[正版]华为战略财务讲义 何绍茂 著 财经管理实践 华为战略 华为核心治理架构 狼眼看财报 出版社图书

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7年亲历华为，6年理论总结，财经管理实践度公开披露！华为前副总裁刘江峰、徐昕泉倾力。

书名：华为战略财务讲义

定价：88.00元

作者：何绍茂

出版社：中信出版集团

出版日期：2020-04

页码：544

装帧：精装

开本：32开

ISBN：9787521716351

1.市场上写华为的书不少，但写华为财经管理的书很少，亲身经历者写的几乎没有。这本书是作者亲历华为7年，耗时6年总结，提炼出的华为战略财经管理之作。

2.作者既有华为集团总部经验，又有常驻中国区、海外的一线实操经历；既在华为大学高研班授课，又有亲身推行变革的落地实践经验。

3.华为前副总裁刘江峰、徐昕泉倾力，各界企业家、职业经理人、大型企业集团CFO、研究华为的学者、管理学家、智库创始人联袂背书。

在外界看来，2019年的华为处在多事之秋。然而，在华为创始人、CEO任正非看来，现在是华为好的时刻。

世界经济高低起伏，为什么华为却一路高歌猛进，持续增长30多年？

华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么？

在业务快速扩张过程中，如何把控风险并助力业务成功？

这是很多企业家关心的问题，也是这本书尝试回答和解决的问题。

这本书以华为的财经管理系统为中心，多方面阐述了集团战略、组织、治理、风控等内容，从经营管理者的视角，分为“高管懂财报”“高管懂组织”“高管懂战略”“高管懂财经”四部分。作者以财经为抓手，从管理哲学到落地实操，从集团战略层面到一线执行层面，从财经到业务，系统梳理华为的战略财经管理崛起之路。

序一从“非常落后”到“世界”//IX

序二下一个倒下的会是谁？//XIII

序三财经管理是华为需要解码的部分//XVII

前言//XXI

部分高管懂财报——狼眼看财报

章狼眼看财报（一）//003

楔子：江湖四雄//004

我隐迹江湖，但江湖仍有我的传说//005

存货与固定资产//005

政客：正经且刻薄//007

第二章狼眼看财报（二）//011

钱，是什么东西？//011

钱，从哪里来，到哪里去？//016

第三章狼眼看财报（三）//021

面子工程：利润表//022

风投：疯了似的投//025

财务杠杆效应//026

第四章狼眼看财报（四）//033

投资收益与资不抵债//033

非经常性损益：营业外收入和营业外支出//038

第五章狼眼看财报（五）//043

一首乐词引发的并购//044

品牌、无形资产与商誉//046

第六章狼眼看财报（六）//059

利润，是怎么来的？//059

万恶“盈”为首//062

第七章狼眼看财报（七）//077

三张表的内在逻辑//078

财报六看//082

第二部分高管懂组织——“以客户为中心”的流程化组织

章管理的核心：建流程、建体系、建系统//097

第二章业务有效运转的背后：良好的治理//103

村自为战，人自为战//112

第三章企业发展的目标：建设流程化组织//127

第四章华为的“川普日落法”：1130日落法，让流程越来越简单//131

第五章华为的组织演变史：因“时”而变//147

第三部分高管懂战略——面向未来的战略规划

章统一编制语言：拜师IBM，引进BLM//181

个环节：战略制定//185

第二个环节：战略解码//206

第三个环节：战略实施和监控管理//208

第四个环节：战略评估//209

第二章战略要有抓手：管理战略专题//213

第三章过程不能跑偏：战略审视管理

牵引财务结果：发布战略指引//215

第四章联通业务与财务的战略规划：“讲语文”与“讲数学”结合//219

规模//220

盈利//221

效率//221

风险//221

第五章蓝军机制：组织有序的红蓝军PK//223

谏言1：不能出售终端//228

谏言2：华为员工富贵化，20级以上员工的工资Overpay//230

谏言3：炮轰任正非“十宗罪”//247

第四部分高管懂财经

章预算管理：配置资源以对准战略//257

仰望星空：预算要承接公司战略//259

脚踏实地：预算要服务于作战，支撑经营目标的实现//263

面向客户：差异化资源配置，优质资源向优质客户倾斜//268

自我约束：一报一会，月度例行经营审视//270

经营基石：1500人的项目财务，激活经营单元//272

管理变革提升效率：每年改进5%//276

一张图看懂全面预算管理变革的价值融合点//281

财经也是生产力—“节流”增利10亿美元//284

把握战略控制点是做好战略投入预算的关键//289

滚动预测：“3个GAP，3个List”促业务闭环//292

构建和谐生态链：与供应商合理分享利益//299

管理不确定性：可以有异常，但不可以有意外//302

第二章账务管理：数出一孔，数据之美//309

5天出具所有报告//309

日不落结账：7个账务共享中心循环结账//314

对标格的监管标准，做真实的财报：财报内控//315

核算是战争指挥权//320

从“外蒙估”到“内蒙估”//324

走向公开：轮值CEO/CFO面向全球公开披露财报//325

第三章运营效率和影响力管理//329

“5个1”项目：经营视角驱动业务目标达成//331

清淤，挖土豆//333

洗盐碱地：功成不必在我//334

KPI管理：平衡短期多产粮食与长期增加土壤肥力//338

精确到天的高层日历管理：MC会议、AT会议、ST//343

重点工作管理//348

财经问题投诉管理//350

一杯咖啡吸收宇宙能量//352

打造财经的影响力：华为ICT金融论坛//355

第四章风险内控管理：从灭火到消防//359

监管工作基于风险，对准价值创造//360

不懂监管的代表不是好总裁：监管纲要，高管来学//363

三层防线：构筑华为内控的点、线、面/场//365

三角联动：伦敦、纽约、东京//369

三层审结：资金、账务、CFO组织//373

天堂向左，中兴通讯向右//373

第五章流程架构和签约授权管理//379

面向业务，贯通“纵横”//379

权力下沉，流程集成//383

财务权签，向下授权//387

第六章财经组织架构//391

面向未来：“非常落后”到“世界”的“经线”//392

“经线”组织要做化“云”为“雨”的催化剂//397

面向客户：支撑作战的“纬线”//401

全球布局的共享中心//405

第七章财经团队管理：打造铁血财经队伍//409

炸开人才金字塔：我们要的是哈佛、牛津大才！//410

导师制//414

任职资格管理//417

TIME模型：对财务代表的要求//420

关键人员管理//425

从二等兵到将军的“蒙哥马利计划”：EMT《20分钟》//441

激励管理：精神激励导向持续奋斗，物质激励基于价值创造//444

第八章财经组织能力建设//449

IFS变革：八年磨一剑，奠定财经的江湖地位//452

管中窥豹：海外IFS推行小记//456

变革成功靠什么//465

全球资源聚集地构筑“经纬线”能力：在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤//482

考军长：将军也要接受检阅//489

训战结合：仗怎么打，兵就怎么练//490

神秘的高研班//490

QCC管理：面向业务的课题研究//502

→曾任华为海外CFO、集团财经战略规划五级专家、华为大学高研班财经管理纲要金牌讲师。他曾原创系列文章《“狼”眼看财报》，在华为内网轰动一时，长期雄踞浏览榜。

→中国注册会计师、中国注册税务师。在华为工作7年，历经集团财经管理部、中国地区部等多个部门。集团总部结合、海外一线的财经管理经历，让他对华为战略财务有了深刻透彻的理解。

→2014年1月，登陆华为“微访谈”论坛（总第五期），成为华为集团财经体系登陆公司级访谈的高端财经专家。

→2015版华为大学高研班财经管理纲要优化小组成员。参与编写了华为大学高研班2015版财经管理纲要《经营管理论坛》教材，主编了高研班2015版财经管理纲要《财报分析》教材。2015年10月起，兼任华为大学高研班财经管理纲要系列课程讲师，是《财报分析》课程非常受学员欢迎的金牌讲师。

→先后应邀为中国联通、中国新高教集团、中国华戎集团、江西正邦集团、记忆科技集团等众多公司中高层授课。

序一从“非常落后”到“世界”

戈峻博士

天九共享集团全球CEO

苹果、英特尔、英伟达公司前全球副总裁

它是一家重新定义“中国‘智’造”的传奇企业，是《财富》世界500强中一个未上市的中国企业，是100%由员工持股、七成营业收入来自海外、创造了持续增长32年奇迹的企业，是中国仅有不多的企业……说到这里，我们知道：这家企业就是华为。

《财富》世界500强榜单无疑是衡量企业在市场中地位的证明。而华为是凭借怎样的内在力量连续10年位列榜单，且稳步提升2019年的第61位呢？除了从媒体公开的资料中了解到的创始人任正非的企业家精神、华为倡导的客户导向和奋斗者文化、华为的自散股份的股权激励等，我们也希望了解这家高度化的中国企业如何打造强大的核心竞争力，如何在竞争激烈的ICT（信息与通信技术）领域中存活并实现有效增长。

作为华为营业收入从1000亿元到7000亿元大跨越发展的亲身经历者，再结合7年海内外工作的实操经验，绍茂笔走龙蛇，六年磨一剑，通过本书为读者深度展现了华为的战略财务管理全景。这本书非常值得企业和管理者学习、借鉴。

绍茂文风清奇，起伏之笔犹如雾中桂林，烟雨朦胧而巅峰忽现，让我印象深刻。在读了他写的《“狼”眼看财报》系列文章后，我更是叹为观止：原来枯燥的财报可以如此性感和引人入胜。他以轻松幽默的如椽之笔，带读者领略华为的管理之大美、财报之简美、伤痕累累“芭蕾脚”之凄美，以及变革虽艰辛而终有所成之壮美。他将华为的管理哲学和一线基层实操相结合，深入解读企业管理者普遍关心的12个问题，于我而言，真有读来“于心有戚戚焉”的感受。

华为能在全球平台上实现“2B与2C齐飞，亚欧非共拉美一色”，全方位与爱立信、思科、苹果、三星等各领域巨头角力，除了得益于“以客户为中心”的业务扩张，“以奋斗者为本”的人性激发，我想还得益于进取而不失稳健的财经的保驾护航：高瞻远瞩的战略规划，能力构筑在流程上的系统打造，以及对成为“业务前沿存在”的不懈追求。

通过包括IFS（集成财经服务）在内的二十年如一日的持续变革，华为实现了财经的战略转型和资源的全球有效配置——从任正非早期痛批财务的“非常落后”到如今经线的“世界”。华为财经不仅是业务的“合作伙伴”，更是高管的“合作伙伴”：既有原则性，又有灵活性；既敢于坚持原则，又善于坚持原则；既能守住底线，又能助力经营，支撑高层有效决策。

华为的财经队伍也很有特色：海纳百川，广泛引入有业务背景的主官，形成了强固的钢筋混凝土体系。这样的团队构成的好处显而易见：既有业务的进取，又有财务的稳健；既敢“猛踩油门”，又能适时“轻点刹车”；在不经意间，实现业务更安全、管理更高效、发展更稳健。

我想，这也许就是华为所说的“静水潜流”吧？

华为正以持续创新为世界创造价值、创造幸福。对几乎每一家中国企业来说，华为的管理实践有巨大的参考价值，它是中国管理学的骄傲。

借用任正非的观点，“财经管理部要培养对业务作战实用的财务能力，扎扎实实地打好基础。有了基座，万丈高楼平地起”。这本书正是将华为战略和财务实务有机结合的实用基座，值得大家仔细品读和充分借鉴！

序二下一个倒下的会是谁？

解国光

中国节能集团有限公司总会计师、高级会计师

2012年，田涛和吴春波两位老师写了一本书：《下一个倒下的会不会是华为》，一时洛阳纸贵。

7年后，科普作家万维钢造访华为，现场访谈创始人任正非和众多高管，参观业界的人工智能云计算平台“Atlas900”。他不免惊讶于华为每年占比营业收入15%（高达150亿～200亿美元）的重金研发，不免惊讶于华为把全世界的偶然变成自己的必然，不免惊讶于华为强大力量背后的强大思想。

参观之后，他认为，真正需要具备忧患意识的其实是华为的竞争对手，是ICT领域的其他公司。而前面提到的书的书名，其实应该改为《下一个倒下的会是谁？》

生存看战略，经营看财务管理。

作为一家业务遍及170多个国家和地区的全球化公司，华为要想把账算清楚，算得快且准，可不容易。然而，华为的财务部门却非常淡定：3天出具月度报告初稿，5天出具终稿，10天出具年度报告终稿。

是什么秘密武器让财务人员普遍烦恼的报告，在华为出具得如此高效？

答案是横跨5个时区的7个账务共享中心，以及7×24小时的日不落结账。总之，华为有包括账务系统在内的强大财经系统。

2003年前后，由于华为稳居中国电子百强前列及利润，具有独特的奋斗者文化（不少媒体将其称为狼性文化），因此众多企业竞相学习华为，包括国有企业和民营企业。彼时，我在中国建筑设计研究院（集团）有限公司任财务负责人，开始关注华为。

2010年8月，我看着成长、才华横溢的小何正式加入华为集团财经体系，我对华为的关注不免又增加了几分。彼时，华为营业收入刚过千亿元，进入《财富》世界500强。8年后，其营业收入突破千亿美元，达7212亿元。华为进入2019年《财富》世界100强，排名第61位。

是什么让华为在千亿元营业收入的庞大规模下，仍能敏捷应对残酷的市场竞争，横跨2B、2C，取得全球企业跨领域少有的成功？这种成功是否可为其他企业所借鉴？

我想，除了任正非讲的“方向大致正确，组织充满活力”，华为还有一套稳健成熟的支撑系统。这个系统除了具有供应链、采购、行政等职能外，还包括关重要的财务系统。在华为，它叫财经体系。

战略解决“方向大致正确”的问题，侧重价值创造；财经解决“核算准确、驱动业务”的问题，侧重价值评价（指标度量）；人力

资源解决“组织充满活力”的问题，侧重价值分配。这就形成了价值创造—价值评价—价值分配的闭环，也实现了人—财—物的平衡。

华为的财务为什么叫财经？用任正非的话说，华为财经的“经”是除了技术方向外的“经”济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等。华为财经体系要从财务管理走向名副其实的财经管理。华为除了重视“经线”管理，还提倡“纬线”的管理优化：融入项目、融入业务、纵横打通，终实现端到端闭环。

华为的财经如何构筑不依赖于个人的组织能力？

这本书告诉我们：加强各个财务专业领域的建设，在垂直方向上打通；贴近作战组织，提供支撑，致力于成为“业务的前沿存在”，做业务的“合作伙伴”，在平行方向上实现合纵；经纬天地，纵横相依，业财一体。

若要选择一家标杆企业学习财务管理，那么华为无疑是选项，也许没有之一。华为财经的“经纬”线组织、战略财务、共享中心、风险控制、团队建设、能力构筑，有可圈可点之处。而作者融武侠、文学、政治、经济、历史于一体，共战略、组织、财经、理论、实操于一书，殊为难得。

如果我们潜心研究、积极实践，那么华为的财经管理也许不仅仅是“别人家的财务”。

序三财经管理是华为需要解码的部分

苗兆光博士

华夏基石管理咨询集团专家

我一直很期待一本能够深入浅出地把华为财经管理写透的书。华为强悍的组织力让众多企业管理者羡慕，太多的人想让自己的公司成为华为，太多的研究者想把华为的组织解码，变成人人可以获得的知识。作为一个长期跟踪研究华为的管理咨询从业者，我也是这“太多的研究者”中的一个。

不久前去世的哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森，在其天才般的著作《创新者的窘境》中提出，解码一个企业的组织能力需要从三个方面入手：资源、流程、价值观。如果企业能把这三件事管理好，就能具备较强的组织能力；如果企业还能把这三件事管理成一个整体，就能表现出的组织能力。有关华为价值观、流程管理方面的书籍，已经极为丰富；在华为关键资源管理方面，有关人力资源和客户资源管理的书籍和材料也相当丰富；但有关华为财经管理的书籍，却极为有限。虽然华为官方出版了《价值为纲：华为财经管理纲要》一书，但这些理念层面的描述对非华为的企业管理者来说，仍然缺乏可应用的质感。

财经管理对华为的成功关重要。自华为成立之初，任正非就非常重视财经管理在整个公司中的支撑作用，认为财经管理不仅要支持业务发展和扩张，还要对业务活动进行风险管控和合理监督。

众所周知，华为一度患有“资金饥渴症”，为了解决“钱”的问题，开创了很多做法：员工持股制度、与各地电信局成立合资公司、出售子公司，等等。这些做法对财经管理有很高的要求。但与大多数企业一样，华为也曾饱受“找不准财务管理尺度”的困扰。管狠了，会使业务失去活力；管轻了，又会引发大量财务问题。

华为的财经管理一度非常薄弱，用任正非的话说，是“非常落后”。财经管理既出现过严重威胁公司财务资金安全的事件，也出现过“在海外拿到了不少订单，但就是不清楚这些单子是否能为公司赚钱”的窘境，以于公司有几年时间出现了业务突飞猛进、利润却逐年下滑的情况。为此，华为曾于1998—2007年、2007—2014年两次实施了大规模财经管理变革，将财经管理深度集成于业务管理过程，从而实现了“业、财、人”的一体化。2018年1月，任正非在内部讲话中提到“财经在经线管理上已是世界，要加强纬线的管理优化”。

账能算多细，组织就能切多细，管理就能管多细。应该说，华为近年来实施的一系列以项目为中心的组织变革，无不受益于强悍的财经管理基础。

但关于华为财经管理的书很难写，难在华为的财经管理是深植于业务、与人力资源管理高度融合的。如果作者紧扣业务，就难免会停留在理念和战略层面，陷入抽象，大多数读者也会觉得“不解渴”；如果作者脱离业务，从专业方法的角度来写作，就会陷入大部分财务书籍身处的困境—枯燥而乏味，且不符合华为实际；再加上财经管理特有的专业性，写好财经管理，对作者的经历、经验、文字驾驭能力有很高的要求，这或许就是大多数财经作者望而却步的原因。

两年前，在一次中梁控股集团高层交流会后，我次听何总谈起正在写这本书，当时就觉得何总是少数能驾驭这一专题的人，心里却也替他担心如何深入浅出地把华为财经管理的精髓刻画出来。我对何总的经历、经验和文字感很有信心，在看到书稿时，感觉眼前一亮：原来财经管理还可以这样写！作者从高层管理的视角，将财经管理轻松融入战略、组织和业务活动，娓娓道来，专业而不乏诙谐，读者很容易就被带入华为的管理场景。

感谢何绍茂的用心之作。

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