-167
陷阱1：灾难性的会议-176
陷阱2：遮蔽信号的噪声-179
下篇 高效的创新引擎
下篇导语-182
07电子书阅读器Kindle
数字化转型-192
亚马逊数字媒体与设备的启动阶段-196
亚马逊：设备制造商？！-203
Kindle逐渐成形-211
08金牌会员服务Amazon Prime
增长的需要-220
免费配送1.0版——“超级省邮服务” -225
问题所在 -228
会员计划-231
巡视店铺-235
正式推出 -238
09会员视频服务Prime Video
Unbox：通往客厅的漫长、曲折道路上的失误-245
权限问题-251
寻找通往客厅的道路-254
大变局-256
智能电视（CTV）-259
会员即时视频服务：赠送的会员权益-264
LOVEFiLM：并未成功-268
交付端：设备-269
亚马逊：好莱坞制片人-271
10云服务AWS
影响因素 -277
AWS的启动-290
结　语　亚马逊之外的亚马逊工作法-296
附录一　面试反馈示例-301
附录二　叙述体备忘录的信条及常见问题样本-305
附录三　书中事件时间表-311
致　谢-314
注　释-318
《长期主义》
第1部分 致股东的信
1997年 一切以长期为重 _36
1998年 痴迷 _44
1999年 为长期打基础 _51
2000年 从长计议 _59
2001年 品牌形象是我们最珍贵的资产_64
2002年 造福用户就是造福股东 _70
2003年 长期主义思维 _74
2004年 关于财务的思考 _77
2005年 决策 _83
2006年 发展新业务 _87
2007年 传教士团队 _91
2008年 逆向倒推 _96
2009年 制定目标 _101
2010年 关键利器 _105
2011年 创造的力量 _110
2012年 内驱力 _118
2013年 “太棒了” _124
2014年 三大创见 _144
2015年 “大赢家”可以为诸多尝试买单 _158
2016年 抵御“第二天” _174
2017年 打造高标准公司文化 _182
2018年 直觉、好奇心以及畅想的力量 _200
2019年“善”用规模 _211
第2部分 生活与工作
01 一生的赠礼 _224
02 普林斯顿的关键一刻 _226
03 “我选我人生”：普林斯顿大学2010届毕业班演讲 _228
04 足智多谋 _233
05 我为何放弃对冲基金去卖书 _236
06 挖掘问题的根源 _240
07 创造财富 _241
08 Prime服务的理念 _242
09 放眼三年后 _244
10 亚马逊云服务的理念从何而来 _246
11 Alexa，人工智能，机器学习 _248
12 实体商店与全食超市 _253
13 收购《华盛顿邮报》 _255
14 信任 _259
15 工作与生活的协调 _261
16 人才招聘：你想要雇佣兵还是传教士 _263
17 决策 _265
18 竞争 _268
19 政府审查与大型企业 _270
20 气候宣言 _272
21 贝佐斯第一天基金 _278
22 探索太空的意义 _283
23 对于美国，今天仍是第一天 _299
杰夫.贝佐斯（Jeff Bezos）：毕业于普林斯顿大学，互联网巨头亚马逊公司创始人、董事长兼CEO，华盛顿邮报大股东之一。他于1995年创办亚马逊公司并于2年后带领公司成功上市。
沃尔特.艾萨克森：阿斯彭研究所（Aspen Institute）执行总裁，曾任有线新闻电视网（CNN）主席和《时代》（Time）周刊总编。他的著作有《史蒂夫.乔布斯传》《富兰克林传》和《基辛格传》等。
柯林.布里亚，在过去的25年里，领导了数字平台业务的发展阶段：早期初创公司、高增长的中期公司和知名的跨国公司。他曾在亚马逊（副总裁）、IMDB（首席运营官）和阿里巴巴旗下的大红市（RED MART）Redmart（首席运营官）等公司担任高级领导的职务。他与杰夫·贝佐斯并肩工作了两年多，担任贝佐斯的技术顾问。在此期间，亚马逊的几个关键业务得以构想和发展，其中包括亚马逊Prime、亚马逊Web服务、Kindle运营和亚马逊的Fulfillment等业务。柯林是一名技术专家，具有很强的综合管理能力，他在北美洲、欧洲和亚洲管理着广泛的业务，其中包括软件开发、供应链、物流、云计算、产品营销和广告销售。他目前担任多家公司的顾问，帮助他们成功地扩大了业务规模。他曾获得康奈尔大学授予的理学学士学位和运筹学工程硕士学位。他和妻子、两个孩子现住在西雅图。
《亚马逊逆向工作法》
“亚马逊领导力准则14条”的发展。
它们如何融入日常工作？
制约与平衡（机制）如何强化它们？
它们为何会提供显著的竞争优势？
你的公司如何运用它们？
* * *
亚马逊公司于1995年7月正式开业，当时只有几个员工，全部是由杰夫·贝佐斯精心挑选的。1994年，杰夫读到一篇报道，预测互联网用户的年增长率将高达2300%。他当时担任德绍公司（D.E Shaw）的高级副总裁，这家位于纽约的对冲基金公司专门利用复杂的数学模型，靠捕捉市场的无效性赚钱。他认定进军互联网是千载难逢的机遇，于是放弃了待遇丰厚、前途光明的工作，和妻子麦肯齐驾车一路向西，去创办互联网公司。
在前往西雅图的途中，杰夫写好了商业计划。他发现图书销售服务水平低下，非常适合电子商务的几大理由。他写了如何为客户创造新的、富有吸引力的购书体验。首先，图书的重量较轻，大小基本一致，因而仓储、打包和配送容易且费用低廉。其次，现已出版的图书有上亿种，1994年仍在印刷发行的图书也超过100万种。即使像巴诺书店（Barnes & Noble）那样的超级实体书店，其库存图书也只有数万种。然而，网络书店不仅能提供实体书店销售的那些图书，还能提供任何在版的图书。再次，有两家大型图书发行公司：英格拉姆（Ingram）和贝克&泰勒（Baker & Taylor）。它们在出版社和零售商之间起着中介作用，拥有在版图书的详细电子目录，便于书店和图书馆从中订购。杰夫意识到，他可以将英格拉姆和贝克-泰勒公司建好的基础设施——图书仓库和图书电子目录——同不断发展的互联网基础设施结合起来，让客户能够找到和购买任何在版图书，并给他们直接配送到家。最后，网站可以利用技术手段分析客户的行为，创造独特的、个性化的客户体验。
第一代亚马逊人挤在三间小办公室里，楼上是改装过的地下室，那里原本堆满了街对面的军用剩余物资商店的积压库存。办公桌（包括杰夫的办公桌）都由木门改造而成，四英尺 见方，用金属页片固定。地下室的门是胶合板，挂锁算是亚马逊第一个“配送中心”的安保措施。地下室面积约为400平方英尺 ，原本用作当地一个乐队的排练场地，门上喷涂的乐队名字今天依然清晰可见。
如此近距离地工作，杰夫转个椅子或者把头探进相邻房间的门口，就可以“把脉”公司——从软件开发到财务和运营。他熟悉公司的每一位员工，除了写重要的软件，他还和员工们一起完成各种工作，让他们摸到门道。他从不羞于直言自己对工作的想法，逐渐将“
《长期主义》
第一章：
1997年
一切以长期为重
1997年，亚马逊公司跨越了许多座里程碑：截至年底，我们已经为超过150万用户提供了服务，收入增长838%，达到了1.478亿美元，尽管竞争激烈，我们的市场领导地位仍然得到了拓展。
然而，这只是互联网产业发展的“第一天”，如果我们执行得力，这也是亚马逊公司的“第一天”。在今天，电子商务为用户节省了开支和宝贵的时间。在未来，通过个性化服务，电子商务的探索进程会加速。亚马逊公司利用互联网为用户创造真正的价值，并在此过程中，希望建立一个经久不衰的品牌，甚至进入现有的大型市场之中。
目前，较大的企业尚在调动资源和寻求线上的机会，刚刚接触线上购物的用户们也有意愿建立新的关系，我们有一个机遇的窗口期。竞争格局仍在快速演化。许多大型企业已经带着可信、可靠的产品上线，并投入大量精力和资源来打造知名度、流量和销量。我们的目标，就是迅速巩固并拓展自身现有的地位，同时追求其他领域的电子商务机遇。在我们瞄准的大型市场中，我们看到了巨大的机遇。这种战略并非完全没有风险：这需要庞大的投资和果决的执行，来对抗那些特许经营中的老牌领军者。
一切以长期为重
我们相信，衡量公司成功与否的一个最基本的标准，便是我们创造的长期股东价值。这一价值是我们拓展和巩固自身现有市场领导地位的能力的直接结果。公司的市场领导地位越稳固，经济模式也就越牢靠。市场领导地位能够直接转化为更多的收入、更强的盈利能力、更快的资本周转速度，以及与此相应的更高的资本回报率。
我们的决策始终反映着这一专注点。首先，我们会用最能反映我们市场领导地位的指标对自身加以衡量，即用户和收入的增长、用户重复购买的频率，以及我们的品牌实力。为了着手打造一个持久的品牌，我们已经开始并将继续展开积极投资，从而对我们的用户群体、品牌及基础架构进行拓展和利用。
出于对长期的关注，我们的决策及权衡利弊的方式或许会有别于其他一些企业。因此，我们希望与大家分享我们在管理和决策上的基本方针，以便让作为股东的你们更加坚信，这种方法与你们的投资理念是相合的：
我们将继续坚持不懈地专注于我们的用户。
我们的投资决策要继续基于长期市场领导地位的考虑，而不是看短期盈利或是华尔街的短期反应。
我们将继续以分析的方式来衡量我们的项目及评估投资的有效性，放弃那些无法提供满意回报的项目，并追加那些表现最优项目的投资。我们要继续从我们的成功和失败中汲取经验和教训。
看到获得市场领导优势的充分可能性时，我们要进行大胆的投资，而不要谨小慎微。这其中的一些投资会带来回报，有一些则不会，无论成败，我们都能从中学到宝贵的一课。
在优化财务报表的表象和最大化未来现金流的现值之间，如果非要做出选择，我们会选择后者。
在（竞争压力允许的范围内）做出大胆抉择的时候，我们会分享我们的战略思考过程，以便让大家自行评估我们所做的长期领导力投资决策是否合理。
我们会努力精简开支，保持我们精益的企业文化。我们清楚，不断巩固具备成本意识的公司文化的重要性，尤其在一个容易出现净亏损的行业里。[ 1997年，亚马逊的净亏损为3100万美元。]
为了平衡对于增长的关注，我们也要注重长期盈利能力和资本管理。在这一阶段，我们选择将增长放在优先位置，因为我们相信，规模对于充分实现我们这种商业模式的潜能是至关重要的。
我们将继续专注招聘和留住那些多才多艺、天赋异禀的员工，也会继续通过发放股票期权而非现金来为薪酬加权，在早期尤为如此。我们深知，公司的成功与否，在很大限度上将会取决于我们吸引和保留积极进取的员工群的能力，这些员工中的每一个人都必须从公司主人翁的出发点进行思考，因此也必须真正扮演起主人翁的角色。
我们不敢贸然宣称上述内容就是所谓“正确”的投资理念，但至少这就是我们的投资理念，如果我们对自己既已采取和将会继续沿袭的措施都不明晰，那么就无异于玩忽职守了。
以此为基础，我们想转而回顾一下公司的业务重点、在1997年取得的进步，以及对未来的展望。
对用户痴迷
打从成立伊始，我们的重点就是为用户提供令人无法抗拒的价值。我们发现，曾经被誉为“全球等”[ 原文“World Wide Wait”，是对万维网“World Wide Web”的戏称。